李將軍 潘文靜

萬華化學集團股份有限公司主要從事聚氨酯全系列產(chǎn)品、石化產(chǎn)品、功能性材料、特種化學品的研發(fā)、生產(chǎn)制造，是全球八大MDI（二苯基甲烷二異氰酸酯）制造商之一。成立40年來，萬華化學迎難而上，砥礪前行，逐步發(fā)展成為全球化工巨頭?！案母?創(chuàng)新”是萬華化學不斷成長的致勝法寶。公司通過在化工領域的不斷創(chuàng)新和內(nèi)部機制革新，實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展，獲得“國家創(chuàng)新型企業(yè)”“國家創(chuàng)新企業(yè)百強工程試點企業(yè)”“國家制造業(yè)單項冠軍示范企業(yè)”“國家級技術創(chuàng)新示范企業(yè)獎”等榮譽稱號。

2018年6月13日，習近平總書記到公司視察時指出：“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現(xiàn)代企業(yè)?！比f華化學改革與創(chuàng)新所取得的成果，不僅提升了我國化工領域的自主性和獨立性，還為其他國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了借鑒。

困境中的探索奠定高質(zhì)量發(fā)展之基

企業(yè)的成立是為了解決中國人的穿鞋問題

40多年前的中國可以說是一個“踩在布鞋上的國家”，為了解決中國人的穿鞋問題，中央領導將MDI納入國家重點建設工程。1980年3月28日，國家“六五”重點建設工程之一的煙臺合成革廠開始建設，項目總投資4.6億元，引進了日本合成革生產(chǎn)線，1983年，煙臺合成革廠全面建成投產(chǎn)。在成立以后的10年里，該企業(yè)累計為2億雙合成革皮鞋提供了原料，相當于全國皮鞋產(chǎn)量的四分之一。

聚氨酯材料被稱為“第五大塑料”，憑借著熱塑性和可紡性，被廣泛應用于航空、家居、建筑保溫、鞋材等領域，對一個國家的工業(yè)發(fā)展起著重要作用，而聚氨酯材料的關鍵原材料就是MDI。

自20世紀50年代起，我國科學家便開始研究聚氨酯技術，但當時由于引進技術遭到封鎖，我國聚氨酯材料的合成技術發(fā)展非常緩慢，國家建設的煙臺合成革廠就擔負了發(fā)展國產(chǎn)聚氨酯材料的使命，此后我國聚氨酯材料的發(fā)展才有了實質(zhì)性的進步。

煙臺合成革廠的產(chǎn)品主要分為四大系列，其產(chǎn)品用途十分廣闊，包括異氟験酯系列產(chǎn)品、聚甄酯合成革系列產(chǎn)品、聚S8多醇系列產(chǎn)品和聚氨酯系列產(chǎn)品。其中，異氟験酯系列產(chǎn)品廣泛應用于建材、機城、汽車、航空等方面；聚甄酯合成革產(chǎn)品主要用于制鞋、皮箱、包、球類等方面；聚S8多醇系列產(chǎn)品主要用于制造聚酯型聚氨酯、滌綸改性以及增加染色性等方面；聚氨酯系列產(chǎn)品則含有用于人造革的聚晶樹脂等化工物質(zhì)。這幾個領域的發(fā)展，將改變和加快我國化工生產(chǎn)自主化的進程。煙臺合成革廠背負著國家使命，努力前行。 1989年，實現(xiàn)工業(yè)產(chǎn)值1.5億元，經(jīng)營規(guī)模位居全國50家塑料行業(yè)大企業(yè)的第一名。

市場競爭加劇帶來的困境

20世紀80年代末，中國經(jīng)濟建設的快速發(fā)展，帶動我國MDI的市場需求出現(xiàn)了井噴式增長，僅1989年的需求量就達到2萬噸。為了獲取更大的利益，跨國公司加快了對中國市場的布局，給國內(nèi)企業(yè)帶來了巨大的壓力。煙臺合成革廠在市場競爭中逐漸暴露了其在發(fā)展中的重要缺陷，缺乏市場競爭能力使其陷入困境，給昔日的先進企業(yè)上了刻骨銘心的一課。這主要有兩方面的原因：

