王珊

摘要：文章首先闡述了全面預(yù)算管理和績效管理的定義，并分析全面預(yù)算與績效考核相結(jié)合的意義。根據(jù)目前企業(yè)經(jīng)營中全面預(yù)算與績效管理的結(jié)合現(xiàn)狀，指出了企業(yè)全面預(yù)算管理和績效管理中存在的問題，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性、融合方式不恰當(dāng)及企業(yè)資源配置、績效考核目標(biāo)設(shè)置不合理等，通過對這些問題的分析，在如何加強全面預(yù)算與績效管理的融合運用中提出建立健全管理機構(gòu)、規(guī)范全面預(yù)算管理流程、完善績效考核體系等對策，通過規(guī)范的管理流程，加強全面預(yù)算與績效管理的融合運用，提高企業(yè)管理水平。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;績效管理;融合運用

黨的十八大以來，黨中央對深化國有企業(yè)改革做出重大部署，要完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，增強國有企業(yè)市場主體地位，推進供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，實現(xiàn)國有企業(yè)從量向質(zhì)的飛躍。同時隨著市場競爭日趨激烈，市場化程度也越來越成熟，國有企業(yè)的經(jīng)營管理模式漸漸趨向于市場化運營模式。為提高國企競爭力，企業(yè)需要加強和完善內(nèi)部管理體系，提高管理水平，而將全面預(yù)算管理與績效考核融合運用，能有效提升預(yù)算執(zhí)行水平，推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，提高企業(yè)競爭力。

一、全面預(yù)算管理、績效管理相結(jié)合的重要性

（一）全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，將企業(yè)的各類生產(chǎn)要素納入全面預(yù)算管理體系，統(tǒng)一進行資源配置，提高資源利用率，以財務(wù)資源的最優(yōu)配置，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。全面預(yù)算管理需要全員參與、涵蓋企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程，是溝通企業(yè)各層級的重要工具，通過全面預(yù)算，將企業(yè)的總經(jīng)營目標(biāo)分解到各部門、各環(huán)節(jié)乃至職工個人，明確工作任務(wù)，并對企業(yè)未來一段時間的生產(chǎn)經(jīng)營過程進行指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，確保各部門、經(jīng)營管理各環(huán)節(jié)能夠始終按照經(jīng)營目標(biāo)確定的軌道順利推進。

（二）績效管理

績效管理是根據(jù)職工所承擔(dān)工作，用各種科學(xué)的定性和定量方法，對職工完成工作的效果和對企業(yè)形成的貢獻進行考核評價，通過獎懲激發(fā)職工的積極性，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略績效目標(biāo)的管理體系?？冃Э己酥竿ㄟ^考核每個個體的工作完成情況，激勵和幫助職工提高績效效率，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)人事管理中的重要組成部分，也是企業(yè)管理中重要的手段之一。

（三）二者結(jié)合的意義

從以上定義可以看出，兩者目標(biāo)一致，全面預(yù)算是以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為起點和基準(zhǔn)，將全部的經(jīng)濟活動及經(jīng)濟活動的事前、事中、事后全過程納入管理過程，各單位、各部門、各崗位、各級人員共同參與的預(yù)算管理。績效管理是讓員工為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，基于目標(biāo)達成制定的獎懲措施，是全面預(yù)算有效執(zhí)行的重要手段。兩者在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程中，相互促進、相輔相成，全面預(yù)算將公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各層級，績效管理確保各部門有效承接和支撐戰(zhàn)略落地。兩者融合運用，一方面可以提高企業(yè)管理水平，能夠促進企業(yè)的各項經(jīng)營指標(biāo)符合戰(zhàn)略目標(biāo);另一方面能夠促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的達成，切實有效提升企業(yè)競爭力。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效管理結(jié)合現(xiàn)狀

（一）預(yù)算管理和績效管理未能有效銜接戰(zhàn)略目標(biāo)

