■/ 劉文俊 范英杰

隨著產(chǎn)品市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的逐漸升級(jí)和物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)的價(jià)值理念已經(jīng)很難保證企業(yè)長(zhǎng)久持續(xù)的發(fā)展，全面提高企業(yè)管理質(zhì)量，加速新型企業(yè)管理控制體系建設(shè)成為當(dāng)務(wù)之急。2014年財(cái)政部《關(guān)于全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》以及后續(xù)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》的逐步推出，為我國(guó)企業(yè)推進(jìn)和實(shí)施管理會(huì)計(jì)體系指引了方向。其中《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第801號(hào)——企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告》指出，“企業(yè)應(yīng)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)方法，根據(jù)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)信息加工整理形成滿足企業(yè)價(jià)值管理和決策支持需要的內(nèi)部報(bào)告。管理會(huì)計(jì)報(bào)告應(yīng)包括價(jià)值創(chuàng)造報(bào)告，用于反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)的財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)因素、內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的資源占用與價(jià)值貢獻(xiàn)等”。海爾集團(tuán)2015 年創(chuàng)新性地提出了“共贏增值表”的概念和框架，以結(jié)構(gòu)性管理會(huì)計(jì)報(bào)表的列報(bào)形式，衡量合作中的整體價(jià)值創(chuàng)造、相關(guān)動(dòng)因與利益分配，并由集團(tuán)內(nèi)的各自主經(jīng)營(yíng)體即小微鏈群具體應(yīng)用于相關(guān)商業(yè)場(chǎng)景中。海爾的共贏增值表不僅通過(guò)整合用戶、資源方、生態(tài)平臺(tái)價(jià)值等項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，而且作為新型控制體系下的管理會(huì)計(jì)工具，補(bǔ)充完善了管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系?；诖?，本文在闡述海爾共贏增值表及其內(nèi)容體系基礎(chǔ)上，以海爾智家為例，對(duì)其如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造進(jìn)行分析，以期對(duì)企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系的建設(shè)提供借鑒，并為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

一、海爾共贏增值表的誕生背景

物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)引爆了第四次工業(yè)革命，為制造業(yè)帶來(lái)了新的生機(jī)與活力，物聯(lián)網(wǎng)通過(guò)實(shí)時(shí)的信息收集與處理逐漸弱化了產(chǎn)業(yè)間的邊界，改變了商業(yè)社會(huì)的模式和邏輯。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式下，價(jià)值創(chuàng)造是單一的線性鏈條，但隨著信息透明化和市場(chǎng)逐漸飽和，企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造已經(jīng)不僅局限于產(chǎn)品的價(jià)值鏈本身，而是上升到平臺(tái)和生態(tài)圈，由單一的線性價(jià)值鏈進(jìn)化到交錯(cuò)關(guān)聯(lián)的價(jià)值網(wǎng)。傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)策略顯然已經(jīng)無(wú)法支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，海爾集團(tuán)于2005 年率先提出“人單合一”的理念，并經(jīng)過(guò)十幾年的完善與創(chuàng)新，成功融入到自身的商業(yè)模式中。其中“人”是企業(yè)員工，“單”則泛指用戶的價(jià)值，“人單合一”模式將員工價(jià)值與用戶價(jià)值聯(lián)結(jié)在一起，實(shí)現(xiàn)了員工和用戶的利益趨同。由此海爾的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)從激烈的賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向買方市場(chǎng)，從追求股東價(jià)值最大化的價(jià)值理念轉(zhuǎn)為“用戶價(jià)值第一”、關(guān)注所有利益相關(guān)者權(quán)益。