一是體制弊端導致企業(yè)缺少自主權。在傳統(tǒng)的管理體制下，企業(yè)容易忽視市場機制的作用，缺少決策的自主權也導致企業(yè)缺乏內(nèi)生活力。在計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌期間，企業(yè)整個的生產(chǎn)決策權仍掌握在政府手中，市場需求與國家指標不協(xié)調(diào)。國家改革開放的力度加大，國有企業(yè)一統(tǒng)天下的市場地位發(fā)生了變化，外資企業(yè)和民營企業(yè)的興起，加大了產(chǎn)品市場競爭。

二是生產(chǎn)技術落后導致企業(yè)缺少市場競爭力。1984年煙臺合成革廠引進的日本MDI裝置僅僅是日本20世紀60年代的技術水準，隨著國際技術的發(fā)展，其工藝落后、消耗大、成本高等問題相繼顯現(xiàn)。設備投產(chǎn)后，運行狀態(tài)一直不穩(wěn)定，時常發(fā)生物料堵塞和泄露的情況。在日方專家走后，頻頻發(fā)生設備罷工的情況。為了提高競爭力，煙臺合成革廠求助于當時轉(zhuǎn)讓技術的日本公司，再次提出引進技術的愿望，但是日方企業(yè)只同意轉(zhuǎn)讓老技術，不肯轉(zhuǎn)讓更先進的核心技術。煙臺合成革廠又求助于歐美跨國公司，均以失敗告終。內(nèi)憂外患使企業(yè)進入了創(chuàng)業(yè)史上最艱難的時刻。

困境中的創(chuàng)新探索

面對發(fā)展困境，煙臺合成革廠采取了“自主研發(fā)+機制創(chuàng)新”的發(fā)展戰(zhàn)略。在自主研發(fā)方面，為了完善“生產(chǎn)、營銷、研究”的良性循環(huán)機制，企業(yè)聯(lián)合青島化工學院等高校，采取“產(chǎn)學研”一體的研發(fā)模式，將研究成果迅速轉(zhuǎn)化為適應市場需求的產(chǎn)品，并將獲得的收益投入科研活動，開發(fā)更具有市場競爭性的產(chǎn)品。經(jīng)過全體員工歷時3年的不懈努力，最終完全消化吸收了引進的日本技術，產(chǎn)能達到了1.5萬噸，奠定了企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的基礎。

在機制創(chuàng)新方面，企業(yè)開始試行全員勞動合同制，打破鐵飯碗。1995年，作為全國百家建立現(xiàn)代企業(yè)制度的試點之一，企業(yè)進行了第一次制度改革，將煙臺合革廠改制為萬華化學合成革集團有限責任公司，公司以國有資產(chǎn)的投資主體，享有國有資產(chǎn)的收益權、決策權和選擇管理者的權利，奠定了萬華化學進一步完成股份制改革的基礎。

混合所有制改革助力公司高質(zhì)量發(fā)展

建立現(xiàn)代企業(yè)制度

1998年，在政府部門的支持下，萬華化學主動剝離王牌主業(yè)MDI，以此為基礎與東方電子、煙臺冰輪等企業(yè)強強聯(lián)合，將MDI分廠改制為煙臺聚氨酯股份有限公司，建立起“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、科學管理”的現(xiàn)代企業(yè)制度。經(jīng)過改革，萬華化學首先打破了國有企業(yè)舊有的僵化體制，新公司以年輕干部為主體，適應市場經(jīng)濟的激烈競爭，完善激勵機制和經(jīng)營管理決策機制。

為了進一步提升企業(yè)競爭力，萬華化學相繼實行了原材料采購的改革和人事、薪資等方面的改革。1999年萬，華化學推行原材料采購的“比較管理”法，通過競爭機制來選擇合作對象，從而為優(yōu)質(zhì)的中小型材料供應商提供了合作機會。即使面對各路利益集團的公關，公司依舊堅持擇優(yōu)選擇合作對象。事實證明該項改革的正確性，僅當年萬華化學就節(jié)省了750萬元成本費用，相當于當期利潤的50%。

