趙祥斌

(北京城鄉(xiāng)建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司，北京 100068)

2020年4月10日，在中央財(cái)經(jīng)委員會(huì)第七次會(huì)議上，習(xí)近平總書記強(qiáng)調(diào)要構(gòu)建以國內(nèi)大循環(huán)為主體、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局。當(dāng)前企業(yè)只有通過不斷創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展、解放思想，主動(dòng)深入?yún)⑴c雙循環(huán)，尋找新的增長突破口，才能保持高質(zhì)量發(fā)展。面對(duì)復(fù)雜多變的人力資源形勢(shì)，在管理過程中，企業(yè)人力資源管理模式的應(yīng)用研究乃是必不可少且最為重要的一環(huán)。

1 勝任力理論概述

1.1 勝任力理論的由來

20世紀(jì)70年代，全球范圍企業(yè)中人力資源管理模式存在諸多缺陷與漏洞，極大地限制了企業(yè)的長期健康發(fā)展。諸多企業(yè)在人力資源管理過程中面臨現(xiàn)有的人力資源管理制度、管理方法與管理模式無法與企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)要求相契合，而人力資源管理制度、管理方法與管理模式也并未找尋到創(chuàng)新路徑與發(fā)展模式。美國哈佛大學(xué)著名教授兼心理學(xué)家戴維·麥克利蘭(David C.McClelland)，提出了勝任力理論，該理論的提出為企業(yè)注入了新鮮活力，也為新形勢(shì)下的企業(yè)人力資源管理模式的創(chuàng)新與發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),為企業(yè)從人力資源管理困境中順利走出提供了強(qiáng)大動(dòng)力。

1.2 勝任力理論概念綜述

自戴維·麥克利蘭提出“勝任力”概念之后，全球范圍內(nèi)的研究學(xué)者不約而同地加大了對(duì)勝任力相關(guān)理論的研究力度,其中研究方向大致體現(xiàn)在3個(gè)維度:其一，勝任力界定；其二，勝任力劃分；其三，勝任力模型。

大部分學(xué)者認(rèn)為，勝任力是指個(gè)體具有的、為了達(dá)成理想績效、以恰當(dāng)方式一貫使用的特征。勝任力可以通過個(gè)體在工作中表現(xiàn)的性格特點(diǎn)與行為結(jié)果進(jìn)行測(cè)定?！皠偃瘟μ卣鳌卑▽I(yè)能力、技能水平、綜合素養(yǎng)、工作動(dòng)機(jī)、職業(yè)精神、職業(yè)操守、職業(yè)態(tài)度、自我形象、思維模式、心理定式、思考、感知和行動(dòng)的方式等。企業(yè)可以利用“勝任力指標(biāo)”來識(shí)別團(tuán)隊(duì)中工作績效領(lǐng)先者、突出者與績效較為普通者，并可以對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的擬合程度進(jìn)行預(yù)測(cè)。

由于表現(xiàn)“勝任力”的顯隱性程度存在差異,因此可以根據(jù)其顯隱性的不同將勝任力劃分成兩種類型。第一種類型，外顯勝任力；第二種類型，內(nèi)隱勝任力。其中，外顯勝任力——基準(zhǔn)性勝任力(threshold competence) ，主要囊括了從業(yè)者的自身技能水平、專業(yè)能力及綜合素養(yǎng)等。外顯勝任力較為直觀，如果將勝任力視為一座冰山，那么外顯勝任力就是勝任力冰山結(jié)構(gòu)中露出水面的顯性部分。外顯勝任力受個(gè)體在成長過程中行為感知和后天培養(yǎng)方式的影響，它是一個(gè)企業(yè)中勝任者最為基礎(chǔ)的從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與聘用要求，是一種基本能力訴求。內(nèi)隱勝任力——鑒別性勝任力(differentiating competence)主要涵蓋企業(yè)員工的性格特點(diǎn)、職業(yè)精神、職業(yè)操守、職業(yè)態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)、人生觀、價(jià)值觀、世界觀等多個(gè)方面。通常情況下，內(nèi)隱勝任力不易通過行為感知與后天培養(yǎng)的方式予以養(yǎng)成與提升。內(nèi)隱勝任力作為企業(yè)員工的內(nèi)生性因素，是將企業(yè)中的工作績效領(lǐng)先者、突出者與績效較為普通者予以有效區(qū)分的核心與關(guān)鍵因素。勝任力標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的具體工作崗位有機(jī)關(guān)聯(lián)，可根據(jù)企業(yè)的具體工作崗位、從業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及從業(yè)環(huán)境的差異性予以調(diào)整與判斷。企業(yè)如能將勝任力思想作為人力資源管理的邏輯起點(diǎn)，客觀衡量從業(yè)者特征，形成可預(yù)測(cè)的、績效導(dǎo)向的人力資源管理模式。

