梁 磊 馬克晶

在企業(yè)管理的五大基本要素中，財(cái)、物、信息要素分別與時(shí)間要素結(jié)合，形成資金流、物流、信息流，其流速的快慢節(jié)奏，關(guān)系到企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率與效益。但這四個(gè)要素均是被動(dòng)的；只有人這個(gè)要素才是活的，受心理和主觀能動(dòng)的影響。從某種意義上說(shuō)，企業(yè)管理就是管人，就是人力資源的管理，核心是績(jī)效管理（見(jiàn)圖1）。

圖1 企業(yè)管理對(duì)員工認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變

采購(gòu)過(guò)程在企業(yè)全力打造高質(zhì)量供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的進(jìn)程中的定位正在發(fā)生轉(zhuǎn)變，采購(gòu)計(jì)劃正從為庫(kù)存采購(gòu)轉(zhuǎn)向?yàn)橛唵尾少?gòu)，采購(gòu)實(shí)施正從一般交易管理轉(zhuǎn)向外部資源整合管理，采購(gòu)渠道正從一般買(mǎi)賣(mài)關(guān)系轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。未來(lái)采購(gòu)管理模式將更注重JIT準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)供應(yīng)，倚重與供應(yīng)商構(gòu)建雙贏的關(guān)系，側(cè)重供應(yīng)商績(jī)效的不斷提升。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)微觀環(huán)境轉(zhuǎn)變的背景下，鞍鋼股份公司原燃料采購(gòu)中心（簡(jiǎn)稱(chēng)中心）一直在探索升級(jí)和完善適合采購(gòu)過(guò)程新變化的績(jī)效管理體系。

1.績(jī)效基礎(chǔ)

鞍鋼原燃料采購(gòu)中心成立于2013年，是公司原燃料采購(gòu)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化管理平臺(tái)和集中采購(gòu)業(yè)務(wù)的執(zhí)行平臺(tái)，負(fù)責(zé)公司生產(chǎn)所需大宗原燃料的集中采購(gòu)供應(yīng)。在運(yùn)行的8年時(shí)間內(nèi)，中心已形成了成熟并持續(xù)改進(jìn)的采購(gòu)管理制度體系。中心現(xiàn)有專(zhuān)業(yè)采購(gòu)管理員工49人，設(shè)5個(gè)部門(mén)，分別為綜合管理部、商情部、礦石廢鋼采購(gòu)部、煤炭焦炭采購(gòu)部、合金有色采購(gòu)部。中心人員90%擁有本科以上學(xué)歷，均擁有基層冶煉生產(chǎn)工作經(jīng)歷和多年的采購(gòu)管理經(jīng)驗(yàn)。2020年上半年，集團(tuán)譚成旭董事長(zhǎng)到中心調(diào)研，要求中心以激發(fā)內(nèi)部活力為目標(biāo)，重構(gòu)績(jī)效管理體系，持續(xù)推進(jìn)創(chuàng)新變革，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)職能機(jī)構(gòu)的高質(zhì)量發(fā)展。針對(duì)現(xiàn)狀，中心深入研究，重新進(jìn)行崗位績(jī)效核定，采用創(chuàng)新思路和手段，推動(dòng)中心采購(gòu)績(jī)效管理體系上新水平。