企業(yè)進一步在人事和薪酬制度方面進行改革。當時的萬華化學人浮于事的現(xiàn)象非常嚴重，不到7000人的工廠、30多個科室就有三四百個副科長級別以上的干事。為了精簡員工，萬華化學內(nèi)部下達了4000人的下崗分流指標。在人事改革方面，萬華化學實行末位淘汰，全員競聘上崗，嚴把競聘進人關口，實行親屬回避制；改革職工工資和獎金體系，真正實行按勞分配，規(guī)范企業(yè)管理制度。

企業(yè)要變強就要先學會瘦身。2001年，萬華化學下屬的后勤輔助單位虧損嚴重。為此，萬華化學決定以化工為主業(yè)，剝離副業(yè)，精干主業(yè)，對后勤輔助單位進行民營化改制。到2006年，除上市公司外，其他所有后勤輔助單位陸續(xù)完成了民營化改制。這場轟轟烈烈的改革為萬華化學帶來了巨大活力。

2012年9月，公司成功打通IPDI（異佛爾酮二異氰酸酯）產(chǎn)業(yè)鏈，成為世界上具備三大ADI（脂肪族異氰酸酯）產(chǎn)品及其關鍵原料技術的公司之一；同年11月，公司憑借“新型光氣化反應制MDI關鍵技術”榮獲“山東省科技進步一等獎”，同時奠定了公司在世界MDI制造領域的領先地位。2019年，公司開啟尼龍-12和檸檬醛產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)化進程，產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)開始走向高端化。同時，公司的ADI全產(chǎn)業(yè)鏈制造技術也得到了市場認可，榮獲中國石化聯(lián)合會科技進步特等獎。

實現(xiàn)整體上市

2019年2月，萬華化學收購母公司資產(chǎn)過戶完成，標志著萬華化學實現(xiàn)了整體上市。母公司注銷法人資格，其下的所有資產(chǎn)、負債等所有權利義務由萬華化學作為存續(xù)方繼承。此次交易的完成對萬華化學的未來發(fā)展影響深遠。

對于萬華化學股東來說，公司重組帶來了股份增值。此次交易后實際新增股份數(shù)量為4.06億股，按當時每股47.75元算，新增市值約190億元。

公司整體上市進一步完善了萬華化學的股權結構，健全了公司治理機制。原母公司是一家投資型公司，享有萬華化學47.92%的股份。萬華化學收購母公司后，股權結構變得更加透明，外資和管理層直接持股共計30%，完善了治理機制。

積極參與國企混合所有制改革

萬華化學不僅是國企體制改革的正面典型，也是國企混合所有制改革實踐的擁護者和積極參與者。2021年1月21日，萬華化學積極參與華陸公司混合所有制改革。萬華化學、中國化學和西安共贏員工持股平臺簽署協(xié)議，萬華化學以4.245億元競買獲得華陸公司30%的股權，形成了萬華化學、中國化學、員工持股平臺的三元股權結構。

萬華化學與中國化學是長達20多年的資深戰(zhàn)略合作伙伴，累計合作項目近百個。此次合作，實現(xiàn)了強強聯(lián)合，將萬華化學的新鮮血液注入華陸公司，推動華陸公司的混合所有制改革，標志著中國化學混合所有制改革邁出關鍵步伐。