2 基于勝任力的人力資源管理模式構(gòu)建

在勝任力人力資源管理模式中,企業(yè)最終管理目標(biāo)便是通過對(duì)員工勝任力的合理開發(fā)與有效運(yùn)用提升經(jīng)營效益?；趧偃瘟Φ娜肆Y源管理模式主要由3大板塊構(gòu)成，具體包括基于勝任力的人力資源管理實(shí)踐、勝任力管理以及勝任力整合。在模型中，管理實(shí)踐部分主要由基于勝任力的人力資源規(guī)劃、資源的獲取與配置、績效管理、培訓(xùn)開發(fā)以及薪酬管理五部分組成；勝任力管理部分主要由規(guī)劃、獲取、開發(fā)、使用及激勵(lì)五個(gè)板塊構(gòu)成；勝任力整合是通過具備勝任力的人力資源管理，推動(dòng)組織核心競爭能力的提升，進(jìn)行組織核心競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。本文主要圍繞“基于勝任力的人力資源管理實(shí)踐”開展。詳見圖1。

圖1 基于勝任力的人力資源管理模式

2.1 基于勝任力的人力資源規(guī)劃

基于勝任力的人力資源規(guī)劃主要涵蓋人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)規(guī)劃三部分。人力資源數(shù)量規(guī)劃應(yīng)先進(jìn)行人才盤點(diǎn)，摸清企業(yè)各層次員工的基本情況；并根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，確定企業(yè)內(nèi)部各崗位所需不同勝任力水平的人力資源數(shù)量需求。企業(yè)可通過制定差異化的招聘標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)吸引不同崗位人才；采取崗位定期輪轉(zhuǎn)調(diào)換，面對(duì)不同崗位的員工組織不定期的專業(yè)培訓(xùn)等方式來提高人力資源隊(duì)伍的整體質(zhì)量。人力資源結(jié)構(gòu)規(guī)劃對(duì)于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展至關(guān)重要，規(guī)劃時(shí)應(yīng)著眼未來，從勝任力角度出發(fā)，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人才隊(duì)伍進(jìn)行合理劃分和有效分層，適時(shí)建立后備人才庫，運(yùn)用人力資源評(píng)價(jià)工具，厘清企業(yè)內(nèi)部不同崗位的難易、關(guān)鍵程度，從業(yè)者的工作能力、溝通能力以及在工作崗位中發(fā)揮的實(shí)際效用等。

2.2 基于勝任力的績效管理

2.2.1 明晰績效管理的真正目的

基于勝任力的績效管理旨在把企業(yè)員工的個(gè)人目標(biāo)同公司團(tuán)體的整體目標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)與整合?？冃Ч芾順?biāo)準(zhǔn)的制定也只是用來作為刺激企業(yè)員工更好地提升勝任力水平的途徑。通過測(cè)定、開發(fā)企業(yè)員工勝任力，增強(qiáng)其勝任力水平。在管理實(shí)踐中，應(yīng)強(qiáng)化員工的“績效意識(shí)”，重視定期考核與及時(shí)反饋，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身現(xiàn)狀與崗位勝任力指標(biāo)間的差距，形成主動(dòng)工作、主動(dòng)學(xué)習(xí)、主動(dòng)思考的 “工作潛意識(shí)”。企業(yè)各級(jí)管理者根據(jù)績效考核結(jié)果，應(yīng)具備識(shí)別關(guān)鍵人才、淘汰低潛人員的能力，逐級(jí)夯實(shí)勝任力管理的主體責(zé)任。

