魏浩征

2月14日，攜程宣布將推行“3+2”混合辦公模式：3月1日起，允許員工在每周三、周五自行選擇辦公地點(diǎn)。新政策將覆蓋集團(tuán)全部員工（約3萬(wàn)人），不分男女、不分值崗、不做薪資調(diào)整。這意味著，攜程成為國(guó)內(nèi)首家率先實(shí)際推行混合辦公制度的公司。

對(duì)此，不少網(wǎng)友表示支持并羨慕，認(rèn)為“攜程這次開了個(gè)好頭，相信遠(yuǎn)程辦公短期內(nèi)將成為更多公司的選配，長(zhǎng)期更是標(biāo)配”，求問(wèn)“如何能讓老板不經(jīng)意之間地看到這條微博”。但也有網(wǎng)友擔(dān)心這樣讓工作和生活更分不開：“在有娃的家庭里，孩子是不是會(huì)蹦出來(lái)?yè)v亂？”“因?yàn)闆](méi)有打卡約束，加班變得更常態(tài)？”

攜程并非首個(gè)探索混合辦公模式的企業(yè)。如在新冠肺炎疫情后，Twitter宣稱其員工可以“永遠(yuǎn)”遠(yuǎn)程工作。Dropbox宣布，集中工作的辦公空間將慢慢“退出”。谷歌、蘋果、微軟、亞馬遜、戴爾等科技大廠也都紛紛探索該模式。戴爾從2009年就開啟靈活辦公模式，2010年年初，全球有65%的員工已實(shí)現(xiàn)靈活辦公，到2020年疫情時(shí)這一模式已經(jīng)探索了十年。

GitLab 通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，擺脫固定場(chǎng)所的束縛不再是種“獎(jiǎng)勵(lì)”，而成為各行業(yè)工作者們堅(jiān)定追求的重要目標(biāo)。埃森哲的全球調(diào)研報(bào)告認(rèn)為，在未來(lái)工作的選擇上，83%的員工更喜歡混合工作模式，而63%的高增長(zhǎng)公司已經(jīng)采用了“生產(chǎn)力無(wú)處不在”的勞動(dòng)力模型。

攜程“混合辦公”之舉并非一時(shí)之念。在2021年8月開始實(shí)驗(yàn)之前，早在2010年，攜程就曾啟動(dòng)針對(duì)客服人員的混合辦公實(shí)驗(yàn)，結(jié)果顯示“在家辦公”提高了員工13%的績(jī)效，員工具有更高的滿意度，工作離職率下降了50%。作為倡導(dǎo)者的攜程董事局主席梁建章還將這篇題為《在家辦公的可行性：基于中國(guó)的實(shí)驗(yàn)證據(jù)》的研究論文，發(fā)表在美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)頂尖期刊《經(jīng)濟(jì)學(xué)季刊》上。

攜程2021混合辦公實(shí)驗(yàn)的整體數(shù)據(jù)顯示，參與員工對(duì)混合辦公制度的態(tài)度，在實(shí)驗(yàn)后持續(xù)向好：不支持的由1%下降為0.1%，中立的降低5.3%，而強(qiáng)烈支持的占比提升至近60%。

在支持混合辦公的員工調(diào)研中，攜程總結(jié)出投票最高的3個(gè)理由：減少了通勤時(shí)間，時(shí)間利用更高效（93.6%）；便于平衡工作和生活（78.4%）；幸福度高，工作上更有創(chuàng)造力（75.1%）。

攜程集團(tuán)董事局主席梁建章認(rèn)為，混合辦公制度的推廣有助于減少交通堵塞，保護(hù)環(huán)境，又能緩解大城市高房?jī)r(jià)和地區(qū)間差異：“如果一個(gè)城市平均每天有20%的人員采用遠(yuǎn)程辦公，就能夠一定程度上緩解通勤日的交通擁堵，也會(huì)使得人們更愿意住在市郊。長(zhǎng)此以往，近郊和市中心的房?jī)r(jià)可能越來(lái)越接近，近郊副中心更加繁榮。”