實現(xiàn)全球化布局

運用WTO規(guī)則保護國內(nèi)MDI市場

中國加入世界貿(mào)易組織后，跨國公司時刻關注著中國MDI市場的變化。隨著萬華化學在MDI技術上的不斷突破，公司市場占有率逐漸攀升。

2001-2004年，我國MDI市場需求年均增長率為12%，而國內(nèi)MDI生產(chǎn)能力低、產(chǎn)量少，遠不能滿足國內(nèi)市場的快速增長。面對不斷擴大的中國市場，國外一些大公司紛紛在我國新建或擴建MDI生產(chǎn)裝置。2001年1月，總投資高達2500億元的上海化學工業(yè)區(qū)一期工程正式開工，德國巴斯夫、亨茨曼與上海石化、上海高橋石化、上海華誼集團、上海天原集團、中石化等中企合資建設達到國際產(chǎn)能規(guī)模的MDI生產(chǎn)裝置。為了加快在中國市場的布局，有些跨國公司采用貿(mào)易補貼的方式，不斷加大傾銷力度，擾亂中國市場，進行惡性競爭。在價格最低的時候，跨國公司每噸MDI的售價比其本國售價還低700美元，傾銷幅度超過50%。雖然跨國公司的傾銷短時期內(nèi)有利于下游企業(yè)的發(fā)展，但當他們控制整個市場后就會大幅度漲價，最終不利于中國化工行業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。

跨國公司的傾銷行為給萬華化學“產(chǎn)研學”一體化的發(fā)展戰(zhàn)略造成了極大影響，將剛脫離困境的萬華化學又一次推向懸崖。關鍵時刻，萬華化學一邊抓改革創(chuàng)新，一邊收集反傾銷資料。2002年，萬華化學分別向政府有關部門提交新建年產(chǎn)16萬噸大型MDI裝置項目的立項申請，以及對原產(chǎn)于日本、韓國的MDI產(chǎn)品進行反傾銷調(diào)查的申請。2002年9月20日，原外經(jīng)貿(mào)部開始立案調(diào)查，跨國公司有所收斂，國內(nèi)MDI市場秩序逐漸恢復。

在即將贏得這場反傾銷貿(mào)易戰(zhàn)的時候，2003年11月，萬華化學提出撤訴。原因有三：其一，公司想要的效果已經(jīng)達到，MDI價格回暖；其二，國家計委批復了萬華化學16萬噸/年MDI工程項目的可行性研究報告，萬華化學將在寧波建立該項重大工程；其三，萬華化學要集中時間和精力謀發(fā)展，為后續(xù)進軍國際市場做好準備。

萬華化學靈活運用WTO商業(yè)準則，在保護國內(nèi)MDI市場健康成長的同時為自己贏得了更多利益，成為國內(nèi)反傾銷的典型案例。

放眼全球，打造國際化企業(yè)

2002年，萬華化學提出了全球化發(fā)展戰(zhàn)略。2006年開始尋求在海外建廠。2008年金融危機后，中國MID市場的供需關系發(fā)生變化，市場價格大起大落。據(jù)統(tǒng)計，萬華化學的產(chǎn)能在2010年達到80萬噸，而跨國公司也通過興建大型MDI項目增加中國的市場供給：上海拜爾35萬噸/年裝置、重慶巴斯夫一期40萬噸/年裝置、上海聯(lián)恒24萬噸/年裝置，加上寧波萬華化學二期30萬噸/年MDI項目，保守估計，2010年國內(nèi)MDI產(chǎn)能至少超過130萬噸，而2010年的MDI需求不超過110萬噸。跨國企業(yè)的加速擴產(chǎn)極有可能造成中國MID市場迎來供大于求的局面。即使當時的萬華化學已是國內(nèi)市場占有率第一，也將承受供過于求帶來的市場風險。

必須開拓新的市場降低風險。產(chǎn)能過不過剩，不能簡單局限在中國市場，中國只是全球市場的一個組成部分，萬華化學的國際化之路非走不可。

盡管“走出去”迫在眉睫，但萬華化學國際化之路卻是一個需要循序漸進的過程。為了做到萬無一失，萬華化學對戰(zhàn)略布局、后勤輔助和信息管理三方面進行改革，采取了“三化一低”（即全球化、差異化、精細化和低成本）的戰(zhàn)略，在保證產(chǎn)品質(zhì)量和價格穩(wěn)定的前提下，滿足市場需求，提升客戶滿意度，打響企業(yè)品牌。在選址方面，萬華化學主要培育新興市場，要求在新興市場一定要成為主流供應商，而在國際巨頭的傳統(tǒng)根據(jù)地里，則是牽制性地進行競爭。