2.2.2 注重績效管理工作的公平性與科學(xué)性

績效考核結(jié)果作為員工勝任力的最終體現(xiàn)，考核全程必須遵守公開透明、公平公正的原則。在人力資源部門的管理過程當(dāng)中，應(yīng)結(jié)合企業(yè)人力資源規(guī)劃，選用適合的考核工具，設(shè)計(jì)科學(xué)、高效、個(gè)性化的績效管理標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于技能屬性較強(qiáng)的崗位，可以選用KPI型的考核工具進(jìn)行測(cè)評(píng)，以體現(xiàn)員工的操作性指標(biāo)、縱向發(fā)展能力與勝任力的匹配程度；對(duì)于知識(shí)型崗位，可以選用OKR、MBO等目標(biāo)管理導(dǎo)向的考核工具進(jìn)行測(cè)評(píng)，以體現(xiàn)員工的執(zhí)行能力、獨(dú)立工作性指標(biāo)、橫縱向多角度發(fā)展能力與勝任力的匹配程度；面對(duì)國有企業(yè)的管理特點(diǎn)，可以探索選用知曉率較低但具備一定操作可行性的KPA考核工具，保證績效管理的合理性與科學(xué)性。人力資源管理部門施行績效管理工作時(shí)，應(yīng)提供直觀、公平、易懂的考核結(jié)果，科學(xué)反映員工表現(xiàn)與勝任力指標(biāo)間的擬合程度。

2.2.3 使用信息化管理工具，加速績效管理過程

在基于勝任力的績效管理中，大量崗位個(gè)性化指標(biāo)與員工表現(xiàn)對(duì)比工作不容忽視，企業(yè)績效管理人員應(yīng)使用信息化管理工具進(jìn)行統(tǒng)計(jì)與分析，及時(shí)分發(fā)績效考核結(jié)果。在工作中，企業(yè)管理層應(yīng)賦予企業(yè)人力資源部門績效管理的權(quán)利，降低績效數(shù)據(jù)被人為干擾的同時(shí)，加快績效結(jié)果的流轉(zhuǎn)，促進(jìn)各層級(jí)員工的溝通效率， 提高員工工作能力、業(yè)務(wù)水平及綜合素質(zhì)。

2.3 基于勝任力的人力資源的培訓(xùn)開發(fā)

企業(yè)應(yīng)該通過各種方式和途徑來甄選、辨別、聘請(qǐng)優(yōu)質(zhì)的企業(yè)工作者，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)其勝任力水平與公司各個(gè)崗位予以匹配，并將其配置到適宜的工作崗位，從而將其個(gè)人價(jià)值發(fā)揮至最大?；趧偃瘟Φ娜肆Y源培訓(xùn)開發(fā)必須嚴(yán)格按照勝任力模型標(biāo)準(zhǔn),注重對(duì)企業(yè)員工在所在崗位所需關(guān)鍵勝任力的培養(yǎng)與提升。首先，應(yīng)該突出人力資源培訓(xùn)的差異化，企業(yè)需要提高內(nèi)部員工實(shí)際勝任力水平，同對(duì)應(yīng)開展勝任力的培訓(xùn)與開發(fā);其次，在甄選、聘用人才的過程中不僅要對(duì)應(yīng)聘者自身技能水平、專業(yè)能力及綜合素養(yǎng)等外顯勝任力進(jìn)行培訓(xùn)，還必須關(guān)注員工的性格特點(diǎn)、工作動(dòng)機(jī)，著重職業(yè)精神、職業(yè)操守、職業(yè)態(tài)度、三觀等隱性勝任力特質(zhì)的培養(yǎng)與開發(fā)。

3 基于勝任力的人力資源管理模式的應(yīng)用

3.1 科學(xué)構(gòu)建完善的勝任力模型體系

在構(gòu)建勝任力模型的時(shí)候，必須堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、量身定制、不斷完善、重點(diǎn)突出等基本方針政策；企業(yè)應(yīng)該確定總體績效指標(biāo)，在嚴(yán)格遵守企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)之上合理選取效標(biāo)樣本；在確定好效標(biāo)樣本之后，還需針對(duì)效標(biāo)樣本中關(guān)于勝任力的系列數(shù)據(jù)、信息、資料等內(nèi)容予以整理和分析,在結(jié)合企業(yè)自身實(shí)際情況之后對(duì)勝任力模型進(jìn)行合理編制,進(jìn)而構(gòu)建一套科學(xué)合理、行之有效的勝任力模型體系。

