■/ 王佩琦 王群英

突發(fā)災害事件如極端天氣、流行疾病等是企業(yè)組織面臨的重大挑戰(zhàn)，任何一次災害沖擊引起的單一或綜合業(yè)務的中斷，都可能對組織資源及生存發(fā)展造成重大影響。2010年舟曲泥石流，商鋪被埋、物資被淹、種植及畜牧業(yè)受災，直接經(jīng)濟損失約4億元人民幣；2020年初全球性新冠疫情爆發(fā)，企業(yè)供應鏈中斷、負債增加、生產(chǎn)急劇萎縮，經(jīng)濟損失區(qū)域不斷擴大。據(jù)國際貨幣基金組織報告，2020 年全球經(jīng)濟萎縮4.4%，累計損失達8.5萬億美元。由于突發(fā)性災害風險可能源于未知的誘因，通過不同的方式、影響不同的群體、形成不同的傳導路徑，甚至隨時改變發(fā)展方向，因而側重于風險識別和依據(jù)經(jīng)驗數(shù)據(jù)建模預測的傳統(tǒng)風險管理模式在應對突發(fā)災害方面具有明顯的局限性。因此，針對突發(fā)性災害沖擊，探索企業(yè)風險管理新模式和新方法成為企業(yè)風險管理實踐的新方向。

一、突發(fā)災害事件的風險傳導路徑及放大效應

（一）突發(fā)性災害事件對企業(yè)經(jīng)營活動的影響途徑

1.突發(fā)災害引起供應商中斷供應，影響企業(yè)維持性或恢復性生產(chǎn)活動。相比常規(guī)風險，突發(fā)災害為組織帶來的破壞往往具有不可預見性，供應商生產(chǎn)力下降或庫存儲備不足，必然導致下游企業(yè)零部件、原材料短缺。新冠疫情防控期間，實施道路封鎖交通阻斷，零部件原材料不能及時運輸?shù)缴a(chǎn)基地，供應延遲進一步影響企業(yè)恢復性生產(chǎn)。另一方面，突發(fā)性災害也可能造成原材料質量下降，企業(yè)產(chǎn)出品的質量受到直接影響。此外，關鍵性原材料的單一供應結構不僅增加企業(yè)供應中斷的風險，也會限制企業(yè)的性價比選擇，進而壓縮利潤空間。

2.突發(fā)災害可能對企業(yè)市場份額形成巨大沖擊，進而影響利潤留存。由于企業(yè)間的供應來源、成本結構、產(chǎn)品特性存在差異，各企業(yè)在面臨困境做出的反應也有所不同，如果企業(yè)成本構成及產(chǎn)品性能逐漸脫離競爭對手，風險敞口也將相應放大；同時，突發(fā)災害對市場環(huán)境的改變在各行業(yè)和各企業(yè)間并不具有均等性，譬如突發(fā)公共衛(wèi)生事件會放大鐵路業(yè)與航空業(yè)的替代效應，在價格差距不大的情況下，消費者往往選擇處于密閉空間更短時間的出行方式。

3.突發(fā)性災害事件增加了企業(yè)銷售障礙進而阻塞銷售渠道。突發(fā)災害導致中間商配合的難度加大，制造企業(yè)與市場間信息割裂現(xiàn)狀加劇，企業(yè)應急管理速度也將受到影響；此外，如果銷售鏈中部分成員受到災害影響較大，按約償付貨款的能力下降，供應企業(yè)壞賬風險相應增加，經(jīng)營現(xiàn)金流減少。除此，突發(fā)災害也會增加分銷過程的風險，產(chǎn)品倉儲及搬運難度增加，產(chǎn)品質量及數(shù)量受損程度加劇。這種沖擊不僅直接造成企業(yè)的財務損失，也將間接損害企業(yè)形象。