雖然“混合辦公制度”對(duì)于企業(yè)、員工、社會(huì)是多贏的結(jié)果，但企業(yè)也必須面對(duì)新的制度實(shí)施中所面臨的問(wèn)題。攜程調(diào)研發(fā)現(xiàn)，也有部分員工和主管表達(dá)了對(duì)這個(gè)模式的擔(dān)憂，其中，“擔(dān)心影響同事關(guān)系”占近50%。而作為主管，還會(huì)有“擔(dān)心難以管理”等問(wèn)題。攜程人力資源部相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，接下來(lái)公司將重點(diǎn)探索提升遠(yuǎn)程辦公效率和對(duì)主管賦能。

混合辦公的工作模式可以追溯到20世紀(jì)80年代就開始實(shí)施的“彈性工作制”（由員工自行決定工作時(shí)間、工作地點(diǎn)、工作方式），其中巴西的塞氏企業(yè)（Semco SA）可謂實(shí)施彈性工作制的典型代表。塞氏是一家創(chuàng)新管理模式的青色組織，以其自組織生態(tài)、彈性工作制、自定薪酬、衛(wèi)星計(jì)劃、自管理等獨(dú)特的組織管理形態(tài)，被不少管理者奉為新管理變革之圭臬。

里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）是塞氏企業(yè)變革的發(fā)起者。他的父親是奧地利移民，在半個(gè)多世紀(jì)前創(chuàng)建了Semco公司，生產(chǎn)植物油離心分離機(jī)。到1980年，公司發(fā)展成為造船設(shè)備供應(yīng)商。這一年，老塞姆勒下決心將工廠交給兒子，并讓他按照自己的方式經(jīng)營(yíng)公司。由于經(jīng)濟(jì)衰退，造船業(yè)遭到重創(chuàng)，當(dāng)時(shí)的塞氏企業(yè)已經(jīng)很難拿到新訂單。

年僅22歲的里卡多·塞姆勒一上任就開始了大刀闊斧的改革，他在一天下午解雇了60%的高層管理人員，并雇傭了不少作風(fēng)強(qiáng)硬的經(jīng)理，為使公司減少對(duì)造船業(yè)的過(guò)度依賴，發(fā)動(dòng)了一系列的戰(zhàn)略性收購(gòu)。

不久，塞氏企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)，但新的問(wèn)題來(lái)了，公司的員工關(guān)系持續(xù)惡化，高強(qiáng)度的工作也讓塞姆勒的身體狀況到了崩潰的邊緣。而且，他發(fā)現(xiàn)，一如他一生嚴(yán)謹(jǐn)、勤奮、不茍言笑的父親，自己和所有員工都仍然很“不快樂(lè)”，而這曾經(jīng)是他最為排斥的。

于是，他開始反思企業(yè)的管理方式：工作和生活的平衡點(diǎn)在哪里？通過(guò)大量閱讀和咨詢“外腦”，在克服了一夜之間完成公司改造的沖動(dòng)之后，他立下了塞氏變革的最初三條規(guī)定：

第一條給員工：晚上7點(diǎn)前所有人必須離開辦公室；

第二條給老板：給員工最大限度的自由和權(quán)利；

第三條給所有人：審視所有的規(guī)章制度，能取消的都取消。

塞氏企業(yè)用了3個(gè)月的時(shí)間對(duì)彈性工作制進(jìn)行了一項(xiàng)可行性研究，同時(shí)采訪了大量的“前員工”，請(qǐng)他們說(shuō)出對(duì)塞氏企業(yè)的看法，最后發(fā)現(xiàn)：上班時(shí)間是管理層和下屬之間產(chǎn)生沖突和誤解的一個(gè)主要原因。