為了降低成本，減少對進口原材料的依賴，增強MDI產(chǎn)能的自我消化能力，萬華化學加快打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游的步伐。在產(chǎn)業(yè)鏈上游，萬華化學與其全資子公司合資收購了寧波東港電化有限責任公司；在產(chǎn)業(yè)鏈下游，開拓MDI在節(jié)能建材和生態(tài)粘合領域的應用。2010年，隨著寧波基地二期工程的投產(chǎn)，二期配套項目諸如硝酸、硝基苯、苯胺等上游原材料供應也陸續(xù)投入使用。

萬華化學的主要產(chǎn)品包括聚合MDI和純MDI，種類比較單一，要進入新的國際市場，就要打造具有獨特性和差異化的產(chǎn)品，在這背后，需要有強大的信息管理平臺進行支持。為加強信息管理平臺建設，2007年萬華化學進行了信息化改革，與IBM合作進行集團管控戰(zhàn)略規(guī)劃，使管理層能夠快速了解生產(chǎn)運營過程中的信息，實現(xiàn)了信息體系透明化，提高了生產(chǎn)運營的效率。萬華化學還投資引進了ERP信息平臺，明確了企業(yè)運營的所有關鍵環(huán)節(jié)，嚴控各項流程的生產(chǎn)成本和費用支出。

作為全球最大的MDI消費區(qū)，歐洲是萬華化學全球化發(fā)展過程中的必然選擇。2011年2月，萬華化學通過海外控股子公司斥資12.63億歐元收購匈牙利BC公司（寶思德化學公司）96%的股權，實現(xiàn)了進軍歐洲市場的關鍵一步。在“一帶一路”倡議的推動下，該項目也得到了匈牙利政府的大力支持。由于受國際金融危機和歐債危機的雙重影響，收購之時，BC公司虧損約1.5億歐元，瀕于破產(chǎn)邊緣。為了扭轉(zhuǎn)虧損局面，萬華化學協(xié)調(diào)人力物力，從管理、文化等多個層面對匈牙利BC公司進行全方位整合。最終，萬華化學憑借扎實的實力和實際績效贏得了BC公司員工的信服。2014年，BC公司成功扭虧為盈，2017年實現(xiàn)盈利4億歐元。《國際金融評論》將此次收購案例評為年度歐洲、中東、非洲地區(qū)最佳并購項目。

目前，萬華化學已成功在煙臺、北京、上海、寧波以及美國、匈牙利建立了研發(fā)中心，實現(xiàn)了全球化布局。2017年，北美技術中心在休斯敦正式投入使用。

完善機制，牢牢把握核心技術

在過去很長一段時間內(nèi)，萬華化學都處于“倒逼創(chuàng)新”的狀態(tài)。慘痛的經(jīng)歷讓萬華化學謹記：關鍵核心技術是要不來、買不來、討不來的。經(jīng)過艱苦奮斗，萬華化學打破了跨國公司的技術封鎖，成為全世界 MDI制造業(yè)的領軍企業(yè)。

2001年，萬華化學年產(chǎn)MDI達到4萬噸，真正掌握了具有自主知識產(chǎn)權和國際競爭力的MDI制造技術，被稱為“中國化工行業(yè)獨一無二的創(chuàng)舉”。中國也一躍成為繼德美日之后第四個掌握MDI制造技術的國家。

萬華化學每年用于研發(fā)的費用占銷售收入的3.5%-5%。2018年，萬華化學全球范圍內(nèi)科研投入達到21億元，居山東省首位。萬華化學擁有科研人員2100余名，其中120余人擁有博士學位，640余人擁有碩士學位。公司各類高層次技術人才150余人，其中30余人擁有“杰出專業(yè)技術人才”“全國勞動模范”等榮譽稱號，獲得何梁何利科學技術獎、中國青年科技獎、求是杰出青年科技成果轉(zhuǎn)化獎等榮譽。