4.突發(fā)性災害通過改變消費者的購買力、購買意愿及購買模式，影響企業(yè)營業(yè)收入，破壞企業(yè)可持續(xù)收入來源。新冠肺炎爆發(fā)初期對社會的影響具有普遍性，企業(yè)延遲復工，失業(yè)率顯著上升，居民和企業(yè)收入下降直接導致其購買力下降；同時，由于突發(fā)性災害的持續(xù)時間具有不確定性，消費者預期收入不定，使其對價格的敏感程度上升，即使是目前尚有穩(wěn)定收入來源的人群，在對未來是否面臨更多突發(fā)性風險存在不確定的情況下，其購買意愿也會隨之下降；此外，突發(fā)性災害事件也推動著消費者購買模式發(fā)生轉變，新冠疫情爆發(fā)初期，社區(qū)電商解決了大部分消費者居家隔離時的剛性需求，而以實體經(jīng)營為主的企業(yè)則面臨重大損失。

（二）突發(fā)災害事件放大企業(yè)風險

1.放大實體損失風險。相比常規(guī)事故觸發(fā)的風險，突發(fā)性災害對組織的沖擊更為迅速，風險構成也更為復雜。通常，突發(fā)性災害給企業(yè)造成的危害覆蓋了整條價值鏈系統(tǒng)，其中任一節(jié)點的中斷都可能引起整個價值鏈的崩塌。當供應鏈安全問題影響到企業(yè)經(jīng)營的連續(xù)性和產(chǎn)能的恢復計劃時，企業(yè)營業(yè)收入和現(xiàn)金流將受到影響，未來融資能力下降，可持續(xù)發(fā)展能力受到質疑；而可用現(xiàn)金流量減少又將影響企業(yè)新一輪研發(fā)生產(chǎn)活動，會進一步惡化可持續(xù)成長能力。此外，由于缺乏類似災害的風險管理經(jīng)驗，組織往往反應遲緩，錯失黃金補救，從而拉長了災后的恢復計劃。

2.放大聲譽損失風險。與常規(guī)風險相比，突發(fā)性災害事件影響的范圍更廣，波及的領域更多，因此受到社會的關注度就更高。企業(yè)將采取怎樣的損失補救措施，這些措施是否損害到消費者利益，是否侵占公共資源，是否存在違反市場規(guī)律的競爭行為。在災害發(fā)生的特殊時期，企業(yè)存在任何稍微偏離大眾預期的市場行為，都可能使其聲譽受到更大的損害。

3.放大可能的訴訟風險。由于企業(yè)常規(guī)的風險控制系統(tǒng)缺少突發(fā)災害風險數(shù)據(jù)，管理者亦缺乏相應的管理經(jīng)驗，同時突發(fā)災害的動態(tài)信息相對匱乏，因而企業(yè)對突發(fā)性災害事件的預期走向以及風險應對舉措往往是被動的、缺乏針對性和系統(tǒng)性的；這種在摸索中應對突發(fā)災害風險的風險管理機制使企業(yè)無暇顧及全部利益相關者的方方面面，也就可能觸及到價值鏈中某些參與者的利益，進而增加了企業(yè)陷入訴訟風險的可能性。

4.放大企業(yè)可能接受的監(jiān)管風險。突發(fā)性災害事件的破壞性較大、涉及的范圍較廣，往往超出單個企業(yè)的承受范圍，而應對突發(fā)災害很大程度上需要企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與政府部門之間的共同作業(yè)；此外，企業(yè)常規(guī)的風險管理方法基本不起作用，必須與其他組織、政府部門實現(xiàn)密切協(xié)調(diào)，這就意味著，企業(yè)在這段特殊時期的行為不完全由市場決定，接受監(jiān)管的嚴格程度更高、涉及到的監(jiān)管范圍更廣，違規(guī)的成本更大。

二、導入組織彈性的企業(yè)風險管理模式

（一）傳統(tǒng)風險管理應對突發(fā)災害的主要缺陷

風險管理從經(jīng)驗走向科學源于20世紀60年代概率論和數(shù)理統(tǒng)計的運用。在傳統(tǒng)風險管理階段，風險管理的對象主要是信用風險與財務風險，該模式的基本方法是風險規(guī)避與風險轉移。盡管在分析過去與預測未來的不確定性事件方面，傳統(tǒng)風險管理在一定意義上可以減輕部分危機，但并不能查明所有潛在的風險并收集系統(tǒng)的風險評估信息（Gerben，2015）。其局限性是顯而易見的：一是風險管理信息缺乏全面性，主要局限在單一的、分離的事后層面，風險管理方法缺乏系統(tǒng)性和整體性；二是企業(yè)較少將風險管理納入戰(zhàn)略層面，與整個經(jīng)營活動的價值鏈系統(tǒng)脫節(jié)，存在明顯的間歇性和非連續(xù)性問題。

隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的急劇變化，20 世紀80 年代后企業(yè)風險管理進入現(xiàn)代風險管理階段，越來越多的學者和企業(yè)管理層注意到風險管理的整體性，災害沖擊相應地進入風險管理的視野。早期的災害管理致力于制定應急預案來處置突發(fā)性災害事件，在實踐中難免陷入針對性不強的困境（呂文棟，2017）。由于突發(fā)性災害事件的發(fā)生、演變和危害等具備高度的不確定性和獨特性，傳統(tǒng)應急模式的風險管理缺乏常態(tài)化機制，而且忽視災害的恢復性和連續(xù)性規(guī)劃，使企業(yè)不能在恢復性與連續(xù)性規(guī)劃間實現(xiàn)合理有效的資源分配，甚至加劇破壞程度、延長恢復時間（Sahebjamnia，2015）。

（二）適應突發(fā)災害沖擊的彈性風險管理模式

從微觀組織視角，Lengnick-Hall（2011）將組織彈性界定為企業(yè)從不可預期的、超常壓力的、不利的情境中反彈的能力，也就是超越恢復、發(fā)展拓新、創(chuàng)造機會的能力。組織彈性在管理本質上是為企業(yè)創(chuàng)造了處理未來重大不可預見事件的選擇權。一個建立了良好組織彈性的企業(yè)，能夠在面對重大災害沖擊時，具有相當程度的資源調(diào)用和調(diào)整余地，可以在最長可容忍中斷期內(nèi)迅速將關鍵業(yè)務恢復至最低預定目標，保持核心價值鏈的穩(wěn)定，再進一步確保所有業(yè)務恢復至災前狀態(tài)，以保證業(yè)務連續(xù)性和價值鏈系統(tǒng)的穩(wěn)定，實現(xiàn)災害恢復和振興計劃。

在突發(fā)災害的沖擊下，企業(yè)有效應對風險的條件主要表現(xiàn)為靈活性、反應速度、及時獲取信息以及供應鏈成員企業(yè)之間的協(xié)作，風險管理機制的核心是組織的靈活性和適應性。因此，基于組織彈性的風險管理框架是一種既整合常規(guī)風險又適應突發(fā)災害沖擊的風險管理新模式。在這里，彈性包含著抗擊干擾、分散風險、恢復中斷等多維度的內(nèi)涵，反映的是企業(yè)在面對突發(fā)和常規(guī)的各類風險時所具備的適應和自我調(diào)節(jié)的能力。一個具備足夠組織彈性的企業(yè)，能夠主動去適應突發(fā)性災害事件帶來的不確定性，采用以柔克剛的方式規(guī)避風險、恢復業(yè)績，甚至在巨大的不確定性中把握先機?；诮M織彈性的風險管理框架一般應包括以下幾個層次：

1.財務彈性。在環(huán)境突然改變時，企業(yè)能夠通過應急行動改變其現(xiàn)金流入的時間和數(shù)額，以滿足意外現(xiàn)金需求或把握意外投資機會，主要指標包括現(xiàn)金流量比率、再投資現(xiàn)金比率、資本購置比率；現(xiàn)金支配能力是衡量財務彈性的關鍵，因為只有具備一定強度的現(xiàn)金支配能力，企業(yè)才能在災害來臨時，依舊維持企業(yè)生產(chǎn)運營，滿足意外現(xiàn)金需求，把握新的投資機會。

2.經(jīng)營彈性。企業(yè)能夠在面對突發(fā)事件的沖擊時，及時調(diào)整經(jīng)營相關活動以適應市場變化，同時實現(xiàn)成本控制；經(jīng)營杠桿系數(shù)是衡量企業(yè)經(jīng)營彈性的間接指標。具備良好經(jīng)營彈性的企業(yè)，可以在業(yè)務狀況良好時適當增加固定成本投入，充分利用正杠桿用途；而在面對外部重大沖擊時，靈活壓縮酌量性固定成本，增加企業(yè)經(jīng)營彈性。此外，企業(yè)還能夠保持較高自由調(diào)整人力資源的能力，以更低成本調(diào)動勞工以實現(xiàn)經(jīng)營活動的相關調(diào)整。