于是，他們開始讓員工自己決定上班時(shí)間，并在1988年把彈性工作制延伸到工廠工人身上。這種自由在以前甚至現(xiàn)在的工業(yè)界都聞所未聞。

彈性工作制使該公司的缺勤率降到零，也極大地減少了員工加班的時(shí)間。除極個(gè)別工種因工作依賴程度高不能享受彈性工作時(shí)間外，每個(gè)員工都可以在早7點(diǎn)至9點(diǎn)間自由安排上班時(shí)間，錯(cuò)開早高峰期，并在下午相應(yīng)的時(shí)間回家，一天工作滿8小時(shí)即可。

曾有一度，塞氏企業(yè)在一個(gè)城市有14 個(gè)不同的辦公室，塞姆勒對(duì)公司的高管團(tuán)隊(duì)說(shuō)：去那個(gè)離你家最近的，或者離你今天要見(jiàn)的客戶最近的地方上班。不用告訴我們你在哪兒。

塞姆勒還力主取消了幾乎所有象征等級(jí)的規(guī)定：門衛(wèi)例行檢查、考勤制度、著裝規(guī)定等，拆掉了經(jīng)理們的專屬辦公室，進(jìn)行“走動(dòng)管理”……

由于塞氏企業(yè)沒(méi)有浪費(fèi)最偉大的資源——員工，即便在巴西經(jīng)濟(jì)萎縮、通脹嚴(yán)重、國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策混亂等糟糕的大背景下，塞氏企業(yè)在過(guò)去20年間仍保持著平均47%的企業(yè)增長(zhǎng)，是巴西成長(zhǎng)速度最快的公司之一；成為一家制造上千種產(chǎn)品的大型跨國(guó)企業(yè)，在塞氏經(jīng)營(yíng)的1000多類產(chǎn)品中，大都占據(jù)著市場(chǎng)第一或第二的位置，其主營(yíng)的船用設(shè)備業(yè)務(wù)更是占據(jù)整個(gè)巴西市場(chǎng)的85%；人均年產(chǎn)值92000美元，是巴西平均水平的4倍；企業(yè)人員流失率多年來(lái)低于2%，是巴西年輕人最愿意加入的公司。

很多全球知名企業(yè)如IBM、通用汽車、福特、西門子、聯(lián)合利華、海爾等，都將塞氏企業(yè)作為借鑒的榜樣。

混合辦公，違背了控制和跟蹤員工工作時(shí)間和工作過(guò)程的傳統(tǒng)管理要求。對(duì)于混合辦公（傳統(tǒng)辦公+遠(yuǎn)程辦公）的常見(jiàn)擔(dān)心，包括管理失控、溝通成本增加、響應(yīng)不及時(shí)、工作績(jī)效下降、團(tuán)隊(duì)凝聚力降低等。

監(jiān)控工作時(shí)間和工作地點(diǎn)似乎更容易，但事實(shí)上，管理層是無(wú)法控制員工在規(guī)定工作時(shí)間、工作場(chǎng)所內(nèi)的工作質(zhì)量和工作產(chǎn)出的。過(guò)去企業(yè)管理員工，靠的是嚴(yán)格約束；當(dāng)下這個(gè)時(shí)代，繼續(xù)靠約束、靠人管人人盯人，還靠得住嗎？

環(huán)境變化的規(guī)模和速度讓員工變得更有自主意識(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓員工更加容易掌握信息，員工對(duì)于公司也比以前有更高的期望。企業(yè)是一個(gè)由許多不同人組成的社會(huì)生態(tài)系統(tǒng)和文化生態(tài)系統(tǒng)。人是企業(yè)的核心要素，員工是所有企業(yè)表現(xiàn)的基礎(chǔ)。而管理的本質(zhì)，就是激發(fā)和釋放每個(gè)人的善意，最終通過(guò)有效組織起團(tuán)隊(duì)來(lái)達(dá)成結(jié)果。要想有好的客戶滿意度，就得先有好的員工滿意度。

