劉雙福

華天科技（昆山）電子有限公司

全面預算管理理念的提出最早可追溯至13 世紀初的英國，但是真正興起、廣泛應用是在19世紀末的美國，直到20世紀30年代到70年代，迎來預算管理理念的鼎盛發(fā)展階段。20世紀80年代時，預算管理理論已經(jīng)基本成熟、完善，進入了成熟發(fā)展期。在80年代后期，隨著ERP系統(tǒng)的出現(xiàn)，預算管理模式也迎來了新的經(jīng)營模式，我國基本從這時期才開始應用預算管理理念?？傮w而言，我國企業(yè)應用預算管理理念的實際經(jīng)驗較少，到目前為止也一直處于初步探索階段，相關的理論研究和實踐案例分析都較少，所以本文從制造業(yè)角度分析預算管理模式，不僅對制造業(yè)行業(yè)有積極作用，對于其他行業(yè)的應用也有著一定的借鑒意義。

一、制造業(yè)企業(yè)實施全面預算管理的必要性

制造業(yè)企業(yè)實施全面預算管理工作有助于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。把企業(yè)整體戰(zhàn)略目標進一步細化至分階段、各部門，甚至細化至員工個人，使員工更清楚預算目標，便于理解和執(zhí)行。有利于企業(yè)各部門員工加強溝通交流。利用預算為各部門間溝通交流搭建了橋梁，促進各部門員工互相協(xié)助、互相監(jiān)督，共同履行預算職責，保障預算執(zhí)行結(jié)果的有效性。有利于企業(yè)內(nèi)部控制監(jiān)督管理功能的完善。利用預算可以實現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)從采購環(huán)節(jié)到生產(chǎn)環(huán)節(jié)到產(chǎn)成品出庫銷售環(huán)節(jié)及人員薪資核算發(fā)放等全過程的管控，全過程的監(jiān)管包括預算前的資料收集、預算編制管控，預算執(zhí)行期間的事中分析管控，預算執(zhí)行后的事后反饋評價監(jiān)管三部分。有利于企業(yè)經(jīng)營風險的防范和控制。利用預算管理執(zhí)行，加強內(nèi)部控制的實施，提前進行經(jīng)營風險規(guī)避。通過執(zhí)行預算，企業(yè)管理者也可以更好的了解企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)情況，并時刻根據(jù)業(yè)務經(jīng)營情況規(guī)劃未來發(fā)展方向，避免因缺乏發(fā)展方向及準確的目標而產(chǎn)生經(jīng)營風險。

二、制造業(yè)企業(yè)全面預算管理應用現(xiàn)狀

(一)預算管理組織架構不完整，全員參與性差

企業(yè)全面預算管理組織架構涉及的內(nèi)容較多，有管理機構、決策機構、執(zhí)行機構等等，共同負責企業(yè)的預算管理工作，有預算編制準備工作、進行預算編制、預算執(zhí)行、預算控制、預算調(diào)整、預算反饋、預算考核、預算評價等諸多環(huán)節(jié)。企業(yè)整體的預算組織架構設置合理情況，決定著企業(yè)后續(xù)預算管理工作的實施效果。但是企業(yè)在實際設置預算組織架構時，僅僅是設置了預算管理層級，對于每個層級履行的預算職責并沒有具體化、精細化，使得各個管理層級的領導及員工并不了解自己崗位職責，員工主動參與的積極性也差，不利于后期預算管理工作各環(huán)節(jié)的順利進行。

(二)預算管理目標與戰(zhàn)略管理目標脫節(jié)

制造業(yè)企業(yè)的預算管理目標的制定應該把實現(xiàn)企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略目標作為整體導向，企業(yè)實施預算管理手段的最終目的也是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標。但是實際上企業(yè)在制定預算管理目標時，并沒有充分考慮企業(yè)中、長期戰(zhàn)略目標，甚至部分管理者也沒有重視短期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，拋開企業(yè)戰(zhàn)略目標談預算目標，根本無法實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的有序配置，也無法使資源的有效利用率最大化。還有一種情況是預算管理相關負責人預算專業(yè)知識有限，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標解讀不完全，無法根據(jù)現(xiàn)有戰(zhàn)略目標制定有效的預算管理方案，導致在實際制造業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，更多的側(cè)重于大力壓縮成本費用，加大企業(yè)盈利，這種本末倒置的情況，可能會使企業(yè)在短期內(nèi)獲得更多經(jīng)濟效益，但是不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