受國有企業(yè)管理體制影響，預(yù)算管理和績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)未能有效銜接。一是預(yù)算編制模式影響預(yù)算管理功能的發(fā)揮。對于不同經(jīng)營主體，管理組織形式不同，生產(chǎn)特點不同，預(yù)算編制模式也不同。目前總公司采用的是上下結(jié)合的編制方式，預(yù)算目標(biāo)先自上而下，后自下而上，在這種編制程序下，分公司的預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)在總公司的總體框架下進行預(yù)算編制，總公司決策集中度較高，分公司參與度較低，各職能部門信息交流不夠，影響預(yù)算管理功能的發(fā)揮。二是企業(yè)經(jīng)營者的任期考核與預(yù)算目標(biāo)掛鉤，且預(yù)算目標(biāo)中收入、利潤等財務(wù)指標(biāo)比重較大，不可避免地出現(xiàn)經(jīng)營者在任期突擊收入、利潤等指標(biāo)，經(jīng)營者追求短期目標(biāo)，忽視長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）預(yù)算與績效管理未找到恰當(dāng)?shù)娜诤戏绞?/p>

現(xiàn)階段，國有企業(yè)已經(jīng)認識到預(yù)算管理的重要性，基本都已經(jīng)推行了全面預(yù)算管理，并沒有深刻理解預(yù)算管理與績效管理的關(guān)聯(lián)性，片面地將全面預(yù)算管理歸屬為財務(wù)部門的職責(zé)，忽視全面預(yù)算涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，與此同時，將績效管理簡單地歸結(jié)為員工薪酬考核，劃歸人力資源部門，忽視了績效管理應(yīng)該對企業(yè)整體績效進行評價，未能將兩者實現(xiàn)有效結(jié)合，削弱了預(yù)算管理和績效管理的執(zhí)行力度，同時，企業(yè)規(guī)模越大，部門間職責(zé)劃分越細致、清晰，容易出現(xiàn)各部門僅站在自己的角度看問題，部門間協(xié)同配合難度加大。

（三）企業(yè)資源配置不合理

由于全面預(yù)算職能劃歸財務(wù)部門，財務(wù)部門單方面實施預(yù)算執(zhí)行管控。財務(wù)人員做預(yù)算時一般采用會計與核算思維，面對的多是財務(wù)指標(biāo)，例如成本、費用、利潤等，主要控制耗用與實際的偏離，追求預(yù)算的精準(zhǔn)度，存在對成本費用管控過細的現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算體制僵化，不利于業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展。另一方面，財務(wù)人員對業(yè)務(wù)經(jīng)營過程、環(huán)節(jié)及市場形勢了解較少，年初進行資源分配時經(jīng)常以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，就預(yù)算論預(yù)算，與業(yè)務(wù)發(fā)展實際需求結(jié)合度不夠，投入過剩形成資源浪費與資源短缺導(dǎo)致發(fā)展瓶頸的現(xiàn)象交織存在。比如年初預(yù)算以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)做預(yù)算，企業(yè)原有業(yè)務(wù)本來已有了比較成熟的市場、渠道，有些費用可以減少投放，由于預(yù)算方式，在原有基數(shù)上做加法，造成了資源的浪費，擠占其他業(yè)務(wù)的空間。企業(yè)的新業(yè)務(wù)本來屬于開拓市場時期，需要廣告費、營銷費等大量投入，由于沒有歷史數(shù)據(jù)基數(shù)，資源分配時不占優(yōu)勢，無法獲得足夠的資源開拓市場，不能及時對企業(yè)經(jīng)營方向進行合理調(diào)整，錯過發(fā)展先機。

（四）績效考核忽略了企業(yè)內(nèi)部不同責(zé)任主體的區(qū)別

集團型企業(yè)規(guī)模大、層級多、業(yè)務(wù)復(fù)雜，受經(jīng)營產(chǎn)品種類多等因素影響，專業(yè)損益核算難度加大。在各部門、各專業(yè)未實行專業(yè)損益核算的前提下，總公司分解預(yù)算目標(biāo)時，采取“一刀切”的考核方式。比如業(yè)務(wù)經(jīng)營單位在未實行專業(yè)損益核算時，沒有損益管控權(quán)限，但總公司分解預(yù)算目標(biāo)時，將利潤指標(biāo)考核所有部門，這就造成權(quán)、責(zé)、利不匹配，無法調(diào)動員工積極性，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理