在當(dāng)今信息全透明的數(shù)字化時(shí)代，員工已經(jīng)成為“強(qiáng)個(gè)體”，經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段轉(zhuǎn)變的一個(gè)體現(xiàn)就是人們從基本的物質(zhì)文化需要轉(zhuǎn)變?yōu)槊篮蒙畹男枰?，“?qiáng)個(gè)體”的需求已經(jīng)從生理需求、安全需求、社交需求升級(jí)到了馬斯洛需求原理所提到的“尊重和自我實(shí)現(xiàn)”的需求。因此，最好的組織管理氛圍，是讓員工覺(jué)得他們可以在工作中展現(xiàn)最好的自己的氛圍。

以西方工業(yè)化革命為起點(diǎn)發(fā)展起來(lái)的，基于預(yù)測(cè)、規(guī)劃、統(tǒng)籌、管理和控制，規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化、自上而下、層級(jí)管控式的組織管理范式，已統(tǒng)治現(xiàn)代企業(yè)近百年，直到互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化乃至提出“元宇宙元年”的當(dāng)下時(shí)代。企業(yè)組織的內(nèi)外部環(huán)境早已大大不同，在當(dāng)今這個(gè)充滿不確定性、不可預(yù)測(cè)、快速變化、復(fù)雜的VUCA時(shí)代，沿著舊地圖，已然找不到新大陸。

為什么要推行“混合辦公”？攜程集團(tuán)董事局主席梁建章提出了以下理由：“混合辦公制度的推廣是企業(yè)、員工和社會(huì)的多贏。不僅在不影響效率的情況下提升員工的滿意度，還有利于減少交通堵塞、環(huán)境保護(hù)；緩解高房?jī)r(jià)和地區(qū)間差異；另外有利于家庭和諧、女性職業(yè)發(fā)展和提高生育率?！?/p>

除此之外，給員工一些工作時(shí)間、工作地點(diǎn)選擇的靈活性，這樣一種簡(jiǎn)單行為可以極大地提高他們的敬業(yè)度和歸屬感。

混合辦公不僅能讓員工滿意，還能讓公司滿意。員工可以自由決定何時(shí)工作、何地工作以及工作多長(zhǎng)時(shí)間，這是極大的自由。這需要公司的信任，管理層自然會(huì)感到焦慮，因?yàn)閱T工可能會(huì)濫用這種信任。但是，攜程、塞氏等一些公司的實(shí)踐案例已經(jīng)證明，信任會(huì)贏得更多的信任回報(bào)，當(dāng)員工在獲得更多自由時(shí)，他們就會(huì)變得更負(fù)責(zé)任。

當(dāng)員工能夠以自己的方式管理自己的職業(yè)責(zé)任時(shí)，他們會(huì)變得更加投入工作，并對(duì)公司產(chǎn)生更大的主人翁意識(shí)。

如果員工擁有良好的工作與生活平衡，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，他們會(huì)對(duì)自己的工作感到滿意。提供靈活的工作時(shí)間是確保他們維持生活質(zhì)量的好方法。當(dāng)人們能夠花更多的時(shí)間與家人在一起，并承擔(dān)其他職責(zé)而又不必?fù)?dān)心刻板的上班時(shí)間時(shí)，他們往往會(huì)更加致力于工作。改善的工作與生活平衡將使他們更快樂(lè)，變得更有效率和自主。所有這些會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生積極影響。