“人單合一”打破了傳統(tǒng)科層制的束縛，使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變得扁平化。為適應(yīng)“人單合一”管理模式，海爾推行了“創(chuàng)客制”，通過(guò)對(duì)賭合約的方式激勵(lì)員工關(guān)注用戶的價(jià)值與體驗(yàn)，并通過(guò)構(gòu)建“平臺(tái)+小微鏈群”的組織形式，將權(quán)力真正下放到一線的創(chuàng)客員工手中。企業(yè)通過(guò)搭建生態(tài)平臺(tái)，吸引眾多資源方和小微加入，每個(gè)小微聚焦于一種業(yè)務(wù)或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，并通過(guò)自由協(xié)作的方式與平臺(tái)內(nèi)外的其他小微及資源方共同完成目標(biāo)，小微之間為了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所形成的一個(gè)個(gè)合作閉環(huán)被稱為生態(tài)鏈小微群（簡(jiǎn)稱鏈群）。當(dāng)用戶在平臺(tái)發(fā)布需求后，各個(gè)鏈群節(jié)點(diǎn)根據(jù)目標(biāo)提供方案，并通過(guò)簽訂對(duì)賭合約的方式實(shí)現(xiàn)各節(jié)點(diǎn)相互倒逼，主動(dòng)協(xié)同。在這種模式下，員工不是對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，而是對(duì)用戶負(fù)責(zé)。由此，海爾實(shí)現(xiàn)了從科層制到創(chuàng)客平臺(tái)制的轉(zhuǎn)變。

在生態(tài)圈中，小微、用戶和資源方共同創(chuàng)造價(jià)值，通過(guò)生態(tài)增值共創(chuàng)共享實(shí)現(xiàn)共贏。在這種模式下，用戶價(jià)值、用戶體驗(yàn)、各資源方、生態(tài)平臺(tái)創(chuàng)造的價(jià)值都是非常重要的，但上述這些指標(biāo)在傳統(tǒng)的三大報(bào)表中卻難以體現(xiàn)出來(lái)，因此需要一個(gè)新的工具進(jìn)行衡量和反饋。在這種背景下，誕生了第四張報(bào)表——海爾的共贏增值表。

二、海爾共贏增值表的內(nèi)容體系

共贏增值表是海爾小微、用戶和資源方價(jià)值共創(chuàng)的驅(qū)動(dòng)和計(jì)量工具，不僅包含傳統(tǒng)損益表中常見(jiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括眾多的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，共贏增值表從用戶資源、共創(chuàng)資源方、生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量、收入、成本和邊際收益等方面來(lái)反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的目標(biāo)、驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的因素及內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的資源占用與價(jià)值貢獻(xiàn)，其構(gòu)成如圖1所示。

圖1 共贏增值表的構(gòu)成要素

從圖1可以看出，海爾的共贏增值表包括了六大部分：

1.用戶資源。“人單合一”模式下，“人”是價(jià)值創(chuàng)造的主體，也是價(jià)值創(chuàng)造的源泉，用戶資源就直觀的反映了用戶的價(jià)值。不同于用戶流量，用戶資源列示了能與平臺(tái)有持續(xù)交互的用戶，包括交易用戶、交互用戶和終身用戶三個(gè)二級(jí)指標(biāo)。交易用戶是指在平臺(tái)有過(guò)交易的用戶，交互用戶是指購(gòu)買過(guò)一次產(chǎn)品后，后續(xù)與平臺(tái)仍有交互的用戶，終身用戶是指能夠持續(xù)不斷與平臺(tái)交互、參與平臺(tái)迭代的用戶。從交易用戶到交互用戶，再到終身用戶，用戶與平臺(tái)的關(guān)系逐層遞進(jìn)，不斷升級(jí)，體現(xiàn)了用戶參與平臺(tái)的生態(tài)迭代，共同創(chuàng)造價(jià)值，反映的是海爾從傳統(tǒng)的銷售模式（交易即結(jié)束）轉(zhuǎn)向用戶零售模式（交易即開(kāi)始）的過(guò)程。其中交互用戶向終身用戶的演進(jìn)表現(xiàn)為用戶粘性，用戶粘性體現(xiàn)了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下社群共創(chuàng)資源的變現(xiàn)效率。

2.資源方。資源方是指生態(tài)圈吸聚的、為滿足用戶需求而持續(xù)迭代產(chǎn)品或服務(wù)的所有利益相關(guān)方，即海爾的生態(tài)伙伴。資源方包含交互資源方和活躍資源方，前者是指參與平臺(tái)共創(chuàng)用戶體驗(yàn)的相關(guān)利益攸關(guān)方，后者是指能夠參與多次服務(wù)或場(chǎng)景的體驗(yàn)迭代的資源方，并且能夠帶來(lái)資源方的持續(xù)優(yōu)化。資源方的數(shù)量和質(zhì)量是保證整個(gè)生態(tài)圈運(yùn)行效率和效果的關(guān)鍵。企業(yè)能夠掌握多少與平臺(tái)共創(chuàng)用戶體驗(yàn)、同時(shí)持續(xù)優(yōu)化的資源方，對(duì)鏈群的發(fā)展至關(guān)重要。共贏增值表中的資源方一定程度上反映了生態(tài)平臺(tái)吸聚資源的能力，同時(shí)，也反映了為用戶創(chuàng)造全場(chǎng)景價(jià)值的能力。

