□ 北京飛機維修工程有限公司 康麗娥 王 璐 李 博/文

飛機維修行業(yè)（MRO）是民航業(yè)的重要組成部分，包括飛機改裝、飛機維修、飛機大修、附件起落架維修、發(fā)動機維修及工程技術(shù)服務(wù)等業(yè)務(wù)。與歐美國等民航業(yè)發(fā)達國家相比較，中國民航飛機維修業(yè)雖然還有不小差距，但隨著中國民航業(yè)的增長，有巨大的發(fā)展空間。北京飛機維修工程有限公司（以下簡稱“公司”）作為國內(nèi)重要的MRO企業(yè)之一，公司業(yè)務(wù)涵蓋MRO行業(yè)全部業(yè)務(wù)范疇。為實現(xiàn)企業(yè)量的增長同時提升質(zhì)的發(fā)展，確立實行集中化戰(zhàn)略，向核心技術(shù)和核心能力產(chǎn)品發(fā)展，實現(xiàn)專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化。為與戰(zhàn)略要求相匹配，公司探索建立分權(quán)的事業(yè)部制組織架構(gòu)（圖1），以實現(xiàn)內(nèi)部經(jīng)營管理上的自主性和獨立性。按照產(chǎn)品業(yè)務(wù)類別，設(shè)立四個產(chǎn)品事業(yè)部，以及屬地事業(yè)部。屬地事業(yè)部下設(shè)按產(chǎn)品劃分的三個產(chǎn)品部，業(yè)務(wù)上歸相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部管理，行政上歸屬地事業(yè)部管理。

為應(yīng)對激烈市場競爭，增強競爭優(yōu)勢，公司部分產(chǎn)品事業(yè)部也因地制宜采取了差異化矩陣式管理模式。下文以產(chǎn)品事業(yè)部的跨地域矩陣式管理和某產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)部產(chǎn)品線矩陣式管理為例，展開對矩陣式管理模式下績效管理的研究分析。

圖1：產(chǎn)品事業(yè)部制組織架構(gòu)示意

矩陣式管理模式簡介

（一）矩陣式管理模式要點

矩陣式管理是企業(yè)成長期、成熟期發(fā)展階段分權(quán)管理模式的一種，其在直線職能制基礎(chǔ)上增加橫向聯(lián)動，增設(shè)項目經(jīng)理角色，以實現(xiàn)資源及效率的最大化效用。矩陣式結(jié)構(gòu)具有靈活、高效、便于資源共享和組織內(nèi)部溝通等優(yōu)勢，可以適應(yīng)多元化產(chǎn)品、分散市場以及分權(quán)管理等復(fù)雜條件。常見的矩陣式模式劃分為：強矩陣、弱矩陣和均衡矩陣三種模式（見表1）。其中，均衡矩陣模式是較為常見的一種模式。

表1：矩陣組織的項目特征

（二）矩陣式管理模式的優(yōu)缺點

矩陣式管理模式的優(yōu)點是加強了不同部門之間的信息交流，有利于協(xié)作生產(chǎn)，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。它機動靈活，可隨項目的開始與結(jié)束進行組織或給予解散。針對特定的任務(wù)進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，能夠確保項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。

矩陣式管理模式的缺點一般體現(xiàn)為項目經(jīng)理的責任往往大于權(quán)力。因為參加項目的每個人都來自不同的部門，工作帶有臨時性，項目經(jīng)理對于項目成員的工作好壞沒有足夠的激勵機制和懲罰手段，項目成員可能受到雙重指揮，影響組織效率和穩(wěn)定性。

實行矩陣式管理模式的意義

矩陣式管理是以團隊合作作業(yè)為主的管理模式，當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，面臨著產(chǎn)品多樣化、業(yè)務(wù)多樣化、客戶多樣化，由于資源有限，日常事務(wù)會相互交叉影響。借助矩陣式管理模式可以綜合利用內(nèi)部資源，提高企業(yè)效率、增加企業(yè)的靈活性、提高企業(yè)響應(yīng)市場的能力，幫助企業(yè)實現(xiàn)快速發(fā)展。

以公司為例，目前處于關(guān)鍵成長期，戰(zhàn)略重點為實現(xiàn)核心產(chǎn)品的專業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化，提升整體運行效率和市場競爭力。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，公司整合跨地域的產(chǎn)品資源，建立橫跨不同地域的產(chǎn)品事業(yè)部，負責產(chǎn)品的整體規(guī)劃及經(jīng)營發(fā)展，同時鑒于實際管理需求，保留原有的屬地事業(yè)部，負責屬地產(chǎn)品部的安全質(zhì)量管理、人員管理及各產(chǎn)品部生產(chǎn)任務(wù)的具體實施。在此背景下，公司采用了在事業(yè)部間跨地域矩陣式管理，實現(xiàn)管控的有效性和均衡性，確保產(chǎn)品事業(yè)部與屬地事業(yè)部目標一致，形成合力。