1999年，萬華化學出臺《科學技術進步獎勵辦法》，實施技術創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化效益分享，設立萬華化學科技最高獎、基礎研究獎、科技進步獎、團隊協(xié)作獎等獎項。對自主開發(fā)的新產(chǎn)品，成果轉(zhuǎn)化盈利后連續(xù)5年按凈利潤15%提取科研獎金；對長周期戰(zhàn)略性研發(fā)項目實行階段性獎勵。

經(jīng)過持續(xù)不斷的努力，目前萬華化學MDI總產(chǎn)能位居世界第一，單套裝置規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、運行能耗等均領先世界。截至目前，萬華化學自主開發(fā)并完成重大科技成果轉(zhuǎn)化100余項；先后7次獲得國家科技進步一、二等獎；多次獲國家級創(chuàng)新榮譽表彰。目前萬華化學已在海內(nèi)外建立了六大研發(fā)基地、七大國家級創(chuàng)新平臺、150 多個裝備先進的實驗室，構建起從基礎研究、工程開發(fā)到產(chǎn)品研發(fā)的全方位創(chuàng)新體系，成為國內(nèi)唯一一家同時擁有MDI、ADI全系列異氰酸酯制造技術自主知識產(chǎn)權的企業(yè)。

招賢納士，建立良好的用人機制

人才是企業(yè)立足之本。萬華化學始終把員工尤其是骨干員工看作企業(yè)發(fā)展中最寶貴的戰(zhàn)略資源，注重引進、留住、用好一流人才，積極調(diào)動員工的能動性，培養(yǎng)員工的歸屬感和榮譽感。

為招納人才，萬華化學通過全員薦才和伯樂獎，鼓舞員工挖掘身邊的人才。對于新員工的培養(yǎng)，萬華化學也有一套完善的機制：通過培訓與指導相結合的方式，讓新員工快速融入企業(yè)；通過海外培訓項目，讓優(yōu)秀員工實現(xiàn)綜合發(fā)展。

2006年，萬華化學實行員工激勵制度改革，建立員工持股制度。管理層及骨干員工間接持股，確保股票安全和價值。受益于這項改革，公司在越做越大的過程中沒有一個骨干級員工跳槽，極大地提高了員工的忠誠度。

有為就有位，良好的競爭環(huán)境是激發(fā)員工潛能、留住人才的關鍵。萬華化學嚴格把握干部提拔的標準，通過業(yè)績、學習能力和他人評價來進行干部選拔，選拔的結果就是優(yōu)秀人才脫穎而出，為企業(yè)帶來更高的價值。在人才最集中的科研體系，萬華化學實行動態(tài)管理，推行去行政化，各研發(fā)中心全部取消行政職級，以課題組為基本單元，組長隨課題進展可上可下，人員組合動態(tài)管理；同時建立起研發(fā)序列晉升通道，推行高級研究員以上的骨干每年向?qū)＜椅瘑T會述職制度。

目前，萬華化學已經(jīng)建立起一支具有國際水準和競爭力的研發(fā)團隊，擁有海內(nèi)外博士150余名、高級職稱人才110余名、頂尖人才40余名，全體員工平均年齡不到30歲。習近平總書記在視察該公司時曾評價說：“無論是干部隊伍建設，還是人才隊伍建設，人才濟濟、茁壯成長、后繼有人?！?/p>

賦能未來，讓生活更美好

作為中國化工行業(yè)的領軍者，萬華化學所思考的不僅僅是如何讓企業(yè)成功轉(zhuǎn)型，而是如何走得更遠，實現(xiàn)“成為全球異氰酸酯領軍企業(yè)”的目標。2021年，隨著新冠疫情有效防控后國內(nèi)復產(chǎn)復工的順利展開，萬華化學取得了十分亮眼的成績：全年營收1455.38億元，同比增長98.19%。成功的背后，除了機遇，更多的是萬華化學未雨綢繆的布局和宏偉遠大的企業(yè)使命。

面對大疫當前、危中有機的復雜形勢，萬華化學一方面通過加速數(shù)字轉(zhuǎn)型、助力抗疫活動，推動經(jīng)濟復蘇；另一方面與河海新能源強強聯(lián)手，共建綜合智慧能源項目，實現(xiàn)“讓生活更美好”的企業(yè)使命。