(三)預算編制不合理

全面預算是需要全體員工共同參與的過程，各部門在進行預算編制時，也要考慮企業(yè)整體經(jīng)營情況。制造業(yè)企業(yè)并未建立完善的數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)軟件，企業(yè)內(nèi)部各部門之間的溝通交流都要經(jīng)過人工口頭傳達或者以書面報告形式傳輸，這樣就會增加信息傳輸?shù)腻e誤率，時效性也較低。而企業(yè)編制預算過程中，最重要的就是對基礎數(shù)據(jù)信息的收集，如果基礎信息、資料收集不全面、不準確，所編制的預算可行性也較差。而且當前市場局勢也在不斷變化，各部門實際經(jīng)營情況也在改變，如果預算編制人員無法及時、準確的獲取相應部門數(shù)據(jù)信息，所制定的預算編制也會失去靈活性，無法在實際中運行。另外，企業(yè)專業(yè)的預算人員較少，對于編制預算所采用的方式比較單一，忽略了各業(yè)務活動實際經(jīng)營特點。

(四)預算執(zhí)行控制力度弱

現(xiàn)階段企業(yè)的預算控制多數(shù)滯后性現(xiàn)象嚴重，對于業(yè)務活動前的預估和事中的管控落實不到位。而且因為沒有完善的預算管理系統(tǒng)，對于實際執(zhí)行中預算所需的基礎數(shù)據(jù)也無從查找，各部門信息無法實現(xiàn)共享，會導致預算編制與預算執(zhí)行相互分離，各部門相當于消息閉塞的孤島，各自獨自執(zhí)行預算，對于預算執(zhí)行過程是否偏離預期目標，也沒有專門的人員進行監(jiān)督管控，及時進行預算調(diào)整，最終使預算結(jié)果與預期差異太大。后期對預算結(jié)果的分析，也僅僅是對表面財務數(shù)據(jù)與預期進行簡單對比，不會深入挖掘原因，也不會匯總預算執(zhí)行問題，并提出相應解決方案。以國內(nèi)某制造企業(yè)案例舉例，該企業(yè)建立了預算控制流程，使用部門在發(fā)起費用申請時，會與部門預算額掛鉤，但是申請部門的發(fā)起費用申請已經(jīng)是實際業(yè)務完成，申請發(fā)票報銷的環(huán)節(jié)，往往業(yè)務已經(jīng)過去兩三個月，甚至存在人為調(diào)整的情況，這樣就給預算執(zhí)行的控制增加了很大的難度。

(五)預算考核機制不完善

目前企業(yè)對于預算考核的側(cè)重點在于整體費用收支和利潤方面，對于其他指標的考核幾乎沒有。這樣太過單一的考核無法真正考察各部門預算管理目標的實施效果、員工個人預算職責的履行情況，這樣就可能使員工片面的認為只要利潤高、費用支出少就是經(jīng)營良好，可能會使預算管理實施效果遠遠偏離預期預算目標，也偏離企業(yè)戰(zhàn)略管理目標。而且因為預算管理目標精細化不足，考核也無法落實到員工個人，所以員工也會對此懈怠，認為與自己無關，這樣考核對員工的吸引力較大幅降低了，更無法調(diào)動員工參與預算工作的積極性。

三、制造業(yè)企業(yè)加強全面預算管理體系應用策略

(一)建立預算管理組織架構，劃分崗位職責

完善的預算管理組織架構是企業(yè)預算管理取得良好效果的基礎保障，所以企業(yè)要加強預算管理組織架構的建設，并精細化各管理層級預算職責。詳細的預算組織架構明細如表1所示：

表1 企業(yè)全面預算管理組織架構明細

1.預算管理委員會職能：審批預算管理制度體系；確定預算管理目標；為預算編制提供條件保障；審核預算編制合理性、可行性；批準預算調(diào)整、執(zhí)行等。

2.預算管理辦公室職能：起草預算管理制度體系、流程；負責委員會與下級各部門間的信息傳輸；解決預算執(zhí)行中的問題；向委員會定期匯報預算執(zhí)行情況；督促下級各部門執(zhí)行預算；負責預算考核等。

3.各職能部門職能：負責履行上級下達的一系列預算任務。

(二)確定以戰(zhàn)略管理目標為核心的預算管理目標

企業(yè)制定預算管理目標時，不能把預算目標與戰(zhàn)略目標簡單地等同，要遵循基本的市場發(fā)展原則及上級領導和下屬意愿，在對其短期、中期、長期戰(zhàn)略目標詳細解讀后，制定符合戰(zhàn)略目標的年度預算管理目標，確保預算管理目標與戰(zhàn)略目標相結(jié)合，也具有很強的實操性。為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和預算目標的完美融合，企業(yè)可以引用平衡計分卡，從財務層次、客戶層次、經(jīng)營管理層次、員工個人學習成長層次四個方面考慮。制造業(yè)企業(yè)利潤增長水平還取決于其成本控制是否到位，而且企業(yè)成本控制要涉及生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，不能僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)。制造業(yè)企業(yè)還要確定以成本控制為核心的預算管理目標就要把成本控制理念貫徹于全體員工，讓全體員工樹立正確的成本意識，共同參與到預算管理中。

