林燕

摘要：職能部門是公立醫(yī)院的重要組成部分，負(fù)責(zé)行政管理相關(guān)工作，包括規(guī)章制度擬定、信息上傳下達(dá)、資源分配及調(diào)度等功能，目前公立醫(yī)院職能部門由于工作形式多樣化，部門間職能工作不能合理進(jìn)行量化考核，職能部門分配按照平均主義等形式開展，即便開展職能部門各部門職能工作考核評價(jià)及互評工作后，按照評價(jià)規(guī)則制定各部門、各崗位系數(shù)，但是在互評過程中，各部門間主觀意思過重，不能客觀、公正、公平反映各部門實(shí)際工作創(chuàng)造的有形及無形價(jià)值。本文著重討論公立醫(yī)院門診部績效考核模式探討，尤其在于該部門在醫(yī)院實(shí)際功能定位中界定為職能+臨床方式，在職能管理權(quán)限、多頭管理、績效考核方面進(jìn)行闡述;

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院;職能部門;績效管理;多頭管理;量化考核

【中圖分類號】 R197.3 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? ? ? 【文章編號】2107-2306（2022）07--02

公立醫(yī)院主要有臨床科室、醫(yī)技部門、職能部門、后勤部門四大版塊組成，其中醫(yī)院的有效運(yùn)轉(zhuǎn)離不開職能部門的行政管理、協(xié)調(diào)調(diào)度、資源分配、信息傳達(dá)、監(jiān)督等工作，職能部門工作對醫(yī)院的運(yùn)營、領(lǐng)導(dǎo)決策、服務(wù)品質(zhì)等產(chǎn)生了重要影響，門診部作為窗口部門，在行政劃分中屬于職能部門，在工作性質(zhì)類別屬于臨床科室，介于兩者之間，院級績效考核方案并沒有完全按照職能分配機(jī)制操作，可提取量化指標(biāo)的績效定價(jià)也未完全按照臨床考核指標(biāo)執(zhí)行，基于醫(yī)院整體績效考核方案的實(shí)施前提下，如何更好的體現(xiàn)門診部工作內(nèi)涵及員工個(gè)人價(jià)值，從內(nèi)部績效考核方面進(jìn)行考核方案調(diào)整，同時(shí)門診部人員類別也分為四大類，分別為護(hù)士、醫(yī)師、行政干事、導(dǎo)醫(yī)。人員類別多樣性，多頭管理，均導(dǎo)致門診部涉及管理權(quán)限、管理范疇、管理權(quán)重需要多方平衡方能體現(xiàn)勞動(dòng)者積極性及個(gè)人價(jià)值。

1. 門診部績效管理現(xiàn)狀

1.1 門診部工作性質(zhì)多樣化

門診部作為職能部門，與醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部等部門平行，對于醫(yī)院內(nèi)部負(fù)責(zé)整個(gè)門診部的管理及行政安排工作，同時(shí)協(xié)調(diào)各?？圃\區(qū)的協(xié)調(diào)、人員調(diào)配、信息傳達(dá)、督導(dǎo)考核等工作，在職能部門間負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、溝通、資源調(diào)配等配合工作安排。對外負(fù)責(zé)患者接待、咨詢、投訴處置、各窗口部門流程優(yōu)化、協(xié)調(diào)，承擔(dān)疫情防控三級預(yù)檢工作安排等，部門內(nèi)各崗位不同、分工不同、職責(zé)不同，對各崗位職工的專業(yè)、工作技能要求也不盡相同。

1.2人員類別多源化

門診窗口部門面向患者，承擔(dān)角色轉(zhuǎn)換為臨床科室，需要做好患者分診、接待、咨詢、指引、疏導(dǎo)、投訴處置、應(yīng)急處置等工作，各診區(qū)需要跟患者做好溝通解釋工作，協(xié)助醫(yī)師坐診，為患者答疑、解惑。分別由門診護(hù)士和門診導(dǎo)醫(yī)共同承擔(dān)門診常規(guī)工作安排，辦公室干事為門診部相關(guān)運(yùn)營數(shù)據(jù)分析提供支持，定期反饋數(shù)據(jù)，為部門決策提供依據(jù)。

從院級考核方案依據(jù)上，對門診部崗位除負(fù)責(zé)人之外進(jìn)行系數(shù)調(diào)整，其余崗位系數(shù)設(shè)置均一樣，但是從實(shí)際工作操作中，各崗位人員要求不盡相同，在專業(yè)技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、職稱上均會有一定限制，故在績效考核上需要進(jìn)行統(tǒng)籌考量;