3.生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量。生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量是指生態(tài)平臺(tái)中參與交互的各方共創(chuàng)共贏實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，包括利潤(rùn)和增值分享兩方面。傳統(tǒng)企業(yè)是站在單個(gè)的企業(yè)主體核算利潤(rùn)，共贏增值表的生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量囊括了多個(gè)價(jià)值創(chuàng)造主體共同創(chuàng)造的利潤(rùn)，以及如何將創(chuàng)造的價(jià)值在利益相關(guān)者之間進(jìn)行分配共享。其中利潤(rùn)包括傳統(tǒng)利潤(rùn)、生態(tài)利潤(rùn)兩個(gè)指標(biāo)，前者是銷售互聯(lián)網(wǎng)電器產(chǎn)生的傳統(tǒng)利潤(rùn)，后者是生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造的利潤(rùn)；增值分享是指生態(tài)圈內(nèi)的鏈群通過(guò)創(chuàng)造出顛覆系統(tǒng)行業(yè)盈利能力的增值額和盈利模式，吸引利益各方持續(xù)投入，最后生態(tài)圈利益各方按各自創(chuàng)造的價(jià)值增值共贏共享。

4.收入。收入包括傳統(tǒng)收入、生態(tài)收入和單用戶收入。其中傳統(tǒng)收入就是單純買賣商品獲得的收入，生態(tài)收入是小微與各資源方在生態(tài)平臺(tái)上通過(guò)價(jià)值共創(chuàng)持續(xù)迭代，基于場(chǎng)景和用戶的不同需求提出解決方案所額外獲得的收入，單用戶收入是用總收入除以活躍用戶數(shù)計(jì)算得來(lái)。例如，出售一臺(tái)冰箱、一套廚具所產(chǎn)生的收入為傳統(tǒng)收入，用戶購(gòu)買廚電后會(huì)有儲(chǔ)存食材和烹飪的需求，通過(guò)智慧廚電系統(tǒng)為用戶提供智能烹飪方案，并在后端鏈接入大量新鮮食材，“食聯(lián)網(wǎng)”中通過(guò)食材供應(yīng)鏈獲取的收入就是生態(tài)收入。生態(tài)收入體現(xiàn)的是利益相關(guān)各方共贏共創(chuàng)的能力，其占總收入的比例可以反映整個(gè)平臺(tái)的活躍程度。

5.成本。共贏增值表的成本包括傳統(tǒng)成本、生態(tài)成本和邊際成本。傳統(tǒng)成本是指制造產(chǎn)品所需的硬件成本及直接人工費(fèi)用等，生態(tài)成本是指構(gòu)建生態(tài)平臺(tái)并持續(xù)迭代升級(jí)過(guò)程中投入的資本成本，包括平臺(tái)建設(shè)成本、交互投入成本等，邊際成本包括傳統(tǒng)邊際成本、生態(tài)邊際成本，分別用傳統(tǒng)成本和邊際成本除以活躍用戶數(shù)得來(lái)。例如，生產(chǎn)一臺(tái)洗衣機(jī)所產(chǎn)生的材料、制造、銷售、運(yùn)營(yíng)、人工等費(fèi)用屬于傳統(tǒng)成本，而利用洗衣機(jī)構(gòu)建衣聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)所需投入的資本則屬于生態(tài)成本。生態(tài)成本也側(cè)面體現(xiàn)出平臺(tái)的能力大小，并驅(qū)動(dòng)平臺(tái)通過(guò)吸聚更多用戶資源來(lái)降低生態(tài)邊際成本。

6.邊際收益。邊際收益等于單用戶收入減邊際成本，也可以表示為利潤(rùn)除以活躍用戶數(shù)量，反映的是每一位用戶所創(chuàng)造的價(jià)值，包括傳統(tǒng)邊際收益和生態(tài)邊際收益。在產(chǎn)品市場(chǎng)橫向競(jìng)爭(zhēng)的情況下，企業(yè)只為用戶提供固有需求，遵循邊際收益遞減規(guī)律。而共贏增值表中包含了生態(tài)邊際收益，在平臺(tái)生態(tài)成本趨于固定時(shí)，通過(guò)擴(kuò)大用戶資源可以實(shí)現(xiàn)邊際收益遞增，這會(huì)指引創(chuàng)客通過(guò)不斷挖掘用戶需求尋找新的價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn)。