3.供應鏈彈性。企業(yè)能夠在不影響服務質量、不承擔高額恢復成本的條件下，規(guī)避供應鏈中斷風險，并實現(xiàn)從低谷中快速恢復，其彈性強度的關鍵是靈活性、速度、可視性和協(xié)作化。靈活性是指企業(yè)通過增加供應來源、調(diào)整供應商結構、供貨方式（自制或外包）或留足保險庫存以降低供應中斷的可能性；速度是要求企業(yè)建立安全、高效、穩(wěn)定的運輸網(wǎng)絡，保證貨物流轉速度，進而降低突災害事件造成供應延遲的可能性；可視性是指下游企業(yè)能夠了解并且監(jiān)測到供應商的財務狀況和供貨能力，增強供應鏈透明度和安全性；協(xié)作化要求供求雙方信息共享，價值鏈系統(tǒng)的關聯(lián)企業(yè)達成聯(lián)合應對突發(fā)災害的共識。

4.信息彈性。在突發(fā)災害破壞了原有信息源之后，企業(yè)能夠快速修復或獲取替代渠道，保障信息傳遞的質量和效率。一個有良好信息彈性的企業(yè)，其信息源和信息流通的柔性強，即信息源的數(shù)量和整合信息的能力、信息傳遞的速度和信息質量的保證、組織成員溝通的流暢度以及外部信息獲取的成本都可以快速修復或獲得替代渠道；如此，企業(yè)在面臨災害沖擊時能夠快速做出應急決策，確保企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。

三、格力電器和豐田汽車的風險傳導路徑及損失

珠海格力電器股份有限公司（格力電器）和豐田汽車公司都是國際著名的制造企業(yè)。2020年新冠疫情爆發(fā)之后，均一度出現(xiàn)停工停產(chǎn)等情況，形成了巨大的風險沖擊，其風險傳導路徑如表1所示。

（一）格力電器與豐田汽車風險傳導路徑

表1 格力電器與豐田汽車風險傳導路徑

（二）突發(fā)性災害導致的損失

在疫情的突發(fā)沖擊下，格力和豐田出現(xiàn)了較大的財務損失，表2反映了二者不同損失程度。

表2 格力電器與豐田汽車財務維度損失

從運營業(yè)績來看，突發(fā)事件前格力電器總資產(chǎn)EVA 率為2.18%，疫情爆發(fā)階段，終端銷售幾乎處于冰封狀態(tài)，格力電器銷售業(yè)績直線下滑，總資產(chǎn)EVA率降為負值。2020年4月開始，豐田全球范圍內(nèi)生產(chǎn)運營幾乎全線叫停，業(yè)績受損嚴重，該季度豐田總資產(chǎn)EVA 率下降3.74%；從現(xiàn)金流狀況來看，突發(fā)災害前格力電器與豐田的營業(yè)收入現(xiàn)金比率都高于12%，突發(fā)災害后，格力電器營業(yè)收入現(xiàn)金凈含量轉為負值下降70%，而豐田僅下降0.65%，并在2021 財年一季度超過災前水平；從市場效益來看，突發(fā)災害事件前格力電器與豐田累計超額收益率均為正值；1-3 月，格力電器累計超額收益率下降10.33%，豐田累計超額收益率下降5.12%；4-6月，國內(nèi)疫情基本控制而日本疫情仍處于規(guī)模性擴散階段，格力電器與豐田的股票收益率持續(xù)下滑，但格力電器下滑幅度仍然高于豐田。顯然，突發(fā)災害為豐田所帶來的業(yè)績損失、現(xiàn)金流損失及市場效益損失均低于格力電器。