2.績(jī)效工具

在績(jī)效管理科學(xué)的發(fā)展進(jìn)程中，衍生出各種績(jī)效管理工具。每個(gè)工具都有其優(yōu)勢(shì)、不足和適用性。對(duì)于組織或員工，平衡計(jì)分卡的顧客與財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是明確的，即顧客維度強(qiáng)調(diào)客戶(hù)價(jià)值，以需求為中心；財(cái)務(wù)維度強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值，為利益相關(guān)方實(shí)現(xiàn)增值。OKR法中的目標(biāo)指向更寬泛，關(guān)鍵成果的體現(xiàn)與目標(biāo)相關(guān)的資源配置效率，以及與平衡計(jì)分卡中的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度相關(guān)聯(lián)。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度則強(qiáng)調(diào)組織或員工能力的提升。阿米巴、合弄制采取矩陣型結(jié)構(gòu)，以項(xiàng)目為紐帶，強(qiáng)調(diào)組織縱向與橫向聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)普通員工的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)效與項(xiàng)目意識(shí)。中心針對(duì)傳統(tǒng)流程模式的弊端，以公司對(duì)中心的財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)為核心，擴(kuò)展中心經(jīng)營(yíng)效率的關(guān)鍵指標(biāo)，按相關(guān)方的期望分類(lèi)設(shè)計(jì)部門(mén)KPI指標(biāo)。對(duì)員工崗位績(jī)效實(shí)行目標(biāo)管理，將部門(mén)KPI分解為目標(biāo)，按崗位特點(diǎn)，以關(guān)鍵成果分解指標(biāo)和工作效率、工作合規(guī)性進(jìn)行綜合設(shè)計(jì)，充分體現(xiàn)員工為組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)和員工能力的成長(zhǎng)?？傊?，經(jīng)過(guò)對(duì)各績(jī)效工具的比對(duì)，探究了各績(jī)效工具的設(shè)計(jì)理念，最終決定在部門(mén)績(jī)效管理中使用KPI，在員工績(jī)效管理中使用OKR，在專(zhuān)項(xiàng)績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)使用績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議法。通過(guò)完整的目標(biāo)和績(jī)效管理邏輯與機(jī)制，將績(jī)效工具應(yīng)用到實(shí)際績(jī)效管理體系的各環(huán)節(jié)。

3.績(jī)效流程

3.1 績(jī)效方案

制定績(jī)效方案是績(jī)效管理的首要步驟和關(guān)鍵手段。好的績(jī)效方案可以在組織內(nèi)建立科學(xué)合理的管理機(jī)制，能有機(jī)地將組織利益和員工利益整合于一體。通過(guò)方案制定，中心從組織最高層開(kāi)始，將績(jī)效目標(biāo)層層分解到各級(jí)部門(mén)，最終落實(shí)到個(gè)人（見(jiàn)表1）。績(jī)效分部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，對(duì)于部門(mén)績(jī)效而言，采購(gòu)組織價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括降低成本能力、價(jià)值創(chuàng)造能力、資金風(fēng)險(xiǎn)控制能力、勞動(dòng)生產(chǎn)率四個(gè)方面，具體有煉鐵利潤(rùn)、成本、經(jīng)濟(jì)增加值、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)；綜合指標(biāo)主要聚焦技術(shù)質(zhì)量、運(yùn)行效率等生產(chǎn)過(guò)程管理方面，主要有質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、戰(zhàn)略采購(gòu)率等指標(biāo)。專(zhuān)業(yè)部與管理部的績(jī)效指標(biāo)有差別，體現(xiàn)了管理職能和創(chuàng)造價(jià)值方向的差異。

個(gè)人績(jī)效管理根據(jù)中心的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、策略和單位屬性，由員工自評(píng)與他評(píng)兩部分組成。員工自評(píng)部分采納平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)維度，根據(jù)員工崗位實(shí)際，對(duì)照崗位說(shuō)明書(shū)的要求及部門(mén)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值，明確每個(gè)目標(biāo)需達(dá)到可衡量的關(guān)鍵結(jié)果。他評(píng)部分采取部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和員工差異化評(píng)估的模式，即部門(mén)員工的他評(píng)由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)完成，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的他評(píng)由中心領(lǐng)導(dǎo)完成，這種層級(jí)評(píng)價(jià)體現(xiàn)了契約化目標(biāo)管理的宗旨。精準(zhǔn)核定的員工績(jī)效考核模式有利于體現(xiàn)崗位價(jià)值，拉開(kāi)收入差距，進(jìn)一步體現(xiàn)了員工收入能多能少的改革要求，由此形成的良性激勵(lì)機(jī)制，有助于實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目標(biāo)——持續(xù)提升組織的活力和競(jìng)爭(zhēng)力（見(jiàn)表1）。