三、共贏增值表驅(qū)動(dòng)下的企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造分析——以海爾智家為例

（一）海爾智家基本情況

海爾智家前身是青島海爾，于1993 年在上交所上市，是海爾集團(tuán)旗下的一個(gè)子公司，主營(yíng)電器及相關(guān)配件制造。隨著“人單合一”模式的日趨成熟和數(shù)字化智能科技的技術(shù)推動(dòng)，青島海爾于2019年7月1日正式更名為海爾智家，開(kāi)啟了智能家居業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的新時(shí)代。轉(zhuǎn)型后的海爾智家積極推進(jìn)生態(tài)品牌戰(zhàn)略，推出新的場(chǎng)景品牌“三翼鳥(niǎo)”，構(gòu)建了從廚房家電到衣食住行全生態(tài)場(chǎng)景服務(wù)的業(yè)務(wù)體系?！叭眸B(niǎo)”針對(duì)廚房家電硬件市場(chǎng)逐漸飽和的現(xiàn)狀，深入挖掘用戶需求，并根據(jù)用戶的不同需要提供個(gè)性化定制，開(kāi)辟了出售整套場(chǎng)景解決方案的新賽道。在平臺(tái)賦能下，海爾智家提出“衣聯(lián)網(wǎng)”、“食聯(lián)網(wǎng)”、“空氣網(wǎng)”、“水聯(lián)網(wǎng)”等智能解決方案，通過(guò)連接眾多資源方形成了無(wú)界生態(tài)，為用戶提供上百種可供選擇的解決方案。海爾智家目前發(fā)展迅速，在智能家居市場(chǎng)處于行業(yè)領(lǐng)先地位。

（二）海爾智家共贏增值表及其驅(qū)動(dòng)下的價(jià)值創(chuàng)造分析

海爾智家作為海爾集團(tuán)探索戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)子公司，是海爾共贏增值表應(yīng)用的一個(gè)成功典例，其共贏增值表內(nèi)容如表1所示：

表1 海爾智家的共贏增值表（樣表）

從海爾智家的共贏增值表可以看出，該表整合了用戶、資源方、生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量、生態(tài)成本、生態(tài)收入及邊際收益等要素，具體而言，從以下方面驅(qū)動(dòng)了企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。

1.共贏增值表驅(qū)動(dòng)創(chuàng)客關(guān)注用戶價(jià)值?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ降念嵏残?，就在于將傳統(tǒng)的企業(yè)付薪變?yōu)橛脩舾缎剑栔羌倚枰劢褂脩魣?chǎng)景，不斷滿足用戶的需求，在這種模式下，用戶是基礎(chǔ)，用戶價(jià)值是核心，員工不再只是被動(dòng)的上級(jí)命令接受者，而是變成了創(chuàng)客，創(chuàng)客能創(chuàng)造的價(jià)值與其掌握的用戶資源息息相關(guān)?？梢钥闯?，用戶貫穿了整張報(bào)表，用戶資源中列出了本年生態(tài)交易用戶數(shù)量150人，對(duì)應(yīng)的單用戶生態(tài)收入和生態(tài)邊際成本分別是13.33 萬(wàn)元和10.67 萬(wàn)元，此時(shí)的生態(tài)邊際收益是2.67 萬(wàn)元，為提高生態(tài)邊際收益，一方面要提高生態(tài)收入，需要?jiǎng)?chuàng)客深入挖掘用戶價(jià)值并推動(dòng)用戶交互迭代，并致力于發(fā)展成為終身用戶；另一方面需要降低生態(tài)邊際成本，在生態(tài)成本一定的情況下，提高用戶數(shù)量，這就驅(qū)使創(chuàng)客們關(guān)注用戶需求，不斷拓展新的用戶群體。