一是績效考核目標(biāo)，績效考核指標(biāo)沒有參考市場形勢、當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展等因素，直接由財務(wù)部門、人力部門設(shè)置規(guī)則，導(dǎo)致設(shè)置指標(biāo)過高，無法調(diào)動員工積極性。二是績效考核對于管理部門流于形式，考核指標(biāo)設(shè)定摻雜大量非關(guān)鍵性指標(biāo)，導(dǎo)致績效考核不嚴(yán)格、不客觀。比如對采購部門考核時只有工作內(nèi)容指標(biāo)，工作質(zhì)量指標(biāo)只關(guān)注資金節(jié)約成效，這樣的設(shè)置導(dǎo)致采購物資時只關(guān)注成本，不關(guān)注質(zhì)量，招標(biāo)采購規(guī)則中價格占的權(quán)重較大，價低者中標(biāo)，看似是為企業(yè)降低成本，實則浪費資源。三是績效考核指標(biāo)設(shè)置過多，造成戰(zhàn)略目標(biāo)無法聚焦。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理與績效評價的融合對策

（一）建立健全管理機構(gòu)

加強頂層設(shè)計，圍繞提升企業(yè)競爭能力，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，建立科學(xué)規(guī)范的推進機制。一是建立健全管理機構(gòu)組織，設(shè)立專門的機構(gòu)負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃。由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)，進行組織和指揮，從組織上來保障預(yù)算管理的規(guī)范性、嚴(yán)肅性和權(quán)威性，使預(yù)算不流于形式，起到應(yīng)有的管理作用。二是明確各部門工作職責(zé)和目標(biāo)。通過全面預(yù)算的編制，明確企業(yè)內(nèi)部各部門工作任務(wù)及要達到的目標(biāo)，同時明確各部門的職責(zé)權(quán)限、審批流程，各部門通力合作，各環(huán)節(jié)互相配合，運用計劃、協(xié)同、激勵、評估等手段，提升企業(yè)資源利用率。在過程管控中出現(xiàn)問題時，及時解決，協(xié)調(diào)各方，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）規(guī)范全面預(yù)算管理流程

企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)建立以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向、以責(zé)任分工為基礎(chǔ)，各相關(guān)部門相互配合、管理層密切聯(lián)動的工作體系。

1. 明確經(jīng)營目標(biāo)

編制全面預(yù)算時，首先要明確企業(yè)經(jīng)營的總目標(biāo)。戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標(biāo)，全面預(yù)算目標(biāo)制定時，要圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，確保戰(zhàn)略目標(biāo)落地，通過實施年度滾動預(yù)算，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換為企業(yè)年度目標(biāo)，同時，將總目標(biāo)分解到各部門應(yīng)達到的具體目標(biāo)，比如銷售目標(biāo)、利潤目標(biāo)、費用目標(biāo)等。

2. 預(yù)算指標(biāo)草案編制

在總目標(biāo)確定以后，需要各部門根據(jù)具體的工作，集思廣益，在充分考慮下一年度的影響生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項有利、不利因素，草擬初步預(yù)算，為企業(yè)總預(yù)算的編制奠定基礎(chǔ)。預(yù)算草案主要確定兩個方面，一是預(yù)算指標(biāo)的選取，根據(jù)企業(yè)所處的階段不同，企業(yè)預(yù)算把控的方向也不同，一般國企已經(jīng)處于成熟期，市場競爭加劇、需求趨于飽和，銷售收入和利潤增速放緩，利潤率的下降使得企業(yè)在預(yù)算管理方面應(yīng)當(dāng)控制成本。二是預(yù)算水平的確定，可采用的方法包括基數(shù)加成法、目標(biāo)導(dǎo)向法、標(biāo)桿管理法等，這些方法在實際應(yīng)用中不是獨立的，而是互為補充，根據(jù)企業(yè)的具體情況、預(yù)算項目各有側(cè)重。比如在企業(yè)的成熟期，有歷史數(shù)據(jù)可以借鑒，用基數(shù)加成法較多。