1.3多重管理，職責(zé)權(quán)限不夠清晰

門診部從本職能部門人員管理中，受多部門雙重管理，如門診部護(hù)士在負(fù)責(zé)門診部本職工作開展同時(shí)，部分護(hù)理工作接收護(hù)理部管理，考核權(quán)重及職責(zé)不夠清晰，導(dǎo)致被考核者對崗位工作量化指標(biāo)占比不清晰，影響勞動(dòng)積極性。由于門診部承擔(dān)服務(wù)類工作，更多傾向于從服務(wù)、指引、流程優(yōu)化偏管理類的工作，護(hù)理工作以專業(yè)工作為主，工作分工不存在交叉，但是工作績效考核涉及部分交叉工作，包括優(yōu)質(zhì)護(hù)理內(nèi)容跟實(shí)際承擔(dān)工作本質(zhì)上有一定差異性;

1.4 醫(yī)技、?？瓶剖易o(hù)理人員管理效力差，未參與實(shí)際績效分配

門診部為職能部門，管理架構(gòu)在科級層面為二級管理架構(gòu)，科室主任，護(hù)士長、護(hù)士/導(dǎo)醫(yī)/干事，從護(hù)理層面管理架構(gòu)為三級管理架構(gòu)，護(hù)理部主任、大科護(hù)士長、科護(hù)士長，管理人員從門診本部人員延伸至醫(yī)技科室、專科門診護(hù)士，根據(jù)管理架構(gòu)劃分，醫(yī)技及?？谱o(hù)理人員本身承擔(dān)該科室護(hù)理及科室崗位工作，直接受科室主任直屬管理，績效分配及科內(nèi)工作考核重點(diǎn)由科室主任把控，門診部護(hù)士長負(fù)責(zé)管理輔助科室成員共計(jì)28人（未包含門診本部護(hù)理人員），涉及管理相關(guān)培訓(xùn)、考核、上傳下達(dá)、搶救車質(zhì)控檢查等工作，發(fā)現(xiàn)各科室存在問題僅能通過督促、提醒形式保證工作推進(jìn)及整改，未實(shí)際參與到績效分配中，實(shí)際產(chǎn)生效力不高，管理缺乏力度和激勵(lì);

1.5 輔助科室考核績效具體實(shí)際扣罰指標(biāo)不清晰

門診部護(hù)士長按照護(hù)理部考核要求，制定科級考核指標(biāo)，以月度考核形式上報(bào)，僅以分值扣罰形式上報(bào)，實(shí)際考核分值占院級考核分值的核算方式不清晰，同時(shí)月度扣罰各科室護(hù)理人員各項(xiàng)指標(biāo)對應(yīng)金額也不清晰，導(dǎo)致滿意度降低，針對該情況，科級護(hù)士長也將問題進(jìn)行反饋，實(shí)際產(chǎn)生收效甚微，嚴(yán)重影響人員工作積極性及參與性。

2. 門診部績效管理存在問題

2.1 院級對職能部門績效考核重視不足

醫(yī)院對職能部門績效管理重視不足，對行政工作重視性缺乏認(rèn)知，醫(yī)院內(nèi)部其它部門人員對職能部門存在偏見，認(rèn)為職能部門不能創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，門診部相對行政工作簡單，對專業(yè)技能需求不高。實(shí)際上在門診部開展行政工作及業(yè)務(wù)工作同時(shí)，門診量及投訴處置量均能反映門診整體的服務(wù)能力。在日常工作基礎(chǔ)上，還需要承擔(dān)院級臨時(shí)性工作任務(wù)，同時(shí)承擔(dān)新冠疫情防控工作，門診三級預(yù)檢工作，配置較多人力參與防控工作，保證疫情安全。弱化了門診本職工作，僅能保證常規(guī)工作開展，創(chuàng)新性工作開展受到一定影響。

門診部行政工作及管理范疇寬泛，實(shí)際承擔(dān)工作并不輕松。隨著醫(yī)療改革的不斷推進(jìn)，現(xiàn)代醫(yī)院管理制度對門診發(fā)展提出更高要求。管理也在逐步發(fā)展，對門診管理人員、專業(yè)人員均提出高要求。

2.2 績效考核指標(biāo)難以量化

門診部各崗位分工不同，工作側(cè)重不同，對崗位員工要求也各不相同，很難統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，部分崗位承擔(dān)工作僅能定性考核，不能量化考核，對承擔(dān)各崗位人員能力也需要進(jìn)行評估，能力不同產(chǎn)生效能差異化明顯。

2.3 崗位職責(zé)不清，交叉工作較多

門診部各職能崗擬定崗位說明書，崗位說明書存在交叉、不可量化內(nèi)容，對過于主觀籠統(tǒng)，不具有針對性。

3. 門診績效管理對策

3.1 明確各崗位職責(zé)，提高崗位適配性

明確門診部內(nèi)部各職能崗位成員職責(zé)，重新按照崗位要求擬定崗位說明，以崗定人，堅(jiān)持能崗適配原則，定期考核崗位人員的崗位適配性，提高工作人員適應(yīng)崗位能力，初期加強(qiáng)相關(guān)培訓(xùn)并考核，根據(jù)實(shí)際情況動(dòng)態(tài)調(diào)整;