2.共贏增值表激勵(lì)生態(tài)平臺(tái)中的利益相關(guān)方價(jià)值共創(chuàng)。共贏增值表構(gòu)建了一個(gè)生態(tài)平臺(tái)主體來(lái)核算和驅(qū)動(dòng)生態(tài)價(jià)值的創(chuàng)造，生態(tài)平臺(tái)價(jià)值由傳統(tǒng)利潤(rùn)、生態(tài)利潤(rùn)和增值分享三部分構(gòu)成，其中傳統(tǒng)利潤(rùn)和生態(tài)利潤(rùn)分別由各自的收入減成本獲得，如上表中傳統(tǒng)利潤(rùn)400 萬(wàn)元、生態(tài)利潤(rùn)400 萬(wàn)元及增值分享200 萬(wàn)元共同組成了生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量1000 萬(wàn)元。單一的電器銷售市場(chǎng)十分有限，只能幫助企業(yè)獲取傳統(tǒng)利潤(rùn)，而聚焦具體的應(yīng)用場(chǎng)景，為用戶提出新的需求，并通過(guò)生態(tài)平臺(tái)聯(lián)結(jié)各資源方，提出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q方案，可以驅(qū)動(dòng)生態(tài)價(jià)值創(chuàng)造，尋找新的價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)。生態(tài)平臺(tái)價(jià)值總量的披露使生態(tài)圈各相關(guān)方可以掌握整個(gè)利益共同體的運(yùn)營(yíng)現(xiàn)狀，而在此情況下，企業(yè)不再局限于與利益相關(guān)方爭(zhēng)奪產(chǎn)業(yè)鏈上的資源，單純追求企業(yè)自身的收入、利潤(rùn)的增加，而是通過(guò)提高用戶、資源方的數(shù)量和相互之間聯(lián)系的緊密度擴(kuò)大生態(tài)系統(tǒng)整體的收入與降低生態(tài)系統(tǒng)整體的成本，從而提高邊際收益，實(shí)現(xiàn)生態(tài)價(jià)值增值。

3.共贏增值表驅(qū)動(dòng)了生態(tài)增值和共享。海爾智家通過(guò)生態(tài)收入增加和生態(tài)成本降低實(shí)現(xiàn)了生態(tài)價(jià)值增值，進(jìn)而通過(guò)增值分享實(shí)現(xiàn)各方價(jià)值增值。生態(tài)增值的分享可劃分為兩個(gè)層次，第一層次的生態(tài)增值分享是根據(jù)用戶及各資源方付出的資源與能力將生態(tài)增值在小微與資源方、用戶之間分享。增值分享合約是小微與用戶、資源方之間增值分享的主要依據(jù)。為了分配正向外部性的相關(guān)收益，海爾直接將分享比例設(shè)計(jì)在了鏈群合約中，通過(guò)規(guī)定每一節(jié)點(diǎn)在達(dá)標(biāo)后的分成比例，確定各參與方在生態(tài)收益的分配中所占份額。如表1的3.2部分增值分享所示，總分享額200萬(wàn)元通過(guò)設(shè)定好的a，b，c，d，e，f的分成比例在體驗(yàn)鏈群、創(chuàng)單鏈群、支持平臺(tái)、資源方、用戶和資本之間進(jìn)行分享，不同的平臺(tái)、不同用戶需求情境下的解決方案會(huì)有不同的比例。第二層次為小微內(nèi)部的增值分享，按照組建小微前內(nèi)部達(dá)成的契約進(jìn)行分配。通過(guò)兩個(gè)層次的生態(tài)增值分享實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶、資源方的共創(chuàng)、共贏、共享。

四、共贏增值表在海爾智家的應(yīng)用效果及實(shí)施推廣分析

（一）共贏增值表在海爾智家的應(yīng)用效果

共贏增值表驅(qū)動(dòng)了海爾智家的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)價(jià)值創(chuàng)造，使?fàn)I業(yè)收入和凈利潤(rùn)取得了大幅提升。通過(guò)海爾智家年報(bào)可知，2020 年報(bào)告期內(nèi)共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2097.26億元，同比增長(zhǎng)4.46%，凈利潤(rùn)88.77億元，同比增長(zhǎng)8.17%，營(yíng)業(yè)收入和凈利潤(rùn)高速增長(zhǎng)的主要原因是物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，“衣聯(lián)網(wǎng)”、“食聯(lián)網(wǎng)”等整體解決方案的應(yīng)用進(jìn)一步提升了海爾智家的市場(chǎng)占有率，用戶數(shù)量和用戶粘性持續(xù)擴(kuò)大，轉(zhuǎn)型升級(jí)效果進(jìn)一步顯現(xiàn)。

