□ 上海機場（集團）有限公司 葉鐵鋒 徐佩榮/文

民用機場的運營管理包括保障性業(yè)務(wù)的運行管理和經(jīng)營性業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理等，其中運行管理是指各種設(shè)備系統(tǒng)和設(shè)施的日常管理，它是機場管理的核心內(nèi)容。大中型機場的運行管理較為復(fù)雜，且保潔、保安、設(shè)備設(shè)施等各項運行管理均有較大規(guī)模，在市場化的大背景下，越來越多的機場管理機構(gòu)選擇了業(yè)務(wù)外包。有較多學(xué)者對機場業(yè)務(wù)外包進行研究，但理論研究的多，基于實踐的分析總結(jié)較少，或者僅是基于單個外包項目進行實踐的分析總結(jié)。而模式的研究需要基于較為全面的運行管理總結(jié)、分析和探討，目前尚未見到較為全面的探討。

基于多年外包管理實踐，筆者曾在本刊撰文從“要不要市場化、哪些市場化、怎么市場化、市場化后怎么管”等四個維度進行了探討（詳見2021年第6期），后續(xù)收到較多關(guān)于業(yè)務(wù)外包的咨詢和探討。根據(jù)咨詢探討的情況，經(jīng)梳理認為除以上四個問題外，外包模式的合理選擇是機場運行管理進行外包核心。

本文以H機場為例，從業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢、核心內(nèi)容、模式選擇與安檢業(yè)務(wù)外包予以分析。

H機場是國內(nèi)大型的民用機場，在1998年提出投資社會化、運作市場化、經(jīng)營專業(yè)化后，開始采用市場化的方式對運行管理進行業(yè)務(wù)外包，并從2010年新的航站區(qū)投運后進行了更為系統(tǒng)的業(yè)務(wù)外包探索。目前除安檢外，外包員工數(shù)量已經(jīng)遠超機場自有員工，航站區(qū)運行管理的外包人員已是自有員工的4倍多。

業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢

業(yè)務(wù)外包是用市場的機制業(yè)務(wù)管理，從勞動分工理論、比較優(yōu)勢理論、核心競爭力理論等方面，以及部分大中型機場的實踐中，均認為有提質(zhì)、增效、降本的顯性優(yōu)勢。參考2017年H機場外包成本數(shù)據(jù)，外包員工的平均用工成本處于當?shù)仄骄べY和第三產(chǎn)業(yè)平均工資的中位數(shù)，有較大的成本優(yōu)勢，同時也優(yōu)化了崗位配置，控制了總?cè)藬?shù)。

除三個顯性的優(yōu)勢之外，還有兩個隱性的優(yōu)勢，能夠給民航機場的運行管理帶來更長遠的影響。一是變化，采用自有員工進行運行管理，優(yōu)勢是員工的流動性低帶來平穩(wěn)有序，但其劣勢也在于此，穩(wěn)定的背景下主動求變和創(chuàng)新較少。新世紀以來，在市場化、信息化、數(shù)字化的推動下，民航機場運行管理工作經(jīng)歷著巨變，采用業(yè)務(wù)外包的方式能與市場接軌，帶來人力資源和管理方式的變化，用市場這只外部的手，隱形地給機場運行管理帶來變化。二是融合，從H機場業(yè)務(wù)外包的經(jīng)驗來看，外包單位服務(wù)于不同行業(yè)，如能源設(shè)施外包單位服務(wù)民航的同時，也服務(wù)知名汽車制造企業(yè)和大數(shù)據(jù)中心，不同行業(yè)有各自行業(yè)特點，給民航機場帶來跨行業(yè)的管理融合，獲得優(yōu)勢互補的合作伙伴。

在民航機場運行管理選擇業(yè)務(wù)外包，更容易考慮顯性的優(yōu)勢，根據(jù)H機場多年經(jīng)驗，隱性的兩個方面更是不容忽視的關(guān)鍵方面。

業(yè)務(wù)外包的核心內(nèi)容

采用業(yè)務(wù)外包的方式進行民用機場運行管理，在進入具體操作之前需要進行框架性的整體策劃。核心內(nèi)容是選擇什么內(nèi)容和采用怎樣的管理方式進行外包，即選擇外包內(nèi)容和外包模式，外包內(nèi)容是指選擇什么樣的業(yè)務(wù)內(nèi)容按怎樣的顆粒度進行外包，外包模式是指選擇什么樣的管理方式。