四、格力電器與豐田汽車的風險應對缺陷

（一）現(xiàn)金儲備有限，缺乏財務彈性

從圖1來看，格力電器現(xiàn)金儲備占資產(chǎn)比重維持在33%上下，總體雖呈穩(wěn)健增長狀態(tài)，但與豐田相比，其現(xiàn)金儲備仍然相差較大，2020財年豐田內(nèi)部留存達22.82 萬億日元，現(xiàn)金儲備占資產(chǎn)總額的比例一直高于40%。災害發(fā)生后，豐田擁有相對充足的資金支持應急工作，而格力電器在此期間發(fā)行超短期融資30 億元、向金融機構拆入資金5 億元，在一定程度上增加了其財務風險。

圖1 2018-2020年格力電器與豐田汽車現(xiàn)金儲備占資產(chǎn)比重

（二）過度依賴單一銷售渠道和核心業(yè)務

就營業(yè)收入產(chǎn)品分類而言，2020 年前格力電器空調(diào)業(yè)務占總收入比重均高于70%，雖然這些年格力電器也在積極部署多元化戰(zhàn)略，增加非核心業(yè)務的投入，但附屬產(chǎn)品市場份額始終較低，新冠疫情爆發(fā)階段也正值空調(diào)銷售淡季，即使其他業(yè)務表現(xiàn)良好，但對企業(yè)整體盈利影響較小。此外，銷售渠道扁平化變革也是格力電器一直以來有計劃但決心不夠的事項，早在2013 年格力電器就入駐了電商平臺，但多年經(jīng)銷商模式與線下渠道綁定過于牢固，才在疫情到來之際，銷售渠道遭到全面阻塞。

豐田同樣存在核心業(yè)務占比過高問題，2020財年豐田凈收入接近30 萬億日元，而歸屬汽車業(yè)務凈收入占比69%，但除汽車制造與銷售業(yè)務，豐田還涉足與汽車相關的金融服務業(yè)務，擁有長期、穩(wěn)定的利息或租賃收入。此外，豐田汽車銷售主要通過4S 店和經(jīng)銷商，依靠按需定制的分銷網(wǎng)絡和銷售技術，在各市場建立起高效且自力更生的運營框架。

（三）供應商集中度過高，缺乏供應鏈彈性

2020 年，格力電器在前五大供應商處采購份額達25.07%，與行業(yè)最大競爭對手美的相比，格力電器采購集中度高出對方近20 個百分點，集中采購一定程度上能夠保證供應穩(wěn)定、控制成本，但從本質來看，其生產(chǎn)活動過于依賴個別供應商，這不僅降低其向上話語權，還會在突發(fā)災害面前增加其供應鏈風險。與之相對，多年來豐田一直致力于垂直多元化戰(zhàn)略部署，零部件自足同時獲得額外盈利，目前豐田旗下的愛信、電裝、豐田紡織、愛知制鋼及雅馬哈都已成為汽車行業(yè)領先的零部件供應商。

（四）經(jīng)營管理注重短期績效，忽視長遠布局

受新冠疫情影響，多數(shù)國家和地區(qū)的經(jīng)濟出現(xiàn)大幅下滑，在這樣的市場環(huán)境下格力電器將主要矛盾集中于消化庫存、回收資金。2020上半年，格力電器空調(diào)線上均價同比下調(diào)1143元，線下均價同比下調(diào)669元，是同行業(yè)中均價下調(diào)幅度最大的企業(yè)。價格壓縮確實有效減少了積壓的庫存，但有限的利潤的空間也使得格力電器毛利率遠低于行業(yè)平均水平。

與之相對，豐田更為關注是如何為企業(yè)創(chuàng)造新價值、布局長線戰(zhàn)略。依托自創(chuàng)的YPS生產(chǎn)系統(tǒng)，豐田利用先進的信息技術，持續(xù)改進從產(chǎn)品規(guī)劃到批量生產(chǎn)的全過程，提升了生產(chǎn)的靈活性、質量、速度與成本競爭力，2020財年豐田汽車營業(yè)收入甚至實現(xiàn)同比增長，其毛利率也高于汽車制造業(yè)平均水平。此外，在災害應急階段，豐田業(yè)務階段性轉型、打造智慧城市、推進新商業(yè)模式、研發(fā)高性能電池的工作也在持續(xù)推進，并未因突發(fā)性事件的出現(xiàn)而就此中斷。

