李小芬

（中能電氣股份有限公司，福建 福州 350000）

全面預(yù)算管理是社會企業(yè)單位廣泛應(yīng)用的一種管理手段，預(yù)算管理是對未來一定期間的經(jīng)營活動和相應(yīng)的財務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測和籌劃，科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋。預(yù)算管理便于企業(yè)對自身經(jīng)營活動進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，是完成經(jīng)營目標(biāo)的管理過程，對增強(qiáng)自身核心競爭力有著重要的現(xiàn)實意義。對于目前的上市公司來說，由于自身行業(yè)的特殊性，加之對預(yù)算管理認(rèn)識不夠深入、全面預(yù)算管理不健全、執(zhí)行力不強(qiáng)等多方面因素的影響，在實際開展全面預(yù)算管理時會面臨一些困境，不能更好地實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，無法滿足公司發(fā)展需求。為此，上市公司應(yīng)對全面預(yù)算管理提高關(guān)注力度，找出現(xiàn)階段預(yù)算管理中存在的問題，采取有效方法、手段進(jìn)行處理，確保全面預(yù)算管理落實到位，本文將對此展開深入剖析。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

“全面預(yù)算管理”最早起源于20世紀(jì)20年代。有學(xué)者認(rèn)為，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多可以將企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)問題匯集于一個體系中的管理控制手段之一。經(jīng)過多年的發(fā)展，全面預(yù)算管理已經(jīng)走向成熟，逐步走向我國社會企業(yè)單位，儼然成為社會企業(yè)廣泛應(yīng)用的一種管理模式。全面預(yù)算管理平衡長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、整體利益與局部利益、收入與支出、結(jié)果與動因等關(guān)系，經(jīng)過不斷實踐努力而完成一定期間的業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。全面預(yù)算管理主要以企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營活動、數(shù)據(jù)信息以及運(yùn)營情況為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的財務(wù)資源、非財務(wù)資源、經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行戰(zhàn)略整合，通過明確清晰的戰(zhàn)略授權(quán)與執(zhí)行權(quán)，將戰(zhàn)略規(guī)劃驅(qū)動的經(jīng)營目標(biāo)與績效考核有機(jī)結(jié)合，實現(xiàn)合理分配資源、作業(yè)流程協(xié)同高效、戰(zhàn)略規(guī)劃貫徹落實到位、經(jīng)營管理持續(xù)精進(jìn)等戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為企業(yè)獲取更高的經(jīng)濟(jì)利益。全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要手段，更是提高內(nèi)部管理效率的重要舉措，已經(jīng)成為許多著名企業(yè)作為制定業(yè)務(wù)流程的首要標(biāo)準(zhǔn)，由最初的計劃與協(xié)調(diào)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的綜合管理工具。可以說，全面預(yù)算管理是企業(yè)單位內(nèi)部控制重要機(jī)制，對企業(yè)單位的長遠(yuǎn)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

二、上市公司實施全面預(yù)算管理面臨的主要困境

（一）全面預(yù)算管理體系不健全

對于工作來說，管理制度和體系的建立是企業(yè)的經(jīng)營工作的基礎(chǔ)，也是最重要的管理手段，但就目前而言，許多上市公司的全面預(yù)算管理體系不完整、不合理、不科學(xué)。這可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)、促進(jìn)績效考評方面的功能難以有效發(fā)揮，不利于全面預(yù)算管理的順利推行。一般情況下，上市公司會將全面預(yù)算管理自動劃分至財務(wù)部門，由該部門獨(dú)立完成預(yù)算制定、執(zhí)行與管理，未能成立專業(yè)、獨(dú)立的預(yù)算管理委員會，由財務(wù)負(fù)責(zé)人根據(jù)不同工作內(nèi)容、性質(zhì)進(jìn)行劃分，最終分配給其他部門進(jìn)行負(fù)責(zé)管理，各部門領(lǐng)導(dǎo)或經(jīng)理人員進(jìn)行預(yù)算制定，其他員工并不參與到制定工作中。同時，許多上市公司的預(yù)算管理體系存在缺失、不完善現(xiàn)象，未能對全面預(yù)算管理進(jìn)行規(guī)范管理，使預(yù)算制定過程中出現(xiàn)不嚴(yán)謹(jǐn)現(xiàn)象，在實際執(zhí)行過程中，也會出現(xiàn)監(jiān)管力度不強(qiáng)、執(zhí)行不到位等現(xiàn)象。上市公司作為經(jīng)濟(jì)主體，無論是全面預(yù)算管理，還是業(yè)績都離不開各部門的努力，但正是由于預(yù)算管理委員會的缺失，在實際工作中，容易出現(xiàn)不同程度的問題與困境。例如，不能充分調(diào)動員工的工作熱情，對預(yù)算執(zhí)行、管理以及差異分析等方面都帶來不利影響，無法將預(yù)算目標(biāo)準(zhǔn)確落實，加之預(yù)算考核與評估工作不能完全到位，導(dǎo)致預(yù)算管理的效用不能完全發(fā)揮。