攜程“混合辦公”獲得初步成功的背后，實(shí)質(zhì)上傳達(dá)出的是一種新的管理理念與組織形態(tài)的可能性。

當(dāng)團(tuán)隊(duì)的心理安全感被整體提高時(shí)，當(dāng)每個(gè)人都可以互相交談和傾聽(tīng)、進(jìn)行充滿活力的對(duì)話時(shí)，當(dāng)員工可以到自己的團(tuán)隊(duì)之外探索、從外部尋求想法、帶回信息時(shí)，它將為團(tuán)隊(duì)和組織帶來(lái)高績(jī)效表現(xiàn)；當(dāng)辦公室變成開放透明的討論、意見(jiàn)、反饋和創(chuàng)新空間時(shí)，企業(yè)組織才能真正擺脫傳統(tǒng)；當(dāng)員工覺(jué)得自己被信任和安全時(shí)，他才能更經(jīng)常地共享新想法，并且可以協(xié)同解決問(wèn)題，公司開始向上成長(zhǎng)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的機(jī)遇稍縱即逝，混合辦公模式帶來(lái)的無(wú)處不在的創(chuàng)新，與協(xié)作產(chǎn)生的效率提升，正是每一家走向數(shù)字化的企業(yè)所必需的。在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，辦公室的設(shè)置將有所不同，遠(yuǎn)程工作仍將成為必要。事實(shí)上，它甚至可能成為“新常態(tài)”。

人法地，地法天，天法道，道法自然。老子在《道德經(jīng)》里說(shuō)的“自然”，是自然而然的意思，是說(shuō)宇宙萬(wàn)物都要遵循事物的發(fā)展規(guī)律。在管理中，我們只要遵循人性，遵循事物的發(fā)展規(guī)律，很多事情，很多目標(biāo)自然會(huì)有美好的結(jié)果。

隨著工作方式發(fā)生根本性變化，全球各地的組織都在規(guī)劃遠(yuǎn)程辦公和現(xiàn)場(chǎng)辦公的混合新模式。這種混合辦公模式不可避免地要平衡兩種工作模式——員工可以靈活并自主地選擇在他們想要的時(shí)間和地點(diǎn)工作，并促進(jìn)與團(tuán)隊(duì)的溝通和協(xié)同。

信任是所有關(guān)系中的關(guān)鍵要素。你是否相信員工能夠自定義自己的工作方式？你相信他們能夠完成交給他們的任務(wù)嗎？如果答案是肯定的，那么讓員工按自己的意愿去做是你最好的選擇。基于信任，才能發(fā)生放權(quán)、自管理、共識(shí)和創(chuàng)新。

當(dāng)組織將員工視為成年人時(shí)，職場(chǎng)的關(guān)系動(dòng)態(tài)將完全改變。它不再是具有嚴(yán)格規(guī)則的層級(jí)設(shè)置，而是具有較大靈活性的非正式的方法。當(dāng)員工受到良好對(duì)待時(shí)，他們往往更負(fù)責(zé)任，并竭盡全力確保自己所做的一切符合公司的最大利益。這反過(guò)來(lái)又增加了公司的盈利能力。

但是，讓員工自定義工作方式并非易事，公司需要放寬管控，例如提供彈性工作時(shí)間；簡(jiǎn)化規(guī)則；使員工擁有更大的自主權(quán)來(lái)作出決策，并將冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的想法帶到團(tuán)隊(duì)中。因此，關(guān)于混合辦公的具體實(shí)施可以參考以下原則。

不要想象你能控制一切：公司可以控制員工的上下班時(shí)間，但不能控制他們實(shí)際工作的小時(shí)。請(qǐng)嘗試將員工視為有思想的成年人，他們有能力自律，并且有足夠的責(zé)任按時(shí)完成工作。盡管會(huì)有少數(shù)人濫用自由，但大多數(shù)人都能有對(duì)待自由的責(zé)任感。

讓團(tuán)隊(duì)自己解決問(wèn)題：如果出現(xiàn)問(wèn)題，請(qǐng)讓員工自己制定最佳解決方案。例如，在工廠這樣的環(huán)境中，靈活工作時(shí)間的含義完全不同，因?yàn)槊總€(gè)人的工作往往是相互依賴的。不同的人在不同的時(shí)間上下班是不可行的。在這種情況下，工廠工人最適合通過(guò)公開討論來(lái)找到有效的解決方案。

想辦法讓員工感到舒適：彈性工作時(shí)間不僅是讓人們隨時(shí)隨地工作，還在于讓他們知道他們的時(shí)間和精力很重要。當(dāng)員工出差時(shí)，他們承受著很大的壓力，這可能會(huì)影響他們的工作效率。相反，給他們一個(gè)替代的時(shí)間表。他們可以晚些或早些時(shí)候工作，或者在必要時(shí)在家中工作。當(dāng)員工在公司中感到受到尊重時(shí)，他們會(huì)確保自己盡力而為。為了刻板的考勤而強(qiáng)迫人們放棄生活質(zhì)量，是造成緊張關(guān)系的原因。

