嚴 寧

（西安外事學院 國際合作學院，西安 710077）

0 引言

應用型高校作為我國高等教育體系的重要組成部分，同研究型高校相比，教育模式具有鮮明的技術(shù)應用特征，培養(yǎng)高級應用型人才是其基本職能?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010—2020 年）》明確提出，要從政策制定、政策實施與執(zhí)行效果角度，在師德建設(shè)、教師業(yè)務(wù)水平、教師待遇、教師管理等方面建立三級評估指標體系，要求高校強化績效管理。因此，加快推動應用型高?？冃Ч芾眢w制改革，對提升學校整體管理水平和促進內(nèi)涵式轉(zhuǎn)型發(fā)展具有重要意義?；趹眯透咝５谋举|(zhì)特征，如今越來越多的應用型高校將企業(yè)經(jīng)營實踐中的績效管理這一管理方法引入高校管理。然而，這就引發(fā)出以下問題：企業(yè)績效管理的理論及技術(shù)方法是否適用于應用型高校這一非企業(yè)組織？如何借鑒并選擇性地運用企業(yè)績效管理中的有效方法來設(shè)計應用型高?？冃Ч芾眢w系？基于上述疑問，當前應用型高校應根據(jù)自身組織結(jié)構(gòu)特點，從應用型高校的基本職能及戰(zhàn)略層面出發(fā)，通過科學手段和有效組織，對績效管理到底該由誰來管、管什么、管理依據(jù)何在、管理目的是什么等問題進行重新思考，建立以績效為核心的教育管理新模式，最終實現(xiàn)應用型高校戰(zhàn)略發(fā)展目標。

1 應用型高校績效管理概述

近年來，部分應用型高校逐漸從規(guī)模擴張式發(fā)展向內(nèi)涵式、高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，并在績效管理方面進行了有益探索，設(shè)計出符合自身發(fā)展特點的績效管理體系。然而，受傳統(tǒng)管理經(jīng)驗及模式的影響，當前很多應用型高校仍習慣于從外部獲取辦學資源與支持，對于內(nèi)部現(xiàn)有資源的管理及有效配置，常常處于管理不善、資源浪費的困境，這表明傳統(tǒng)管理模式已不再適用于應用型高校的快速發(fā)展，急需進行管理模式創(chuàng)新，而績效管理是高校優(yōu)化管理模式的一個重要路徑選擇。

所謂應用型高校績效管理，是指學校各級管理者和教職員工為實現(xiàn)學校戰(zhàn)略發(fā)展目標，共同參與績效計劃制訂、績效考核評價、績效溝通、績效結(jié)果應用以及績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，其目的是持續(xù)提升教職工個人、學校各部門和學校整體的績效水平。高校的績效管理往往體現(xiàn)著“以人為本”的思想，強調(diào)學校和教職工共同發(fā)展與成長，促成“多贏”局面，彰顯組織目標和個人目標的一致性?；诖?，建立以績效管理為核心的新型應用型高校管理模式已成為大趨勢?？冃Ч芾碜鳛閼眯透咝崿F(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的一種管理工具，包括績效的計劃、實施、考評及反饋等具體實施環(huán)節(jié)，是一個完整的循環(huán)管理系統(tǒng)。應用型高校通過實施一系列績效管理措施，實質(zhì)上就向教職工傳達了學校倡導的是什么、重點發(fā)展方向是什么，以及與個人利益相關(guān)的獎懲措施是什么等核心信息，并以此來規(guī)范、引導教職工努力實現(xiàn)個人發(fā)展目標和學校戰(zhàn)略目標。因此，對應用型高校績效管理的內(nèi)涵進行重新審視與科學定位，是開展具體績效管理工作的前提條件。

2 應用型高校績效管理存在的問題

近年來，許多應用型高校積極進行人力資源管理制度改革，建立了績效考核評價制度、獎懲制度、人員聘任制度、“雙師型”師資隊伍建設(shè)制度等一系列制度。隨著應用型高校管理體制改革的不斷深化，傳統(tǒng)的績效管理體制與考核舉措凸顯出諸多問題。

2.1 績效管理制度不完善

現(xiàn)階段，多數(shù)應用型高校沿用過去傳統(tǒng)的績效考核方式，績效管理制度不完善，主要以結(jié)果為導向，考核目的模糊不清，方法手段單一。尤其是對于教師的績效考核，并沒有將培養(yǎng)應用型人才與服務(wù)地方經(jīng)濟社會發(fā)展這些基礎(chǔ)性目標考慮其中，導致教師績效考核與學校戰(zhàn)略目標相脫節(jié)，部分高校甚至一直未能找到正確的改革方向，且一直故步自封。除此之外，僵化的績效管理制度也容易造成績效考核結(jié)果出現(xiàn)偏差，引發(fā)“為完成考核而考核”怪象，難以發(fā)揮績效管理真正的激勵作用。