3.2 合理設(shè)計(jì)柔性化組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)員工—企業(yè)崗位—組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)匹配，作為基于勝任力的人力資源管理模式的一個(gè)顯著特點(diǎn)，有助于提高企業(yè)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力和協(xié)調(diào)力。柔性化的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)從業(yè)人員的勝任力開發(fā)很有幫助。一方面，基于企業(yè)特定崗位、特定工作為基礎(chǔ)而搭建起的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層次較多，企業(yè)各個(gè)部門之間缺乏足夠的溝通與交流，影響了企業(yè)員工在實(shí)際工作過程中提升自己的勝任力水平或勝任力層次；另一方面，金字塔(職能)型的組織結(jié)構(gòu)分工嚴(yán)密，權(quán)利高度集中化，企業(yè)員工的自身發(fā)展與創(chuàng)新能力受到嚴(yán)重制約。在新型人力資源管理模式中，企業(yè)員工不會(huì)繼續(xù)在傳統(tǒng)層級(jí)結(jié)構(gòu)組織中為晉升職位而煞費(fèi)苦心，更容易接受柔性化組織，為組織柔性化提供了有力保障。柔性化組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計(jì)與有效構(gòu)建能在一定程度上促進(jìn)企業(yè)員工—企業(yè)崗位—組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)匹配、動(dòng)態(tài)調(diào)整的實(shí)現(xiàn)，提高了企業(yè)組織整體的靈活性和適應(yīng)力。

3.3 塑造基于勝任力的企業(yè)文化，建立學(xué)習(xí)型組織

首先，企業(yè)應(yīng)該塑造基于勝任力的企業(yè)文化。其一，企業(yè)組織需要為公司內(nèi)部員工的勝任力提升創(chuàng)造良好的文化氛圍與環(huán)境。若企業(yè)組織內(nèi)部不能為勝任力的長效發(fā)展提供良好的文化氛圍，企業(yè)員工勝任力的高效利用與長遠(yuǎn)發(fā)展便會(huì)受到嚴(yán)重約束；其二，塑造基于勝任力的企業(yè)文化可以為企業(yè)員工提供持續(xù)提升自身勝任力水平的路徑與動(dòng)力，通過構(gòu)建積極向上、拼搏進(jìn)取的企業(yè)氛圍、企業(yè)文化，有助于提升企業(yè)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感和歸屬感，從而將提升自身勝任力水平轉(zhuǎn)化為自覺行為；其三，企業(yè)應(yīng)主動(dòng)引入學(xué)習(xí)型組織概念，積極建立學(xué)習(xí)型組織，并將持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步視作企業(yè)長期性發(fā)展的重要途徑之一。通過在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，讓組織內(nèi)部充盈學(xué)習(xí)氣息，讓企業(yè)員工在學(xué)習(xí)型組織中養(yǎng)成持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，提高優(yōu)化企業(yè)整體業(yè)績水平，從而充分發(fā)揮基于勝任力的人力資源管理的實(shí)際效用。

4 結(jié)語

我國在21世紀(jì)之初成功加入了世界貿(mào)易組織，成為世界貿(mào)易組織的入駐成員之一，這代表著我國經(jīng)濟(jì)水平以及綜合國力正式邁入嶄新的階段。企業(yè)面臨當(dāng)前“雙循環(huán)”的新發(fā)展模式，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，人力資源管理者作為企業(yè)經(jīng)營的核心力量之一，應(yīng)順應(yīng)時(shí)代浪潮，不斷更新和改善經(jīng)營管理理念和模式，基于勝任力有針對(duì)性地制定科學(xué)合理、行之有效的企業(yè)人力資源管理模型、管理方法與管理制度，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理質(zhì)量的有效提升，以期獲得最佳收益。