(三)預算管理編制方法體系的構建

全面預算管理是一項戰(zhàn)略化、系統(tǒng)化、人本化的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標是預算管理的終極目標。預算管理主要通過對企業(yè)內(nèi)部人員、物資、資源、資金、資產(chǎn)等的合理分配實現(xiàn)資源的利用率最大化。而預算執(zhí)行的基礎工作是科學合理的預算編制環(huán)節(jié)，只有預算編制環(huán)節(jié)足夠合理、可行，才能保障后續(xù)預算執(zhí)行效果的良好。企業(yè)預算編制方法體系的構建要具體到每一個環(huán)節(jié)，比如銷售部門預算、存貨部分預算、生產(chǎn)部門預算、成本部分預算（包含直接人工預算、制造費用、直接材料等）、財務報表預算（包含現(xiàn)金流量表、財務報表分析、資產(chǎn)負債表、利潤表等）、期間費用預算（包含管理費用、銷售費用、財務費用）等。

(四)加強預算執(zhí)行控制力度

加強制造業(yè)企業(yè)預算執(zhí)行力度，才能盡可能減少預算執(zhí)行過程中的問題，保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常運營，尤其是對關鍵環(huán)節(jié)的預算控制。比如銷售業(yè)務環(huán)節(jié)的控制、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)成本環(huán)節(jié)、現(xiàn)金流控制、資金控制、費用控制等。對其預算執(zhí)行過程的控制更重要的分析階段性預算執(zhí)行情況與預期差異，如果差異不在合理范圍內(nèi)，就要立即對其進行原因分析，并形成書面報告上報預算管理辦公室，由預算管理辦公室決定是否需要進行預算調(diào)整，如果需要，提出相應的調(diào)整方案，經(jīng)審核后下達相應部門執(zhí)行。對于預算調(diào)整審批一般情況下由預算管理委員會簽字、授權即可，如果涉及金額較大、環(huán)節(jié)眾多，就會上報總經(jīng)理，進行企業(yè)備案，另外調(diào)整方案需要獲得總經(jīng)理審批后方可執(zhí)行。

(五)健全預算管理考核與獎懲機制

健全企業(yè)預算管理考核與獎懲機制對于實施預算管理工作來說是必不可少的督促方式之一。合理的考核機制可以有效刺激員工的工作積極性，發(fā)揮潛能，更好的投入到工作中，有助于員工高效率、高質(zhì)量的完成崗位工作。具體的績效考核指標及權重如表2所示，既簡單，又涵蓋了所有崗位工作職責，可行性高。作為預算管控工作整個環(huán)節(jié)的最后部分，考核相應的獎懲制度設置也是引人深思的部分。傳統(tǒng)的薪資激勵已經(jīng)無法滿足現(xiàn)代企業(yè)員工需求，為此要進行更多層次的激勵方式，才有利于激發(fā)員工工作潛能?？梢园逊秦攧罩笜撕拓攧罩笜苏急仍O置為3:7，把員工整體薪資分為基本工資和績效工資，占比分別為6:4，并且基本工資按照月度進行發(fā)放，績效工資按照季度進行發(fā)放。最后員工激勵方式可以把物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，比如為員工提供帶薪休假、外派學習機會、升職機會、頒發(fā)榮譽證書、發(fā)放現(xiàn)金獎金等。懲罰制度與之相反，降職位、罰款、取消年度評優(yōu)評級機會等。

表2 制造業(yè)企業(yè)全面預算績效考核指標詳情

四、結(jié)束語

總而言之，全面預算管理是一種綜合性管理模式，貫穿于企業(yè)業(yè)務經(jīng)營活動的全過程，對企業(yè)健康、穩(wěn)定、長久的經(jīng)營發(fā)展有著極其重要的作用。而且還要注重全員參與，加強各部門員工間的溝通交流，才能保障預算管理工作執(zhí)行的專業(yè)性和準確性，本文的研究更加側(cè)重于對預算管理的實踐探究。本文主要分析了制造業(yè)企業(yè)全面預算管理的應用現(xiàn)狀，并提出了加強企業(yè)全面預算管理體系的應用策略，具體有：①建立預算管理組織架構，劃分崗位職責；②確定以成本控制為核心的預算管理目標；③預算管理編制方法體系的構建；④加強預算執(zhí)行控制力度；⑤健全預算管理考核與獎懲機制。這些策略的提出希望可以為制造業(yè)企業(yè)落實全面預算管理工作提供一定的幫助，促進企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標，也希望為更多同類型企業(yè)實施預算管理模式提供一定的參考價值。