3.2 建立多維度考核體系

針對門診部特定管理團(tuán)隊(duì)—護(hù)理團(tuán)隊(duì)成員，建立、健全考核體系，從質(zhì)控（搶救車、院感）、培訓(xùn)（院級、大科級、科級）、滿意度（內(nèi)外部）、禮儀規(guī)范等多維度進(jìn)行考核，重新梳理考核指標(biāo)及權(quán)重，提高成員參與科級工作考核積極性，同時(shí)在建立相應(yīng)考核維度、指標(biāo)前摸底通過問卷星方式進(jìn)行調(diào)研，收集群眾意見建議，對科室現(xiàn)目前考核指標(biāo)提出合理化建議，同時(shí)多次召開相應(yīng)績效溝通協(xié)調(diào)會，通過線上、線下方式征詢意見，重新調(diào)整考核指標(biāo)內(nèi)容，通過考核指標(biāo)約束工作人員行為，提高依從性、參與性，共同打造和諧門診護(hù)理團(tuán)隊(duì);

門診部本部人員管理，部門負(fù)責(zé)人不參與二次績效分配，僅開展員工績效考核。首先先從崗位成員的類別進(jìn)行考核，按照分層分級形式先進(jìn)行定級處理，分為三級，分別為技能崗、護(hù)理崗、勞務(wù)崗三級，按照勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境4個(gè)維度進(jìn)行評分，其中每項(xiàng)中均有子考核指標(biāo)分值進(jìn)行評定，經(jīng)過科室績效管理小組成員投票，核定各崗位等級系數(shù);根據(jù)定性指標(biāo)進(jìn)行核定考核系數(shù)，對照指標(biāo)核定所有成員考核系數(shù)，合并崗位登記系數(shù)，求得最終個(gè)人系數(shù)，該板塊內(nèi)容占總績效考核的50%，剩余50%根據(jù)實(shí)際各崗位考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。該考核方案全科宣講并取得科室績效管理小組成員全票通過，科室成員2/3成員通過，進(jìn)行運(yùn)行階段，每半年進(jìn)行回顧反饋，收集部門成員意見建議后，進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。

3.3 成本管控

門診部屬于職能部門，不能直接創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，仍屬于成本單元，故需要做好部門內(nèi)部成本管控，從庫房管理入手，做好出入庫登記，支出損耗分析，支出情況應(yīng)根據(jù)實(shí)際門診量有波動(dòng)，但是盡量減收辦公耗材由于人為原因?qū)е碌睦速M(fèi)和使用不到位，診區(qū)、辦公室、咨詢臺取用辦公物品做好適量取用，做好登記及備查。

3.4 建立績效溝通、反饋通道

績效管理為了調(diào)整部門成員工作行為，通過完成部門工作目標(biāo)配合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，績效管理考核方案需要與員工充分溝通，明確員工崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，部門成員根據(jù)考核情況可提出申訴和意義，建立雙向溝通交流通道，及時(shí)發(fā)現(xiàn)績效管理考核方案在執(zhí)行過程中存在的問題，不斷改進(jìn)，提高績效水平。

4. 結(jié)語

門診部是公立醫(yī)院職能部門不可或缺的一部分，充分調(diào)動(dòng)職能行政人員工作積極性，不同類別、不同層級人員根據(jù)優(yōu)勢發(fā)揮人力最大效能，建立公平公正合理的績效考核方案，才能提高人員的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，管理效能提高才能促進(jìn)醫(yī)院整體管理水平提高，提高核心競爭力，服務(wù)于內(nèi)部職工，更好的服務(wù)于廣大患者。

參考文獻(xiàn)：

尚浩 . 試析加強(qiáng)醫(yī)?；鸨O(jiān)管的途徑 [J]. 納稅，2019，13（19）：279-279.

黃春榮 . 探析醫(yī)療保險(xiǎn)基金的監(jiān)管機(jī)制 [J]. 勞動(dòng)保障世界，2019（18）：34-35.

宋莉莉 . 全面監(jiān)管理論下醫(yī)療保險(xiǎn)基金的安全與合理使用對策研究 [J]. 納稅，2018（11）：198-199.

楊林 . 今年醫(yī)保政策紅利真不少打擊騙保是頭等大事 [J]. 現(xiàn)代養(yǎng)生，2019（6）：9-11.

季茜茜 . 醫(yī)?；鸨O(jiān)管模式創(chuàng)新思考 [J]. 勞動(dòng)保障世界，2019（18）：32-33.

余本敏.臺灣地區(qū)護(hù)理管理與服務(wù)機(jī)制介紹 [J].護(hù)理學(xué)