同時，對于公司產(chǎn)品多樣化的產(chǎn)品事業(yè)部來說，原有的職能型管理模式面臨著市場波動大、生產(chǎn)效率低、質(zhì)量不穩(wěn)定、資源利用率低等問題，產(chǎn)品事業(yè)部在職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，增加一種橫向的項目式組織系統(tǒng)，即事業(yè)部內(nèi)產(chǎn)品線矩陣式管理模式，更有利于生產(chǎn)的組織安排，提高工作效率，完善產(chǎn)品全壽命周期管理，降低市場波動風險，培養(yǎng)懂管理、善經(jīng)營的“通才”管理人員，確保事業(yè)部經(jīng)營成果持續(xù)穩(wěn)定增長。

矩陣式管理模式下的績效管理實踐

績效管理作為落實組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手，在企業(yè)管理中起著重要作用。通過合約制定、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核和結(jié)果應(yīng)用四部分的績效循環(huán)，推動組織效率和個人能力的提升。通過合理的績效管理方法，可以有效提升矩陣式組織架構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率。

不同矩陣模式下，績效管理的權(quán)利切分具有較大差異（見表2）。強矩陣模式下，項目經(jīng)理主導(dǎo)績效管理過程，具有較大話語權(quán)；弱矩陣模式下，項目經(jīng)理不具備績效管理權(quán)限，只有建議權(quán)；均衡矩陣模式下，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理平分秋色，均具有較大管理權(quán)限。

表2：矩陣式績效管理特點

以公司為例，分別分析事業(yè)部間跨地域矩陣式管理及事業(yè)部內(nèi)產(chǎn)品線矩陣式管理兩種模式下的績效管理實施要點。

（一）職責清晰、定位明確是績效管理的基礎(chǔ)

在跨地域矩陣式績效管理模式下，產(chǎn)品事業(yè)部及屬地事業(yè)部的角色定位及職責分工必須完整清晰。產(chǎn)品事業(yè)部（項目總部）負責產(chǎn)品整體的業(yè)務(wù)發(fā)展、能力建設(shè)、產(chǎn)品運營及統(tǒng)籌生產(chǎn)計劃，負責落實運營責任、經(jīng)營責任，促進產(chǎn)品維修品質(zhì)和業(yè)務(wù)收入規(guī)模的增長，提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)盈利能力，滿足股東和客戶的需求。

屬地事業(yè)部（職能總部）負責人員管理，負責提供生產(chǎn)支援、安全監(jiān)督、質(zhì)量管理、業(yè)務(wù)保障職能。屬地事業(yè)部下屬的三個產(chǎn)品部（項目成員）負責具體業(yè)務(wù)實施，具有雙重匯報線，實線匯報至屬地事業(yè)部，虛線匯報至各所屬產(chǎn)品事業(yè)部（圖2）。

在產(chǎn)品線矩陣式績效管理模式下（圖3），產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和項目成員的分工和職責必須明確。

產(chǎn)品經(jīng)理的職責是決定做什么和什么時候做，包括：負責經(jīng)營指標的落實，產(chǎn)品交付等；負責產(chǎn)品的全生命周期，協(xié)調(diào)研發(fā)、營銷、經(jīng)營等，確定和組織實施相應(yīng)的產(chǎn)品策略；研究產(chǎn)品的發(fā)展趨勢和迭代升級方案。

職能經(jīng)理的職責是決定如何做，包括：負責人員管理，提供智力支持和人員保障；保證產(chǎn)品開發(fā)和項目工作在其責任部門高效實施。

項目成員的職責是落實產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理的要求，包括：向職能經(jīng)理匯報產(chǎn)品開發(fā)和項目工作中的實施方案或阻礙、工作分配等；向產(chǎn)品經(jīng)理匯報產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營中的工作進度、研發(fā)投入成本、項目預(yù)算與成本、內(nèi)外部協(xié)調(diào)等。

（二）目標一致、合作共贏是績效管理的關(guān)鍵

在跨地域矩陣式管理模式下，雙方共同的目標是促進產(chǎn)品維修品質(zhì)增長、業(yè)務(wù)收入規(guī)模的增長，提升產(chǎn)品業(yè)務(wù)盈利能力，完成經(jīng)營目標。產(chǎn)品事業(yè)部的考核指標應(yīng)涵蓋兩地產(chǎn)品的經(jīng)營業(yè)績核心指標，屬地事業(yè)部的考核指標應(yīng)掛鉤產(chǎn)品事業(yè)部的業(yè)績表現(xiàn)，同時考核本屬地分公司的獨立業(yè)績表現(xiàn)。通過利益捆綁，實現(xiàn)與產(chǎn)品事業(yè)部的利益共享，風險共擔，同時作為獨立事業(yè)部，其業(yè)績表現(xiàn)得到合理激勵。