3. 編制總體預(yù)算

企業(yè)內(nèi)部各部門將其部門預(yù)算完成后，主管部門在充分研究、評定其可行性的基礎(chǔ)上，據(jù)以匯總編制總體預(yù)算。在匯總編制總體預(yù)算時，主管部門應(yīng)當(dāng)從整個企業(yè)的需要與可能出發(fā)，在對部門預(yù)算進行適當(dāng)調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制反映企業(yè)在預(yù)算期間應(yīng)達到經(jīng)營水平的總體預(yù)算。

4. 預(yù)算的執(zhí)行與變更

全面預(yù)算中，預(yù)算執(zhí)行是流程中最重要的環(huán)節(jié)，經(jīng)過管理審批后的預(yù)算，授權(quán)預(yù)算執(zhí)行單位權(quán)利，簡化程序，提高效率。管理層實行總體控制，明確要求分公司、部門認真組織落實年度預(yù)算，并將預(yù)算分解為季度、月度計劃，將預(yù)算指標(biāo)落實到責(zé)任部門和責(zé)任人，強化全員成本意識，形成預(yù)算執(zhí)行的體系。實行預(yù)算執(zhí)行時，應(yīng)遵循剛?cè)岵脑瓌t，預(yù)算數(shù)字是靜止的，但資源是流動的，預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差時，剖析差異原因，及時調(diào)整、修正預(yù)算，包括預(yù)算外臨時追加、部門間調(diào)撥以及預(yù)算增減、變更等。

以集團型企業(yè)為例，經(jīng)營業(yè)務(wù)種類較多，且各專業(yè)業(yè)務(wù)間有交叉，開展專業(yè)損益核算有難度，為提高資源利用度，可以以責(zé)任中心損益結(jié)果的應(yīng)用為切入點，構(gòu)建責(zé)任主體全程參與，責(zé)、權(quán)、利相匹配的資源分配及管理體系，實現(xiàn)企業(yè)資源的高效配置。一是將企業(yè)內(nèi)各經(jīng)營單位建立責(zé)任中心，捋清各經(jīng)營單位責(zé)任權(quán)屬。按照“誰受益、誰承擔(dān)”原則，對于屬性清晰、能夠確認的成本直接認定到相關(guān)責(zé)任中心，對于各經(jīng)營單位之間的相互提供服務(wù)、產(chǎn)品的，按照市場價格，將收入、成本分別歸屬到相關(guān)責(zé)任單位;二是責(zé)任中心全程參與全面預(yù)算，按照“誰干事誰花錢、誰花錢誰擔(dān)責(zé)”原則，責(zé)任中心負責(zé)預(yù)算編制，財務(wù)部門做好輔導(dǎo)，將經(jīng)營單位熟悉市場行情及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)勢與財務(wù)部門自身的專業(yè)優(yōu)勢相結(jié)合，有效提高企業(yè)資源的配置。三是合理制定預(yù)算目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)要充分考慮責(zé)任中心的資源潛力，分析投入產(chǎn)出效益，論證預(yù)估創(chuàng)造效益過程，為下一步績效考核提供參照標(biāo)準(zhǔn)。

（三）完善績效考核體系

企業(yè)通過預(yù)算對現(xiàn)有資源進行合理配置，并通過全面預(yù)算將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至相關(guān)的業(yè)務(wù)部門、責(zé)任中心。將各業(yè)務(wù)部門、責(zé)任中心分解目標(biāo)導(dǎo)入績效考核管理體系，定期追蹤目標(biāo)完成情況，及時跟進完成情況，通過對預(yù)算完成情況的評價，利用績效考核的監(jiān)督、激勵等手段，充分調(diào)動員工積極性，促使個人階段目標(biāo)不斷實現(xiàn)的同時，也不斷向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏。

1. 績效考核指標(biāo)的設(shè)定

一是合理設(shè)置考核指標(biāo)?？冃Э己酥贫戎兄笜?biāo)的設(shè)定起著至關(guān)重要的作用，績效考核的指標(biāo)要選擇能夠全面、真實地反映被評價對象的業(yè)績，還要與整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，考核指標(biāo)能量化的盡量量化，不能量化的指標(biāo)，要通過重點項目、重點任務(wù)的方式下達，細化流程，能夠盡量客觀公正地考核被評價對象。二是考核指標(biāo)要關(guān)注預(yù)算的實現(xiàn)質(zhì)量，比如考核利潤指標(biāo)的完成，利潤指標(biāo)的完成是通過增加銷售收入、節(jié)約成本、費用控制等方式達成的，而不是通過資產(chǎn)變賣、補貼等方式完成;三是考核數(shù)據(jù)要能夠低成本獲得。