（一）業(yè)務(wù)外包的內(nèi)容

香港機場將整個機場的管理一攬子外包給一家專業(yè)機場管理承包商，目前在大陸地區(qū)市場上尚無該類承包商。我們通常說業(yè)務(wù)外包的內(nèi)容，指的是具體的某一細分領(lǐng)域，如機電設(shè)備運行、電力系統(tǒng)運行、保潔、保安等業(yè)務(wù)外包內(nèi)容和范圍的選擇，是按專業(yè)為主進行外包，還是按業(yè)務(wù)區(qū)域進行外包，既要看機場實際情況，也要結(jié)合市場上潛在外包服務(wù)公司的情況。比如高壓供電可以和低壓供電一起外包給電力服務(wù)公司；但高壓供電和供水系統(tǒng)一起外包，對機場來說是可行的，但潛在專業(yè)單位很少兩者兼顧的；高壓供電一般也不和綜合物業(yè)一起外包，而低壓供電和供水系統(tǒng)專業(yè)性不那么強可以考慮一起外包給物業(yè)服務(wù)公司。

H機場通過多年實踐，總結(jié)了“專業(yè)為主、區(qū)域為輔”的外包內(nèi)容考量方式，將較為專業(yè)的運行服務(wù)單獨外包給專業(yè)服務(wù)公司，然后按區(qū)域?qū)⑵渌麡I(yè)務(wù)外包給綜合物業(yè)服務(wù)公司，形成專業(yè)運行類、物業(yè)服務(wù)類、輔助管理類等三類外包業(yè)務(wù)。專業(yè)運行類如能源系統(tǒng)運行、供配電系統(tǒng)、行李系統(tǒng)運行和維護、登機橋及橋載設(shè)備操作、信息系統(tǒng)運行和維保、各種專業(yè)保潔服務(wù)、出入口安檢等；物業(yè)服務(wù)類主要按區(qū)域進行外包，如航站樓綜合物業(yè)服務(wù)（巡檢、巡邏、物業(yè)小修等）、綠化服務(wù)、停車場運行服務(wù)等；輔助管理主要是行李寄存、手推車、行李打包、問詢等，作為前兩者的補充。

對運行復(fù)雜或體量較大的同類外包業(yè)務(wù)，一般分為多個包件進行招標，發(fā)包給不同的服務(wù)商，這一方面解決了單個服務(wù)商力量有限的問題，另一方面也從機制的層面解決了受制于人的擔憂。比如H機場有兩個大型集中式的能源中心，如外包單位非計劃性撤出，將會對機場方造成較大的沖擊，采用兩個包件發(fā)包給不同的兩家單位，遇到突發(fā)情況兩家單位可互相補充。航站樓的保潔服務(wù)體量很大且對服務(wù)品質(zhì)要求高，是勞動密集型工作，如果外包給同一家單位，則服務(wù)商在新中標或者原中標單位退出時，服務(wù)商招聘員工或解散員工都會造成沖擊，可以分為多個包件進行市場化外包，多家單位之間日常還能同臺競爭。根據(jù)多年實踐經(jīng)驗，認為一家單位完成8～10萬平米的保潔服務(wù)既有規(guī)模效應(yīng)又能減少沖擊。

（二）業(yè)務(wù)外包的模式

H機場從2010年開始進行較為全面的市場化運行管理，取得了較大收益，也一直在優(yōu)化相關(guān)的管理。經(jīng)過多年探索，我們提出四種市場化外包的模式，即管理層外包、整體外包、勞動力外包、合作外包，這是較為重要的管理創(chuàng)新，其特性及優(yōu)缺點見表1。通過模式分類，使運行管理核心業(yè)務(wù)進行外包也有了可操作性。

表1：外包模式及優(yōu)缺點

外包模式的合理選擇

采用什么模式和選擇什么內(nèi)容進行外包，是兩個需要協(xié)同考慮的問題。根據(jù)機場的管理現(xiàn)狀、市場潛在可供選擇外包單位的情況、擬外包業(yè)務(wù)在機場的性質(zhì)和定位等情況選擇合適模式，是外包是否能獲得成功的關(guān)鍵之一。