五、結論與啟示

近年來，突發(fā)災害頻繁發(fā)生，企業(yè)風險管理面臨重大挑戰(zhàn)。2020年初，受新冠肺炎疫情影響，市場停滯全球經(jīng)濟萎縮，格力電器與豐田的供應端、市場競爭力、銷售渠道及消費端都受到了不同程度損害，但由于采取不同的風險應急管理模式，豐田所遭受的業(yè)績損失、現(xiàn)金流損失及市場效益損失均低于格力電器?；诎咐髽I(yè)風險應對的經(jīng)驗和教訓、及突發(fā)災害隱蔽性、不可預見性、沖擊性等特征，企業(yè)應克服傳統(tǒng)風險管理的缺陷，構建彈性風險管理機制。

（一）提高風險意識，做好災前預防

災前預防是應對大部分風險的措施中成本最低，但成效可能最佳的選擇。突發(fā)災害雖然具有不可預見性，但對特定行業(yè)而言，個別潛在風險并不是完全不可預測，例如食品行業(yè)可能存在食品安全事故、運輸行業(yè)可能受極端天氣影響，因此企業(yè)應保持其風險意識，針對特定風險做好災前預防，通過設定風險監(jiān)管部門、編制風險手冊、定期應急演習、實時風險測量、設定風險預警閾值，盡可能將風險遏制在搖籃。

（二）提升組織彈性，做好響應準備

區(qū)別于常規(guī)風險管理，應對突發(fā)災害風險應留足緩沖空間。一是提升供應鏈彈性，平衡供應鏈布局在安全需求與成本控制之間的沖突，供應商的選擇不應僅僅以價取勝，還應將采購模式、供應商數(shù)量、原料質量、區(qū)域分布及運輸距離等納入考慮范疇。二是提升經(jīng)營彈性，弱化對核心業(yè)務和主要銷售渠道的依賴度，在具備資金支持的情況下，建立相對完整的供應體系，保證供應來源的同時增加業(yè)務收入；豐富銷售渠道，避免單一渠道受阻造成導致整體收入重創(chuàng)。三是提升財務彈性，增加儲備現(xiàn)金，自由現(xiàn)金流越充足意味著在突發(fā)災害導致收入銳減的情況下，企業(yè)維持能正常運轉的時間就會越長；提升財務彈性更重要的是保證儲備現(xiàn)金的質量，在加快資金回收同時拓寬融資渠道，提升資本結構靈活性。四是提升企業(yè)信息彈性，減少信息質量損失，縮短信息接受時間，提升信息篩選與整合的能力，為管理層應急決策提供充足、有效的信息來源。

（三）整合內(nèi)外資源，加速風險應對與恢復

風險應對旨在提升企業(yè)應對突發(fā)災害時的維持與恢復能力，借助必要的應急管理程序，減少受災損失，縮短恢復時間。一方面，企業(yè)應迅速整合內(nèi)外部資源、協(xié)調(diào)內(nèi)外機制，權衡連續(xù)性生產(chǎn)與恢復性工作的資源需求，靈活配置可用資源，既保證核心業(yè)務正常推進，也為決策變動提供支持。其次，突發(fā)災害所帶來的破壞可能具有長期性和不確定性，因此，除經(jīng)營活動實現(xiàn)現(xiàn)金流積累，企業(yè)還應持續(xù)增加應急備用資金獲取渠道，通過發(fā)行債券、爭取政府補助、合理處置閑置資產(chǎn)，增加可用資金；同時，減少現(xiàn)金股利、縮減成本費用，以減少資金流出。此外，應急情景下組織的反應速度和效果不僅取決于單個組織的行動，還取決于組織間關系網(wǎng)的廣度與深度，多數(shù)情況下突發(fā)災害產(chǎn)生的影響是跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨組織的，其破壞力往往是任何單一組織所無法獨自抗衡的，因此，企業(yè)應積極與利益相關企業(yè)、政府及社會團體聯(lián)絡與協(xié)調(diào)，通過外部信息共享與通力合作，為企業(yè)內(nèi)部恢復工作形成有效屏障。