美逸君

1998年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主Amartya Sen在其著作《慣于爭(zhēng)鳴的印度人》中，提到印度人充滿自信的交流習(xí)慣——爭(zhēng)鳴，通過(guò)從小耳濡目染、潛移默化的生活歷練，成為印度文化的固有成分。

硅谷三巨頭“蘋果、谷歌、微軟”中兩家CEO為印裔，印度媒體曾宣稱“印度向全球出產(chǎn)CEO”。

一個(gè)生動(dòng)案例：總部位于波士頓的某公司Desk Search部門，有項(xiàng)目需中國(guó)、印度兩組員工，分別進(jìn)行數(shù)據(jù)收集和整合工作。

一周時(shí)間，中國(guó)組員收集了約30條數(shù)據(jù)，整理成干凈利索的Excel表格，并在郵件中回復(fù)：“Please see attached（請(qǐng)參閱附件）?！边@句回復(fù)語(yǔ)意正確，但在英文里其口氣較僵硬。

同樣一周時(shí)間，總部也收到印度組員的郵件，大致意思是：

感謝您的耐心和寶貴指導(dǎo)！

繼上封郵件之后，在過(guò)去兩周里，我們?yōu)g覽了多個(gè)數(shù)據(jù)源，包括Factiva、彭博社、路透社、分析師報(bào)告、行業(yè)報(bào)告和當(dāng)?shù)匦侣劽襟w，尋找關(guān)于此話題的重要更新，研究了很多有趣的方面……

請(qǐng)查看更新后的附件Excel表，其中包含按照您要求收集的所有信息。此外，在隨附的電子表格中，已經(jīng)包括了每個(gè)新聞來(lái)源的關(guān)鍵字和鏈接，突出顯示了某年某月某日至某年某月某日期間，其新添加記錄的單元格。

請(qǐng)務(wù)必讓我知道您對(duì)共享Excel表的寶貴建議，如果您有任何問(wèn)題，請(qǐng)隨時(shí)與我聯(lián)系。

看后甚為感慨啊，根據(jù)多年在職場(chǎng)、外企的經(jīng)驗(yàn)，我感覺(jué)：中國(guó)員工認(rèn)認(rèn)真真、踏踏實(shí)實(shí)做好了數(shù)據(jù)的收集、整理工作。但最終，上級(jí)可能會(huì)對(duì)印度員工的工作印象更深，這名印度年輕員工，向職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)過(guò)程中，在細(xì)節(jié)方面贏了小小一步。

前一份報(bào)告，工作量堆積得較多，但僅有數(shù)據(jù)，缺乏思考、總結(jié)、整合、溝通，而且交流方式很生硬。很多年輕同事，會(huì)把海量的但邏輯關(guān)系不清的數(shù)據(jù)，堆到主管面前，以顯示自己工作量很大，但卻不考慮整件事的概況如何，自己的工作在整件事情中，是哪個(gè)部分，上下環(huán)節(jié)之間應(yīng)怎樣溝通、銜接。

而印度組員的報(bào)告，在工作總量方面，沒(méi)有中國(guó)員工做得多，但如其所述：在項(xiàng)目調(diào)查方面，來(lái)龍去脈、前因后果、業(yè)內(nèi)相關(guān)緣由、外界輿論聲音、關(guān)鍵要素提煉等等，都做得更深入。這就使數(shù)據(jù)收集和整合有利于工作的方向，領(lǐng)導(dǎo)拿到報(bào)告，幾分鐘就能基本掌握其要旨，有助于作出決定。

本人親身經(jīng)歷：在國(guó)企做管理時(shí)，PPT越寫越長(zhǎng)，若少于200頁(yè)，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)懷疑我們工作不細(xì)致、不深入。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)也不會(huì)把那一指多厚的PPT看完。后來(lái)到外企，第一次介紹方案，上層聽(tīng)了約十分鐘，提出：你的方案能否在20頁(yè)左右提出明確想法？后來(lái)我改變思考與工作方法，用30頁(yè)左右，把方案介紹盡可能簡(jiǎn)化，但一定要強(qiáng)化邏輯的緊密、連貫性，提出明確的觀點(diǎn)，把邏輯重點(diǎn)和關(guān)鍵詞加大、加粗，遂取得了良好效果。

在美國(guó)，華人華裔約530萬(wàn)，印裔約460萬(wàn)，而在美國(guó)500強(qiáng)大企業(yè)的外裔CEO中，印裔數(shù)量高居首位，而華裔不到印裔的1/6。硅谷新創(chuàng)企業(yè)CEO超過(guò)25%為印裔，硅谷三巨頭“蘋果、谷歌、微軟”中兩家CEO為印裔，印度媒體曾宣稱“印度向全球出產(chǎn)CEO”。

除CEO之外，《哈佛商業(yè)評(píng)論》研究表明：在世界500強(qiáng)企業(yè)中，30%管理者是印裔。在美國(guó)的科技行業(yè)，亞裔員工占比超過(guò)30%，主要技術(shù)崗位管理者占比約15%，其中絕大部分是印裔。而華裔員工，主要在基層各類技術(shù)崗位，鮮有能晉升到管理層的。

為何印裔成為高管的人數(shù)那么多，而華裔高管卻屈指可數(shù)？

麻省理工下屬的斯隆管理學(xué)院提交調(diào)研報(bào)告指出：印裔在職場(chǎng)上的溝通方式，比華裔更直率、更主動(dòng)、更有魄力和聲勢(shì)，更符合西方文化對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)者”的認(rèn)知理念。1998年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主Amartya Sen在其著作《慣于爭(zhēng)鳴的印度人》中，提到印度人充滿自信的交流習(xí)慣——爭(zhēng)鳴，通過(guò)從小耳濡目染、潛移默化的生活歷練，成為印度文化的固有成分。

因此，印裔員工在溝通中能較快掌握領(lǐng)導(dǎo)意圖、把握項(xiàng)目進(jìn)程、提出自己見(jiàn)解，使上級(jí)認(rèn)識(shí)到自己的才能，在職場(chǎng)上就更容易獲得成功。

而華裔因受傳統(tǒng)文化影響，推崇“溫良恭儉讓”，父母教導(dǎo)孩子“少說(shuō)話多做事、禍從口出、沉默是金”等“人生哲學(xué)”，普遍較為訥言、不習(xí)慣辯論、不太提出不同見(jiàn)解、更善于服從……在職場(chǎng)上，普遍不太善于思考事物的整體進(jìn)程、難以把握上下游環(huán)節(jié)銜接、對(duì)潛在問(wèn)題不敏感、即便發(fā)現(xiàn)潛在危機(jī)也不敢指出來(lái)、缺乏溝通技巧。

因此，很多青年往往經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間艱苦學(xué)習(xí)，通過(guò)艱難考試、嚴(yán)苛篩選淘汰之后，卻被“玻璃天花板”封印在基層技術(shù)崗位，較難得到晉升。因?yàn)閷?duì)于上級(jí)而言，收到一份羅列大量數(shù)據(jù)、卻缺乏結(jié)論、難以輔佐管理決策的文件，以及那生硬的溝通感，確實(shí)會(huì)感到心里很堵，易忽視其能力。

而這些小能力，在一名普通員工逐漸成長(zhǎng)為職業(yè)經(jīng)理人的成長(zhǎng)過(guò)程中，有著“聚沙成塔”的效應(yīng)，與個(gè)人“錢途”真是息息相關(guān)。

（摘自《南方周末》）