以H機場能源系統(tǒng)為例，H機場兩個航站區(qū)中的舊航站區(qū)的能源系統(tǒng)以自管為主，新航站區(qū)的能源系統(tǒng)進行市場化管理，給水站及管網(wǎng)、排水站及管網(wǎng)、高壓供電、航站樓水電暖（含能源中心）等均進行外包管理，如表2所示，通過合理選擇外包模式，取得提質(zhì)、增效、降本的效果，并和自管部分互相競爭和促進。

表2：H機場能源系統(tǒng)市場化模式選擇

整體外包和勞動力外包的模式，在外包管理中應(yīng)用較為廣泛，物業(yè)管理、手推車管理等一般采用整體外包，保安、保潔等采用勞動力外包的模式較多。合作外包的方式目前尚較少使用，航站樓的水電暖進行合作外包，自有員工和外包員工的比例約為1∶4左右，自有員工以管理、技術(shù)、值班調(diào)度等人員為主，外包單位派出管理、技術(shù)、值班、巡視、維護等人員，雙方組成同一個團隊。這在民航機場的市場化外包管理上，是一個非常有創(chuàng)新的嘗試，獲得了較好的成果，自有員工也深度參與運行管理，解決了外包后受制于人的擔憂，也解決了管理層對缺失技術(shù)型和技能型的自有員工的擔憂。

管理層外包的模式，在機場運行管理上較少，上海機場和香港機管局成立合資公司，負責虹橋機場的航站樓管理，香港機管局派出部分管理人員與虹橋機場組成管理團隊，屬于合作管理，不能視為合作外包。

基于外包模式的安檢業(yè)務(wù)外包探討

有較為明確的業(yè)務(wù)外包模式后，很多問題往往能夠迎刃而解。但是，對于安檢業(yè)務(wù)，一般認為涉及到重大安全問題，是不進行外包的，只能選擇合適的模式，筆者也認為安檢業(yè)務(wù)外包值得探索。

國內(nèi)機場安檢機構(gòu)尚無將安檢進行外包的案例，主要是安全檢查是航空安全極為重要的內(nèi)容。如果漏檢往往伴隨行政責任，而行政責任難以轉(zhuǎn)移，自有員工可控度高、流動性低、管理深入程度高，通常更為放心。

鑒于目前各民用機場安檢采用自管的模式，有較強的管理團隊，引入外包隊伍時，可采取合作外包的模式。根據(jù)行業(yè)規(guī)范，一條傳統(tǒng)旅檢通道設(shè)置6名員工（驗證、前傳、開機各1人，搜身和開箱3人），開機和開箱需要崗位技能較高，其他相對低一些。在業(yè)務(wù)外包的探索初期，可以選擇合作外包的模式，與機場自有員工形成互補，自有員工經(jīng)過長期的培訓(xùn)，以開機和開箱為主，外包單位的員工以驗證、前傳等崗位作為補充，并逐漸往開機等崗位過渡。這樣一方面降低了成本，另一方面也培育市場，還能降低潛在的風險。

目前以爆炸物檢測為主的航站樓出入口安全檢查業(yè)務(wù)，操作較為簡單，可以采用勞動力外包的方式進行運行管理，專業(yè)的保安公司結(jié)合管理機制，能夠勝任該項業(yè)務(wù)。

小結(jié)與探討

合理選擇外包內(nèi)容和模式是有效開展民用機場運行管理外包的關(guān)鍵之一，也是重要管理性經(jīng)驗的總結(jié)，需要協(xié)同考慮。在“專業(yè)為主、區(qū)域為輔”外包業(yè)務(wù)劃分的框架下，市場化充分的系統(tǒng)可采用整體委外的模式，重要的和復(fù)雜的內(nèi)容可考慮合作外包的模式。

業(yè)務(wù)外包易造成管理層級增多，在國內(nèi)民航機場目前的外包業(yè)務(wù)中，一般甲方設(shè)置有一定的管理力量進行管理、考核和工作的對接，而外包單位也有一套管理班子，這樣將會多出一到兩個管理層級。如果管理流程設(shè)置不合理，易造成管理流線增加、管理效能降低。

合作外包的模式，在實踐中還容易造成同崗不同酬和考核難的問題，會影響外包單位員工的積極性。