（二）與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密

由于長期受到傳統(tǒng)管理觀念的影響，許多上市公司會將提高經(jīng)濟(jì)利潤作為首要任務(wù)，將工作重心放在短期財務(wù)指標(biāo)的完成上，忽略了長期戰(zhàn)略的重要性。在實踐中，上市公司過度關(guān)注企業(yè)目前所擁有的資源，過度關(guān)注本年度預(yù)算。企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)的制定必須從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，而不是從企業(yè)所擁有的資源出發(fā)，但許多公司在制定全面預(yù)算的時候，和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系不緊密，最終導(dǎo)致經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略、長期目標(biāo)不一致。

（三）各部門缺乏有效配合

全面預(yù)算管理是一項較為復(fù)雜的任務(wù)，往往會涉及許多部門，需要各部門保持密切溝通，才能保證預(yù)算管理的科學(xué)性，保證編制結(jié)果的準(zhǔn)確性。但就目前而言，預(yù)算編制以財務(wù)為主，業(yè)務(wù)部門參與度極低，這樣的方式會導(dǎo)致一定的風(fēng)險，無法保證預(yù)算編制的合理性，會使預(yù)算數(shù)據(jù)喪失應(yīng)有的準(zhǔn)確性，導(dǎo)致預(yù)算管理權(quán)、責(zé)、利不匹配。

（四）預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)

預(yù)算執(zhí)行是保證全面預(yù)算管理順利開展的重要舉措，但由于上市公司對預(yù)算控制管理不夠嚴(yán)格，在實際執(zhí)行與管控期間，經(jīng)常會發(fā)生一些問題。例如，預(yù)算下達(dá)不力，管理人員不能了解上級部門所制定的預(yù)算目標(biāo)，在實際工作中會出現(xiàn)偏差，未能對具體執(zhí)行流程進(jìn)行跟蹤管理，預(yù)算執(zhí)行得不到約束，不能準(zhǔn)確掌握準(zhǔn)確的預(yù)算執(zhí)行情況。同時，日常管理不夠嚴(yán)格，無法對執(zhí)行過程中存在的問題和不足進(jìn)行處理，可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行或考核無據(jù)可查，對全面預(yù)算管理造成不利影響。

（五）缺乏行之有效的預(yù)算考核工作

在全面預(yù)算管理中，預(yù)算考核屬于收尾工作，自身有著承上啟下的重要作用，是檢驗工作效果、衡量員工表現(xiàn)的重要依據(jù)。目前，大部分企業(yè)都已經(jīng)建立了績效考核與獎懲制度，但由于制度過于傳統(tǒng)，存在預(yù)算考核不嚴(yán)格、不合理、不到位的情況。在開展工作時，以整體利潤報告中的預(yù)算指標(biāo)為依托，在此基礎(chǔ)上作為考核目標(biāo)，未能進(jìn)行全方位的預(yù)算考核。同時，沒有將員工的薪資福利與考核結(jié)果、工作效率相互銜接，致使企業(yè)員工認(rèn)為績效考核與自身并沒有過多關(guān)聯(lián)，在工作時呈現(xiàn)出消極態(tài)度。過度強(qiáng)調(diào)客觀因素，并沒有按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)落實，未能建立完善的員工激勵機(jī)制，導(dǎo)致內(nèi)部員工不能深度了解預(yù)算考核內(nèi)涵，對績效考核與獎懲制度的順利推行起到嚴(yán)重阻礙作用，不能充分發(fā)揮績效考核與獎懲制度的自身實用價值，挫傷了員工的積極性，使其喪失應(yīng)有的工作熱情，使整體參與只是一個概念，并沒有付諸實踐，無法得到預(yù)期考核效果。

三、上市公司有效實施全面預(yù)算管理的對策探討

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算管理制度的精細(xì)化構(gòu)建

由于全面預(yù)算管理涉及范圍比較廣泛，與上市公司的日常運(yùn)營、財務(wù)核算以及員工日常工作都有著密切的關(guān)聯(lián)。因此，需要對現(xiàn)有的規(guī)章制度進(jìn)行優(yōu)化，構(gòu)建完善的全面預(yù)算管理體系，進(jìn)一步規(guī)范工作流程，推動全面預(yù)算管理的有序執(zhí)行，充分發(fā)揮出自身的優(yōu)勢和價值。