表1 鞍鋼原燃料采購(gòu)中心員工崗位或部門(mén)績(jī)效分解

新績(jī)效方案有清晰的目標(biāo)地圖，把目標(biāo)分解到員工日常行為，同時(shí)有清晰的資源匹配和賦能計(jì)劃。組織的活力除了來(lái)自目標(biāo)和機(jī)會(huì)的牽引以外，在很大程度上是受利益的驅(qū)動(dòng)。只有使那些真正為組織做出貢獻(xiàn)的人才得到合理的回報(bào)，組織才能具有持續(xù)的活力。因此，中心按照同利原則，增設(shè)降本增效貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，進(jìn)一步加大對(duì)直接創(chuàng)效者的獎(jiǎng)勵(lì)力度。項(xiàng)目管理制以品種降本和服務(wù)提效為突破口，由業(yè)務(wù)部門(mén)自主提出降本增效的攻關(guān)項(xiàng)目，經(jīng)內(nèi)選專(zhuān)家團(tuán)審議決定，將資源分配給價(jià)值崗位，進(jìn)一步挖掘增量效益。利用中心總經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)基金和公司降本增效獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)降本增效直接貢獻(xiàn)人員進(jìn)行重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)，讓卓越員工更好地分享組織經(jīng)營(yíng)成果，有更多的獲得感。

3.2 績(jī)效溝通

部門(mén)和員工績(jī)效管理的順利實(shí)施，印證了績(jī)效溝通過(guò)程必不可少。做好績(jī)效溝通，才能有效推進(jìn)績(jī)效改進(jìn)、技能培訓(xùn)等。通過(guò)績(jī)效溝通，能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)解決；能把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，有利于建立兩者的良好關(guān)系。通過(guò)定期的績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議，強(qiáng)化了中心管理者的績(jī)效輔導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)力。在了解各部門(mén)績(jī)效結(jié)果的基礎(chǔ)上，中心強(qiáng)化信任與及時(shí)反饋機(jī)制，幫助下屬完成績(jī)效目標(biāo)，及時(shí)糾正員工的偏差，盡早找到潛在問(wèn)題，并在事前得到解決。在給員工提供技能和知識(shí)支持的同時(shí)，鼓勵(lì)部門(mén)管理者將問(wèn)題即時(shí)反饋，幫助員工矯正與提升。例如：針對(duì)新方案，將員工績(jī)效指標(biāo)的上下限值由80～120分調(diào)整為70～130分，同時(shí)，對(duì)員工月度最終績(jī)效分差距低于10分的，員工可向部門(mén)提出異議，由績(jī)效校準(zhǔn)會(huì)議管理者與員工進(jìn)行充分溝通，并要求各部門(mén)增補(bǔ)員工行為錨定評(píng)價(jià)BARS細(xì)節(jié)。通過(guò)量表，使員工績(jī)效他評(píng)工作做到加扣有據(jù)、科學(xué)合理。在績(jī)效方案制定過(guò)程中進(jìn)行有效的溝通，使得員工的意志得到統(tǒng)一，績(jī)效方案的執(zhí)行更加高效。

3.3 績(jī)效評(píng)估

中心依照新方案確定的標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)程序，運(yùn)用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，對(duì)部門(mén)及員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，最終形成：