圖2：事業(yè)部間跨地域矩陣式管理示意

圖3：事業(yè)部內(nèi)產(chǎn)品線矩陣式管理示意

在產(chǎn)品線矩陣式管理模式下，職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的共同目標為產(chǎn)品發(fā)展及經(jīng)營目標的實現(xiàn)。產(chǎn)品經(jīng)理考核產(chǎn)品核心經(jīng)營業(yè)績指標，職能經(jīng)理掛鉤該指標，同時需關(guān)注職能經(jīng)理在產(chǎn)品經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)過程中起到的支持和推動作用，由所關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品經(jīng)理進行評價。對于項目成員，其績效合約由職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理共同商議制定，明確項目成員主要考核指標，考核評價由職能經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理共同完成，確保項目成員努力方向和目標的明確性和統(tǒng)一性。

（三）高效溝通、團結(jié)協(xié)作是績效管理的保障

在矩陣式管理模式下，由于雙重領(lǐng)導(dǎo)的特點及雙方職責定位的差異，在日常管理中容易出現(xiàn)意見不統(tǒng)一的情況，在此情況下如果沒有有效的溝通機制，易造成相互掣肘，影響工作效率及目標的實現(xiàn)。因此，在兩者之上設(shè)置項目管理辦公室（PMO）或項目總監(jiān)，搭建橫線溝通渠道，從而增強產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理間的溝通和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)，對目標達成起到重要的保障作用。

矩陣式管理模式下績效管理的建議

（一）矩陣式改革應(yīng)注重與組織發(fā)展階段相匹配

在組織成長期、成熟期階段，應(yīng)采取漸變式改革，實施事業(yè)部制和矩陣式等分權(quán)式組織架構(gòu)，并且注意組織轉(zhuǎn)型速度的把握。循序漸進的改革配合績效管理模式的變化，才能更好地推動企業(yè)戰(zhàn)略實施。在采取矩陣式管理模式時，建議可以從弱矩陣至均衡矩陣逐步過渡。

（二）目標一致，風險共擔，利益共享

矩陣式管理中項目方和職能方需互相依靠，形成契約關(guān)系。相互之間利益捆綁和責任共擔，才能更加穩(wěn)固矩陣式管理模式，以實現(xiàn)組織利益的最大化。

（三）績效考核需要齊抓共管

在弱矩陣管理模式下，容易造成項目總部對于項目成員無有力抓手，對項目成員的約束力弱，無法體現(xiàn)資源有效共享的效力。為更好發(fā)揮矩陣式管理優(yōu)勢，應(yīng)給予項目方一定考核權(quán)，或通過強約束的委托代理模式，使屬地事業(yè)部成為產(chǎn)品事業(yè)部管理產(chǎn)品部的代理人。

在均衡矩陣管理模式下，項目方和職能方對于項目成員均具有考核權(quán)，相應(yīng)的影響力也比較強。但要注意目標的一致性和溝通的順暢性，避免造成本位主義，互相掣肘。

（四）注重績效溝通和輔導(dǎo)

矩陣式管理模式下，項目成員在雙向或多重領(lǐng)導(dǎo)下，易產(chǎn)生不穩(wěn)定感和迷茫感，甚至沖突和爭奪資源。因此，管理者需要揚長避短，在矩陣組織設(shè)計中建立暢通的溝通渠道和平臺，可以采取如下措施：

一是針對項目經(jīng)理和職能經(jīng)理，成立項目管理辦公室，可以有效解決兩者溝通短板，為橫向項目調(diào)配縱向資源；

二是針對項目成員，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理及時進行回顧和輔導(dǎo)，使其找準定位，發(fā)揮能動性。有效的績效溝通可以迅速貫徹整個單位的管理理念，快速反饋項目執(zhí)行中的問題，及時協(xié)調(diào)資源進行解決，充分發(fā)揮矩陣式管理的優(yōu)勢。

總之，民航業(yè)的高速發(fā)展，對于MRO企業(yè)來講機遇與挑戰(zhàn)并存。處于快速成長時期的MRO企業(yè)，分權(quán)的組織架構(gòu)變革是大勢所趨。通過整合資源，激發(fā)活力以促進組織創(chuàng)造出更大價值是必然之選。在此過程中，需要注意矩陣式管理模式的適用環(huán)境及配套績效管理模式的應(yīng)用，使其能夠從責權(quán)利三方面達成統(tǒng)一，實現(xiàn)促進MRO企業(yè)績效管理效能提升的目的。