首先，預(yù)算編制。成立預(yù)算管理委員會，一般由企業(yè)負(fù)責(zé)人任主任、上市公司財務(wù)負(fù)責(zé)人任副主任，以保證預(yù)算管理委員會的權(quán)威性。下設(shè)專門機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會辦公室，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)預(yù)算編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等工作。上市公司應(yīng)從實際經(jīng)營情況出發(fā)，做好每季度、每階段經(jīng)營情況的分析工作，通過分析結(jié)果，預(yù)測下階段經(jīng)營活動的開展方向，設(shè)定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。廣泛收集員工的個人建議，鼓勵各部門員工積極參與到全面預(yù)算編制工作中，全面激發(fā)人力資源的主觀能動性，最大化地利用企業(yè)各項資源。對可能出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行預(yù)防，并根據(jù)風(fēng)險類別制定科學(xué)的彈性預(yù)算，盡可能地降低各類風(fēng)險的出現(xiàn)概率，使預(yù)算編制與上市公司共同發(fā)展、共同進(jìn)步。

其次，預(yù)算分析與調(diào)整。上市公司需要加強(qiáng)預(yù)算的階段分析與調(diào)整，在肯定成績的同時，準(zhǔn)確找出預(yù)算管理執(zhí)行過程中存在的問題和不足，并有效分析問題產(chǎn)生的原因，積極采取有效措施進(jìn)行糾正與處理，進(jìn)而實現(xiàn)合理管控成本的預(yù)期目標(biāo)。同時，構(gòu)建完善的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)體系，對企業(yè)的長短利益、定性定量效益做出科學(xué)評估，預(yù)算調(diào)整需要有充分的理由、合理的方案、嚴(yán)格的審批程序，不斷地規(guī)范預(yù)算管理工作流程，獲取更多的經(jīng)濟(jì)效益。

最后，預(yù)算目標(biāo)分解。預(yù)算編制工作完成后，公司應(yīng)將預(yù)算目標(biāo)分解詳細(xì)、具體，將年度預(yù)算目標(biāo)細(xì)化為月度、季度或半年度預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)細(xì)化需與業(yè)績考核體系相匹配，與執(zhí)行單位或個人的能力匹配。公司應(yīng)及時健全預(yù)算責(zé)任體系，落實預(yù)算責(zé)任，保證預(yù)算執(zhí)行的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，做好總結(jié)歸納工作，對預(yù)算管理與企業(yè)經(jīng)營中存在的不足進(jìn)行梳理，采取針對性的應(yīng)對措施及時調(diào)整責(zé)任人工作狀態(tài)，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）提升全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的融合度

首先，為了保證全面預(yù)算管理的有效性，上市公司應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，將業(yè)務(wù)活動預(yù)算編制作為主要內(nèi)容，并建立預(yù)算項目，盡可能地保證與財務(wù)體系中的會計科目相互適應(yīng)，使預(yù)算管理體系、財務(wù)系統(tǒng)以及戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，避免因口徑不一而產(chǎn)生實際差異矛盾。

其次，制定長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以項目開發(fā)為基礎(chǔ)，設(shè)立預(yù)算指標(biāo)，具體包括經(jīng)營規(guī)模、盈利狀況、風(fēng)險防范應(yīng)對以及成長能力等，逐步建立以項目開展為核心的目標(biāo)體系。

再次，為了保證公司內(nèi)部資源的合理分配，需要細(xì)分業(yè)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，做好定額標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置，將預(yù)算指標(biāo)納入考核指標(biāo)內(nèi)，作為重要的考核因素。

最后，范考核指標(biāo)制定標(biāo)準(zhǔn)，盡可能地保證與預(yù)算目標(biāo)的一致性，進(jìn)而實現(xiàn)良好的環(huán)形模式，為健全預(yù)算目標(biāo)形成打好堅實基礎(chǔ)，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的共同發(fā)展、共同實現(xiàn)。

（三）借助信息技術(shù)，增強(qiáng)各部門協(xié)作

為避免形成“信息孤島”，在上市公司財力允許情況下，應(yīng)借助先進(jìn)的ERP、大數(shù)據(jù)等信息系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算分析、預(yù)算預(yù)警監(jiān)控，與會計核算、財務(wù)報銷、人力資源以及業(yè)務(wù)系統(tǒng)對接。各部門、各崗位員工都參與到其中，營造良好的內(nèi)控預(yù)算管理環(huán)境。在實踐中，各部門應(yīng)協(xié)同財務(wù)部門做好過程管理，定期向平臺內(nèi)上傳自身工作進(jìn)度、預(yù)算執(zhí)行情況，財務(wù)人員則負(fù)責(zé)對這些信息進(jìn)行整理與歸納，形成財務(wù)報表，為公司決策者提供更準(zhǔn)確的預(yù)算數(shù)據(jù)信息，以便做出更正確的經(jīng)營決策。不僅如此，預(yù)算管理部門、財務(wù)部門、各職能部門之間應(yīng)保持密切交流，在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題時，應(yīng)及時向上級領(lǐng)導(dǎo)部門進(jìn)行報備，上級部門應(yīng)根據(jù)實際情況，采取有效的手段進(jìn)行改正并處理，在多方共同努力下，推動全面預(yù)算管理準(zhǔn)確落實，促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的順利達(dá)成。