按照每個(gè)人的日程安排工作：當(dāng)您為員工提供靈活的工作時(shí)間時(shí)，請(qǐng)確保這是一種自由，但并非沒(méi)有任何限制。雖然員工可以自由選擇工作時(shí)間：清晨、上午、下午或深夜——但他們必須牢記自己的選擇如何影響周圍的人。當(dāng)多個(gè)人依賴某人來(lái)完成工作時(shí)，這一點(diǎn)尤其重要。在這種情況下，員工需要相互調(diào)整時(shí)間，并就最適合所有利益相關(guān)者的問(wèn)題達(dá)成一致。

高績(jī)效遠(yuǎn)程辦公：維持高績(jī)效遠(yuǎn)程辦公的三個(gè)主要支柱是：觀念轉(zhuǎn)變、技術(shù)支持以及對(duì)工作節(jié)奏的適當(dāng)調(diào)整。遠(yuǎn)程工作績(jī)效不佳，主要是由于經(jīng)理和團(tuán)隊(duì)對(duì)遠(yuǎn)程工作的工作目標(biāo)和預(yù)期結(jié)果沒(méi)有明確的定義。此外，由于無(wú)法與經(jīng)理或同事迅速澄清問(wèn)題，遠(yuǎn)程工作很難作即時(shí)性選擇。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)工作目標(biāo)和結(jié)果有明確的認(rèn)識(shí)并了解改變某些行為和思維方式的必要性時(shí)，遠(yuǎn)程工作會(huì)對(duì)員工的士氣和整體生產(chǎn)力產(chǎn)生巨大影響。此外，所有利益相關(guān)者需要就一些基本要素達(dá)成共識(shí)，例如他們?nèi)绾我约昂螘r(shí)與遠(yuǎn)程員工舉行會(huì)議，他們將使用哪些遠(yuǎn)程工作通信工具以及如何解決沖突（如果有）。

有效引導(dǎo)經(jīng)理的正能量：傳統(tǒng)公司的員工通常會(huì)因?yàn)榻?jīng)理跟蹤他們的工作時(shí)間和績(jī)效而與經(jīng)理的關(guān)系非常緊張。除了制造大量的消極情緒外，這還給這些經(jīng)理帶來(lái)一種偽優(yōu)越感。現(xiàn)在想象一下這樣一種情況：經(jīng)理的精力被引導(dǎo)到比控制人們上下班時(shí)間更有意義的事情上。例如，培訓(xùn)和改善團(tuán)隊(duì)的能力，并專注于提高質(zhì)量和工作效率。當(dāng)他們不再需要監(jiān)控員工的工作時(shí)間時(shí)，經(jīng)理可以對(duì)他們的團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生更深遠(yuǎn)而積極的影響。

對(duì)于組織而言，現(xiàn)在是時(shí)候意識(shí)到掌控所有這些事情就像管理層退后一步，然后真正轉(zhuǎn)向建立在信任和自主基礎(chǔ)上的自驅(qū)型組織文化的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。我們不必關(guān)心無(wú)關(guān)緊要的事情，要去掉限制性的規(guī)則和官僚主義。

只有這樣，團(tuán)隊(duì)才會(huì)開始掌控他們的工作環(huán)境并專注于創(chuàng)造結(jié)果。隨著時(shí)間的推移，我們可以找出實(shí)際使用辦公室的人數(shù)、時(shí)間和目的——而不是試圖確定如何讓更多人回到辦公室以及哪些規(guī)則適用于混合辦公。這將使公司可以找到使用舊辦公空間的創(chuàng)新方法來(lái)加強(qiáng)協(xié)作，并創(chuàng)造一個(gè)員工真正想要工作的地方！