員工績(jī)效薪酬=員工崗位績(jī)效分核定薪酬+崗位降本項(xiàng)目激勵(lì)；

員工崗位績(jī)效分=自評(píng)績(jī)效分（限值為90～110分）+市場(chǎng)化激勵(lì)分（20分）；

崗位降本項(xiàng)目激勵(lì)=新措施新增效益激勵(lì)+原措施效益增量激勵(lì)。

中心績(jī)效評(píng)估始終遵循三個(gè)原則：（1）評(píng)估周期標(biāo)準(zhǔn)化。在績(jī)效方案中明晰規(guī)定信息傳遞時(shí)效，并由綜合部嚴(yán)格跟蹤執(zhí)行；（2）評(píng)估數(shù)據(jù)可信化?？色@取數(shù)據(jù)源并核定KPI流程，所有市場(chǎng)化評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)由商情部統(tǒng)一提出，由商情部組織定期進(jìn)行績(jī)效后評(píng)估；（3）評(píng)估流程透明化。有清晰的評(píng)估和申訴流程，評(píng)估結(jié)果、部門(mén)績(jī)效結(jié)果及計(jì)算過(guò)程在中心局域網(wǎng)共享，在員工活動(dòng)室公布，動(dòng)態(tài)更新，接受全體員工的監(jiān)督。

3.4 績(jī)效應(yīng)用

將新績(jī)效流程評(píng)估結(jié)果賦能于組織應(yīng)用和個(gè)人應(yīng)用兩個(gè)方面，其中部門(mén)績(jī)效有效應(yīng)用于戰(zhàn)略復(fù)盤(pán)、組織評(píng)先、人才盤(pán)點(diǎn)；個(gè)人績(jī)效有效應(yīng)用于薪酬激勵(lì)、晉升發(fā)展、賦能提升。隨著員工績(jī)效評(píng)估更加科學(xué)合理，新績(jī)效方案在2020年下半年的績(jī)效薪酬分配和評(píng)先樹(shù)優(yōu)方面得到充分體現(xiàn)，同一職級(jí)人員因貢獻(xiàn)不同，薪酬差距在4400～7600元之間，充分體現(xiàn)了貢獻(xiàn)與收入同利的原則，并以此作為季度主題勞動(dòng)競(jìng)賽中最佳集體和最佳崗位能手、年度先進(jìn)生產(chǎn)者、先鋒崗的重要依據(jù)，員工的工作積極性明顯提高。

組織應(yīng)用，通過(guò)降本增效獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目激勵(lì)，專(zhuān)業(yè)部門(mén)抓住戰(zhàn)略采購(gòu)主線(xiàn)，充分利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)調(diào)整采購(gòu)節(jié)奏，推進(jìn)品種優(yōu)化，全力降低采購(gòu)成本。2020年中心整體績(jī)效指標(biāo)創(chuàng)歷史最優(yōu)，礦石采購(gòu)價(jià)格在對(duì)標(biāo)重點(diǎn)鋼廠中排名第2位、煉焦煤排名第6位、噴吹煤排名第4位，實(shí)現(xiàn)了“跑贏大盤(pán)、跑贏自身”的戰(zhàn)略目標(biāo)，采購(gòu)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯提高（見(jiàn)圖2）。

圖2 2017-2020年鞍鋼原燃料采購(gòu)中心績(jī)效分值比對(duì)圖

4.結(jié)論

企業(yè)要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝，歸根結(jié)底要依賴(lài)自身的能力，而能力則來(lái)自于組織流程。流程的優(yōu)劣又決定于組織績(jī)效管理體系。采購(gòu)過(guò)程是延伸企業(yè)能力至供應(yīng)鏈上游的關(guān)鍵一環(huán)。采購(gòu)績(jī)效管理體系要同組織的總體戰(zhàn)略相適應(yīng)。新采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系首先要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)，即降低采購(gòu)成本，同時(shí)獲得更多更優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)。二是要提高采購(gòu)效率，在最短的時(shí)間內(nèi)完成現(xiàn)有流程。三是要提高組織的管理水平與人員素質(zhì)。

目前，新采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)體系與企業(yè)整體規(guī)劃與目標(biāo)要求還有一定差距，對(duì)采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行考量時(shí)還存在主觀因素的影響。面對(duì)新形勢(shì)、新任務(wù)，鞍鋼將開(kāi)啟改革發(fā)展的新征程。原燃料采購(gòu)中心將以三項(xiàng)制度改革為牽引，完善和優(yōu)化績(jī)效與薪酬分配體系，達(dá)到全員分享改革成果，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

參考文獻(xiàn)略