（二）共贏增值表的實(shí)施推廣分析

共贏增值表驅(qū)動(dòng)了海爾新型組織和管理模式下的價(jià)值創(chuàng)造，并運(yùn)用定量的語(yǔ)言對(duì)于傳統(tǒng)會(huì)計(jì)不能全面衡量的資源予以表述，對(duì)用戶、資源、生態(tài)利潤(rùn)以及場(chǎng)景平臺(tái)的整體價(jià)值予以計(jì)量，完善了管理會(huì)計(jì)體系。其作為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理會(huì)計(jì)工具，對(duì)處于由傳統(tǒng)企業(yè)向物聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)階段的公司有著很強(qiáng)的借鑒意義，企業(yè)在對(duì)自身戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及管理模式等方面進(jìn)行調(diào)整時(shí)，可以借鑒共贏增值表模式作為管理會(huì)計(jì)報(bào)告，引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

1.運(yùn)用共贏增值表，能夠使企業(yè)要樹(shù)立起用戶價(jià)值至上的理念。企業(yè)和用戶是商業(yè)活動(dòng)中不對(duì)稱的雙方，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)可以利用信息的不對(duì)稱性通過(guò)廣告、促銷等方式，使用戶支付溢價(jià)，贏取超額利潤(rùn)。但物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)信息高度透明化的時(shí)代，用戶可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)輕松獲取對(duì)比各種信息，信息不對(duì)稱的優(yōu)勢(shì)逐漸喪失。通過(guò)運(yùn)用共贏增值表，可以促使企業(yè)樹(shù)立起用戶價(jià)值第一的理念，將全面真實(shí)且富有動(dòng)態(tài)化和個(gè)性化的用戶價(jià)值數(shù)據(jù)作為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力和戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)，通過(guò)物聯(lián)網(wǎng)“即時(shí)的連接”降低銷售成本，在不斷連接和深入挖掘用戶需求中實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值。

2.運(yùn)用共贏增值表，能夠使企業(yè)完善自身的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)用戶的需求變得動(dòng)態(tài)化和碎片化，企業(yè)需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以靈活及時(shí)地做出反應(yīng)。傳統(tǒng)科層制組織形式反應(yīng)緩慢效率低下，不能及時(shí)滿足用戶個(gè)性化地需求，企業(yè)通過(guò)共贏增值表的運(yùn)用，可以仿效海爾的小微生態(tài)組織結(jié)構(gòu)，并把小微聯(lián)結(jié)成創(chuàng)單鏈群、體驗(yàn)鏈群等不同鏈群組織，以更靈活的形式提高反應(yīng)速度，圍繞用戶需求提高工作效率。

3.運(yùn)用共贏增值表，能夠激發(fā)員工的積極性。傳統(tǒng)的勞資關(guān)系存在零和博弈的弊端，企業(yè)運(yùn)用資本，雇傭員工勞動(dòng)，但員工所獲工資遠(yuǎn)低于其所創(chuàng)造的價(jià)值，企業(yè)無(wú)償占有了所有勞動(dòng)者剩余，難以激發(fā)員工積極性。共贏增值表中清晰地反映出了價(jià)值共享中小微鏈群的分享比例，并以對(duì)賭跟投的方式對(duì)創(chuàng)客形成有效約束和持續(xù)激勵(lì)，在這種情況下，驅(qū)動(dòng)員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的不再是企業(yè)，而是真正實(shí)現(xiàn)了自我驅(qū)動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性。

五、結(jié)論

在共贏增值表的驅(qū)動(dòng)下與聯(lián)結(jié)下，海爾智家實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)賦能、鏈群協(xié)同、小微互助、創(chuàng)客自主、用戶參與價(jià)值創(chuàng)造與生態(tài)迭代，將各方創(chuàng)造的價(jià)值鏈接起來(lái)，構(gòu)成了一個(gè)生態(tài)價(jià)值圈，徹底實(shí)現(xiàn)了對(duì)傳統(tǒng)價(jià)值創(chuàng)造理念的顛覆。而隨著實(shí)踐的不斷完善和延申，共贏增值表還將發(fā)揮更大的作用，成為驅(qū)動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的新時(shí)代管理會(huì)計(jì)工具。