（四）提升預(yù)算執(zhí)行力

首先，預(yù)算責(zé)任單位與相關(guān)部門應(yīng)對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全程監(jiān)管，各部門定期向責(zé)任部門反映自身業(yè)務(wù)狀況，對實際執(zhí)行中差異較大的問題進(jìn)行匯報并作出解釋；找出預(yù)算管理中存在的漏洞，及時進(jìn)行改正與完善，保證預(yù)算管理的全面完整性，保證預(yù)算任務(wù)保質(zhì)保量地完成。

其次，將公司發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算管理相互融合，以時效性為前提，保證內(nèi)部資源的合理配置。將投資與財務(wù)內(nèi)容作為首要思考標(biāo)準(zhǔn)，權(quán)衡企業(yè)的戰(zhàn)略方針與核心價值觀，從客觀角度出發(fā)，完善公司資源配置，查看資源配置是否存在失衡現(xiàn)象，一旦出現(xiàn)任何不妥情況，應(yīng)立即制定改善措施進(jìn)行補(bǔ)救，盡可能地保證資源配置的平衡性，避免因資源失衡而影響經(jīng)營和管理。

最后，嚴(yán)格遵循預(yù)算管理、財務(wù)管理制度，利用先進(jìn)現(xiàn)代的自動化系統(tǒng)，做好公司財務(wù)預(yù)算分析，并進(jìn)行全方位報告，找出預(yù)算管理中存在的問題和差異；第一時間上報至相關(guān)管理人員，組織多個部門對問題差異展開深入探討，對預(yù)算中存在的問題進(jìn)行治理，并將其制定成預(yù)算分析報告格式，方便后期查閱調(diào)研，保證全面預(yù)算管理的實效性。

（五）建立科學(xué)的預(yù)算考評機(jī)制

首先，上市公司應(yīng)秉承“公平、公正”的考核理念，以公司規(guī)章制度為基礎(chǔ)，建立健全預(yù)算考評機(jī)制，對考核結(jié)果進(jìn)行公開、透明化處理。無論是基層員工還是管理人員，必須認(rèn)真遵守相關(guān)規(guī)章制度，嚴(yán)格、規(guī)范地開展各項工作，從而保證考核評價機(jī)制的公平合理性。

其次，以指標(biāo)結(jié)構(gòu)設(shè)計為中心，立足于實際運(yùn)轉(zhuǎn)情況，廣泛收集預(yù)算的起始信息，加強(qiáng)信息動態(tài)分析，提高信息數(shù)據(jù)分析的準(zhǔn)確性，使系統(tǒng)化的預(yù)算考評變成可能，保證預(yù)算考評的科學(xué)性與公平性。

再次，通過月評或季度評的方式，對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評定，保證預(yù)算執(zhí)行與考評結(jié)果的時間一致。建立部門聯(lián)合會，組織各部門共同參與到其中，采用打分法，保證預(yù)算考核結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。

最后，將預(yù)算目標(biāo)與實際運(yùn)營進(jìn)行對比，以客觀角度對其效果展開考核，將考核結(jié)果與員工個人績效相互結(jié)合，以此作為員工工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動他們的工作積極性，以更良好的態(tài)度投入到工作中，為全面預(yù)算管理工作出謀劃策。

四、結(jié)語

綜上所述，作為經(jīng)濟(jì)體系中的重要組成部分，上市公司占據(jù)著重要位置，在做好自身生產(chǎn)建設(shè)的同時，應(yīng)對全面預(yù)算管理提高關(guān)注度，正確認(rèn)識該項工作的重要性。通過構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系、加強(qiáng)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合、借助信息技術(shù)增強(qiáng)各部門協(xié)作、提升預(yù)算執(zhí)行力、建立科學(xué)的預(yù)算考評機(jī)制等方式，確保全面預(yù)算管理落實到公司內(nèi)部各個環(huán)節(jié)中。充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的優(yōu)勢與價值，不斷提高自身管理水平，從更長遠(yuǎn)的視角進(jìn)行決策，動態(tài)應(yīng)對市場變化，有效指導(dǎo)企業(yè)營運(yùn)，增強(qiáng)核心競爭力，確保在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)有利位置，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。