2.2 績效考核指標過于量化

《教育部關(guān)于加快建設(shè)高水平本科教育全面提高人才培養(yǎng)能力的意見》明確提出，要深化高校教師考核評價制度改革，應根據(jù)不同類型高校和教師的特點，堅持采用分類指導和分層次評價相結(jié)合的評價體系。應用型高校在確定績效指標的內(nèi)涵與權(quán)重時，也只有與其辦學特點、本質(zhì)特征及組織結(jié)構(gòu)等因素相結(jié)合，才能全面科學考察組織及人員的綜合績效。然而，大多數(shù)應用型高校仍然沒有制定具體的分類、分層考核辦法，而大多采取量化的考核指標，尤其是對教師這一重要群體，往往只重視教學或科研任務(wù)的完成，用數(shù)字化的硬性指標衡量教師的績效，而忽視對其教學與科研成果的客觀評價，更加缺乏對教師個人職業(yè)發(fā)展的關(guān)注與正確引導。

2.3 績效評價過程流于形式

《中國教育現(xiàn)代化2035》和《加快推進教育現(xiàn)代化實施方案（2018—2022 年）》將“全面實施績效管理”作為推進教育現(xiàn)代化的保障措施之一，強調(diào)“堅持以績效為杠桿”。然而，多數(shù)應用型高校對這一政策性要求并沒有完全貫徹落實到位，很多高校的績效管理與評價過程往往流于形式。例如，“年終考核”仍是目前多數(shù)應用型高校采取的主要考核方式，各院系、部門及人員往往為完成學校層面的考核任務(wù)而疲于應付，“湊數(shù)字”“編內(nèi)容”等成為普遍現(xiàn)象，評價過程流于形式。此外，在對教師進行考核時，計算課時量、統(tǒng)計發(fā)表論文數(shù)、完成課題任務(wù)數(shù)等成為主要內(nèi)容，忽視了對教師學術(shù)成果的客觀評價，從而制約了教師潛力的激發(fā)，導致評價過程與結(jié)果嚴重脫節(jié)。

2.4 績效反饋及溝通機制缺失

績效管理本身屬于雙向或多向過程，考核結(jié)果的反饋及有效溝通不但能體現(xiàn)出考核過程的公平、公正，更是糾偏組織及個人行為、改善整體績效結(jié)果的有效手段。但從目前實踐情況來看，一些應用型高校往往把績效管理簡單等同于績效考核，將績效管理的主要精力用于績效考核工作，為考核而考核。絕大多數(shù)應用型高校并沒有充分利用考核結(jié)果，而是將之“束之高閣”，或者將考核結(jié)果用于教師薪酬調(diào)整、職稱晉升、評優(yōu)評先等方面，而不是為了促進教師的職業(yè)發(fā)展與能力提升，弱化了績效考核結(jié)果的最終價值。此外，很多高校也沒有針對績效考核結(jié)果與被考核者進行有效的溝通，更無從談及行為改善及能力提升這些問題。例如，教學單位一般只在年末公示績效考核最終結(jié)果，目的是評選出“優(yōu)秀教師”“先進工作者”等。院系領(lǐng)導往往也不與教師本人進行績效結(jié)果面談，教師也并不清楚自己的考評成績，更不清楚下年度需要改進的地方和與優(yōu)秀績效者的差距，難以主動完善自身行為。

3 應用型高校績效管理問題的對策

3.1 提升院系績效管理水平

應用型高?？冃Ч芾碚w運行機制不僅與其職能相關(guān)，更要與組織結(jié)構(gòu)相匹配，因此分析應用型高校的組織結(jié)構(gòu)特點和內(nèi)部管理模式，就成為開展績效管理工作的必要前提。目前，多數(shù)應用型高校組織結(jié)構(gòu)是在傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)“校—系—專業(yè)”三級結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，仍保持“校—院—系—專業(yè)”這一類型。毋庸置疑，教學科研是應用型高校的中心工作，對于應用型高校績效管理的實施而言，承擔這一中心工作的院系就成為績效管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，但這也是當前應用型高?？冃Ч芾淼谋∪醐h(huán)節(jié)。