2. 建立預(yù)算分析機制

績效考核不能只關(guān)注結(jié)果，不關(guān)注過程。各責(zé)任中心要對預(yù)算執(zhí)行情況定期進行分析，對比與預(yù)算目標(biāo)的差異，分析差異原因，及時調(diào)整經(jīng)營策略，同時根據(jù)績效考核指標(biāo)完成情況不斷改進、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更貼近實際情況，更好地起到激勵作用。

3. 建立預(yù)算預(yù)警機制

對于重點戰(zhàn)略績效考核指標(biāo)要重點進行監(jiān)控，設(shè)立重點考核指標(biāo)報警臨界點，當(dāng)實際執(zhí)行結(jié)果達到或接近臨界值時，及時查明原因，采取措施，將偏差控制在最小范圍。

4. 落實好層級考核責(zé)任

一是增加績效考核頻次，一般企業(yè)績效考核制定的是多為年績效考核指標(biāo)，但為了實施有效的績效追蹤，應(yīng)該增加績效考核頻次，比如季度考核、月考核等;二是績效考核細則及考核結(jié)果要及時通報，抓好結(jié)果應(yīng)用，通過考核結(jié)果不斷發(fā)現(xiàn)新問題，及時制定措施進行整改。

（四）加快企業(yè)信息化建設(shè)

隨著預(yù)算編制越來越細化，考評從目標(biāo)到結(jié)果的中間環(huán)節(jié)越來越細化，控制規(guī)則越來越復(fù)雜，分析的角度越來越全面。企業(yè)的預(yù)算管理成為一項涉及多業(yè)務(wù)系統(tǒng)的信息管理工程，需要具備強大的數(shù)據(jù)管理功能，管理歷史數(shù)據(jù)、預(yù)測數(shù)據(jù)、實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)，同時需要支持與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)交換。比如設(shè)定預(yù)算目標(biāo)時，需要結(jié)合內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、未來預(yù)測數(shù)據(jù)、外部行業(yè)信息等大量的數(shù)據(jù)支撐。加快企業(yè)信息化建設(shè)，有助于決策層快速對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出反應(yīng)，提升企業(yè)的管理效能。同時能夠縮短企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)流程，集團企業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)種類多，組織機構(gòu)管理龐大，內(nèi)部處理環(huán)節(jié)流程多，通過對數(shù)據(jù)信息化的管理，縮短企業(yè)內(nèi)部環(huán)節(jié)流程的同時，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源的優(yōu)化使用。

（五）提高員工對全面預(yù)算及績效管理的認識

首先，要加強中高層管理者對全面預(yù)算及績效管理的認識和重視，中高層管理者應(yīng)該對全面預(yù)算及績效管理有深層次的理解和認同，并且能夠?qū)烧呓Y(jié)合作為實現(xiàn)戰(zhàn)略績效目標(biāo)的輔助手段;其次，要做好全員的宣傳和溝通。強調(diào)預(yù)算管理和績效管理不僅僅是財務(wù)部門、人力部門的工作，而是整個企業(yè)的工作，涉及每個部門、每個員工，并且將這種管理意識滲透到企業(yè)各層級員工層面。

四、結(jié)語

從以上的論述中可以看出，預(yù)算管理和績效管理之間在不同層次中存在對應(yīng)關(guān)系，預(yù)算管理要真正實現(xiàn)輔助戰(zhàn)略績效的作用，需要與績效管理相結(jié)合，形成一套完整的企業(yè)控制體系，預(yù)算管理提供經(jīng)營目標(biāo)，績效管理做好中間環(huán)節(jié)管控，兩者之間相互聯(lián)系，相輔相成。企業(yè)將兩者融合運用，能夠有效提升整體管理水平。

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（作者單位：中國郵政集團有限責(zé)任公司河北省分公司）