擁抱數(shù)字化，加快智能制造轉(zhuǎn)型

數(shù)字經(jīng)濟是當下最具有活力、創(chuàng)新力且輻射范圍最廣的經(jīng)濟形態(tài)，也是傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的“跳板”和經(jīng)濟復蘇的新引擎。企業(yè)只有加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型與變革，才能掌控變局與危局。

2018年，萬華化學成立集團信息化戰(zhàn)略委員會，負責統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立以業(yè)務條線為維度的IT治理架構，并將數(shù)字化平臺全面更新為智能制造平臺、經(jīng)營管理平臺、智慧決策平臺、生態(tài)圈協(xié)作平臺和協(xié)同辦公平臺。

展望未來，萬華化學數(shù)字化轉(zhuǎn)型將以智能制造為主攻方向，通過5G、人工智能等技術，重點打造全球化卓越運營的智能工廠及信息網(wǎng)絡高速暢通的現(xiàn)代化智慧園區(qū)，不斷優(yōu)化完善萬華化學的學習及全球HSE信息化平臺，提升安全管理能力和業(yè)績，將萬華化學建設成為以智能制造、全球一體化管控、生態(tài)圈高效協(xié)作為主要特征的世界一流數(shù)字化企業(yè)，形成萬華化學專屬的數(shù)字化競爭優(yōu)勢，打造安全、高效、體驗友好的數(shù)字智慧型企業(yè)。

抗擊疫情，彰顯企業(yè)社會責任

新冠肺炎疫情暴發(fā)后，萬華化學迅速響應，第一時間向湖北紅十字會捐款現(xiàn)金500萬元，并借用全球化平臺為奮戰(zhàn)在一線的醫(yī)護人員購置10000套符合歐盟標準的醫(yī)用防護服。

作為中國化工龍頭企業(yè)，在抗擊疫情的過程中，萬華化學充分發(fā)揮其供應鏈暢通和技術先進的優(yōu)勢，聯(lián)合下游合作伙伴，為抗疫一線人員提供3D打印口罩調(diào)節(jié)器、成人紙尿褲、醫(yī)用護理墊和醫(yī)用聚碳酸酯護目鏡等醫(yī)療用品，為抗擊疫情提供堅實的物質(zhì)保障。

不忘初心，踐行綠色發(fā)展

一直以來，萬華化學積極踐行“化學，讓生活更美好”的理念，在客戶需求的基礎上，對材料的生產(chǎn)、加工和使用方面進行更為綠色、環(huán)保的開發(fā)、替換與升級。

目前，萬華化學在可持續(xù)發(fā)展道路上的探索成果斐然，包括已經(jīng)開發(fā)的生物降解材料、3D打印TPU材料、聚氨酯硬質(zhì)泡沫循環(huán)再利用解決方案和正在建設的萬華化學四川眉州基地年產(chǎn)6萬噸PBAT（雙金屬氰化物催化劑）項目等。

2022年1月，萬華化學與河海新能源合作簽署綜合智慧能源項目，實現(xiàn)了萬華化學在低碳發(fā)展中的一項重要突破。該項目通過對萬華化學煙臺工業(yè)園生產(chǎn)廢熱的回收再利用，在為園區(qū)生產(chǎn)供應高品質(zhì)熱能的同時，為煙臺市區(qū)的冬季采暖提供清潔熱源。通過該項技術，萬華化學煙臺工業(yè)園每年可節(jié)約煤炭約260萬噸，減少二氧化碳排放670萬噸，節(jié)約用水2000萬立方以上，同時保障煙臺市1.1億平方米城市供暖，極大地提高了萬華化學能源利用的效率。

綜合智慧能源項目不僅是萬華化學可持續(xù)發(fā)展道路上的重大嘗試，也是國內(nèi)化工行業(yè)低碳發(fā)展的重要嘗試。萬華化學將以此為新的起點，不斷深入探索低碳發(fā)展的科學路徑，努力為整個化工行業(yè)能源創(chuàng)新利用提供可靠先進的萬華方案。

（編輯 宋斌斌）