基于“權(quán)力下放”“扁平化管理”理論，應用型高校的績效管理過程應是通過協(xié)調(diào)各管理主體價值主張，保障各利益主體理念得以落實，最終達成共識，形成績效管理方案的協(xié)商合作過程。當前，應用型高校的院系自主運行機制較完善，高校應當把日常教學、科研和社會服務(wù)的權(quán)力下放給院系。在績效管理層面，學校職能部門與院系之間不是上下級分權(quán)關(guān)系，而是交叉協(xié)調(diào)的關(guān)系。院系在績效管理水平提升方面，應強調(diào)如何通過培訓等措施，有效激勵教師和科研人員為學校組織戰(zhàn)略服務(wù)。在具體提升院系績效管理水平上，各院系可采取“分析院系情況—組織戰(zhàn)略目標分解—績效評價體系構(gòu)建—績效計劃制訂—績效考核實施—績效反饋與溝通”這一思路，同時可以會同學校“教學委員會”“學術(shù)委員會”等共同協(xié)作開展績效管理工作。

3.2 優(yōu)化教師群體績效考核指標

作為開展教學科研活動的主力軍，教師是實現(xiàn)高校戰(zhàn)略目標的重要主體，對教師這一群體進行科學的績效管理，不僅有助于學校可持續(xù)發(fā)展，還對應用型高校在激烈的競爭環(huán)境中增強競爭力具有重要意義。然而，許多應用型高校對教師的考核往往只著眼于教師過去已有的素質(zhì)能力、已承擔的工作職責及已取得的業(yè)務(wù)成績，偏重于采取量化指標考核，很少關(guān)注教師在具體管理過程中的參與度及學校實際校情、激勵制度等因素。高校要重視優(yōu)化完善教師群體績效考核指標，尊重教師的合理需求，建立一種將教師個人發(fā)展和學校發(fā)展目標相結(jié)合的績效考核制度，對提高教師群體績效考核效果意義深遠。因此，應用型高校在設(shè)計教師績效考評指標時，需重新審視各影響因素，科學設(shè)定考核指標內(nèi)容及權(quán)重，體現(xiàn)激勵效用，實現(xiàn)學校戰(zhàn)略發(fā)展和教師個人成長的雙贏。

3.3 增強高校分類績效管理能力

分類管理是基于組織規(guī)模和業(yè)務(wù)職責分工等因素來考慮實施的，對于應用型高校這一組織單位，績效管理同樣適于分類管理。學校人才培養(yǎng)、教學科研、服務(wù)社會等諸多業(yè)務(wù)部門之間，有著一定的職責分工與明確權(quán)限，采取分類績效管理不但可改變傳統(tǒng)績效管理流于形式的局面，也可從根本上真正發(fā)揮績效管理的激勵效能。

具體而言，對于教學科研部門，可采取目標管理、關(guān)鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）及平衡計分卡等技術(shù)方法實施績效管理。例如，院系的年度目標完成情況，可依據(jù)平衡計分卡考核維度（財務(wù)指標、教師學生、內(nèi)部運營、學習與成長）實施考評；教師的考評，可采取KPI 考核方式，對關(guān)鍵績效指標（師德、教學、科研、自我成長等）實施考察；職能部門主要考察教學輔助方面職責的完成情況及管理服務(wù)滿意度。其中，對于職責方面，可采取KPI 考核方式，重點考察部門或個人管理工作的具體完成情況；對于服務(wù)滿意度方面，可采取360 度考核法。其他經(jīng)營性產(chǎn)業(yè)部門，如學校的后勤管理服務(wù)部門、校辦企業(yè)、留學服務(wù)中心等產(chǎn)業(yè)經(jīng)營部門，可參考企業(yè)的績效管理模式，合理設(shè)定考核指標及任務(wù)目標，定性與定量考核指標相結(jié)合，約束并規(guī)范經(jīng)營行為，真正體現(xiàn)“為師生服務(wù)”這一目標宗旨。

3.4 重視績效反饋與溝通

在績效結(jié)果反饋環(huán)節(jié)，多數(shù)應用型高校未能將考核結(jié)果有效反饋給被考核者，考核結(jié)果的說明僅僅體現(xiàn)在文件上，績效考核的結(jié)果大多被“束之高閣”，往往是為了“完成考核而考核”。績效考核之后考核者沒有與教師群體進行有效的溝通，這就使得考核者無法了解教師群體真實的工作狀況，同時也容易造成教師群體對績效考核工作充滿抵觸心理。但實際上，績效管理是“管理頂層—底層—頂層”反復協(xié)商溝通的閉環(huán)過程，最終是為了達成一致的績效提升目標。因此，應用型高校應建立上下級之間有效的績效反饋與溝通機制，即在考核結(jié)束后，組織管理部門根據(jù)教職工考核的實際結(jié)果，對被考核者作出績效反饋，并通過面談等溝通形式，及時與被考核者進行溝通，總結(jié)并提出改進意見，真正體現(xiàn)績效管理的行為改善功能和激勵效能。