譚 婷

（四川省煙草公司攀枝花市公司，攀枝花 617099）

一、研究背景和意義

自1982年我國煙草總公司成立以來，煙草壟斷經(jīng)營國有化一直是我國煙草企業(yè)固有的經(jīng)營模式，這種特有模式源于煙草企業(yè)的特殊性質(zhì)。一方面，煙草的收入已經(jīng)成為國家財(cái)政不可或缺的重要部分；另一方面，煙草具有危害人們身體健康的特殊性，因此如何平衡供求成為國家需要考慮的問題。避免市場調(diào)節(jié)的背后是伴隨經(jīng)濟(jì)與人口的發(fā)展，煙草的經(jīng)營收入穩(wěn)步提高。數(shù)據(jù)表明，從1981年至2018年，煙草利稅總額從75億元發(fā)展到11，556億元。因此，煙草公司的特殊模式是需要深入研究和思考的。

煙草行業(yè)作為極少數(shù)融合政府壟斷式管理的企業(yè)單位，具有集權(quán)化和壟斷化的管理制度，尤其是在人力資源管理方面，仍保留著落后的企業(yè)管理制度，企業(yè)的競爭能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)無法滿足現(xiàn)在的市場需求。一方面，要看到煙草行業(yè)發(fā)展迅速是因?yàn)閲窠?jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和人口的激增；另一方面，人們對健康的環(huán)境越來越看重，因此要判斷現(xiàn)行的管理制度，包括企業(yè)內(nèi)部人事制度和績效管理制度是否滿足現(xiàn)行企業(yè)的要求。當(dāng)勞動(dòng)力成本激增，市場需求下降后，如何進(jìn)行應(yīng)對，是企業(yè)轉(zhuǎn)型需要解決的重要問題。對于煙草企業(yè)來說，必須節(jié)約成本，從科技角度來進(jìn)行創(chuàng)新，而內(nèi)部績效考核和人力資源的管理成為新時(shí)代煙草企業(yè)的重要組成部分。

二、現(xiàn)狀和存在的問題

當(dāng)前背景下，我國的煙草行業(yè)評估的標(biāo)準(zhǔn)是稅收和財(cái)政收入，通常是年初上級公司給下級公司布置當(dāng)年的任務(wù)，逐級進(jìn)行下達(dá)，年末進(jìn)行統(tǒng)一考核，在某種程度上和銀行行業(yè)的存款或者貸款的任務(wù)機(jī)制是一樣的。但是，煙草行業(yè)與銀行業(yè)的區(qū)別在于它的唯一性，如國有銀行可能會和商業(yè)銀行進(jìn)行競爭，但是煙草行業(yè)始終是單一的，這樣的任務(wù)是否合理，或者說對于企業(yè)員工來說，平時(shí)能對任務(wù)的下達(dá)起到怎樣的作用，或者多大的正向作用，就要畫一個(gè)問號了。如此一來的連鎖反應(yīng)就是員工對自己的定位不清晰，對企業(yè)的認(rèn)同感和歸屬感下降，缺乏上進(jìn)的動(dòng)力。提到員工，就要考慮到員工人力資源配置上存在的問題。

（一）行業(yè)的特殊性

目前，煙草企業(yè)部分員工的主觀能動(dòng)性不足。公司的成長屬于壟斷市場的必然現(xiàn)象，自1982年我國煙草總公司成立至今，煙草企業(yè)的“固有文化”已經(jīng)形成，導(dǎo)致部分員工的積極性下降?！盎烊兆印爆F(xiàn)象屬于國有企業(yè)的通病，而在煙草企業(yè)這種現(xiàn)象尤為明顯。前幾年，煙草企業(yè)業(yè)績井噴式的成長是源于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人口的激增，而近幾年的緩慢增長是因?yàn)槿藗儗】狄庾R的提高，以及國家對煙草行業(yè)監(jiān)管的力度增加。員工的收入沒有明顯的提高，導(dǎo)致員工本來就不高的主觀能動(dòng)性變得消失殆盡，這樣的情況源于行業(yè)的特殊性，行業(yè)的特殊性導(dǎo)致根本不存在市場調(diào)控機(jī)制，但是正因?yàn)闊煵莸奈：π院鸵蕾囆詢煞N固有性質(zhì)，也讓這個(gè)行業(yè)具有獨(dú)特性。

（二）人力資源制度的落后

內(nèi)部人力資源管理制度不夠完善是大多數(shù)國有企業(yè)都存在的問題，如沒有核心技術(shù)部門、內(nèi)容制定不夠明確、職責(zé)劃分較為混亂。此外，部分煙草企業(yè)沒有從我國煙草行業(yè)的具體情況出發(fā)制訂相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，而是滿足于常規(guī)的隊(duì)伍建設(shè)，戰(zhàn)略定位出發(fā)點(diǎn)較低，不夠長遠(yuǎn)，人力資源管理主要集中在人事管理上，與現(xiàn)代人力資源模式存在一定的差距，服務(wù)于主責(zé)主業(yè)的意識仍需要進(jìn)一步提升。另外，煙草行業(yè)的獨(dú)特性容易導(dǎo)致人力資源配置方面缺乏創(chuàng)新精神，在人員招聘、薪酬福利管理的自主性方面都受到一定程度的限制。

（三）績效考核制度的問題

1.對績效管理的認(rèn)識不夠

對于績效管理的認(rèn)識不足，相關(guān)的培訓(xùn)較少，不能清晰地認(rèn)識到績效管理的重要性，這不僅僅是員工層面的缺失，更是管理者的缺失。部分煙草企業(yè)的管理者總認(rèn)為這是國家壟斷企業(yè)，績效只要與效益掛鉤就足夠了，但是績效管理實(shí)際上是管理學(xué)中非常重要的組成部分，如何科學(xué)地利用績效管理不僅僅是管理者需要掌握的，也是員工用來保護(hù)自己權(quán)益的“武器”。

2.績效管理體制落后

薪酬體制是人力資源管理工作中的一環(huán)，人力資源管理規(guī)劃混亂很容易導(dǎo)致薪酬分發(fā)混亂，存在很多不合理的薪酬管理問題，員工的薪酬待遇普遍差不多，但是工作的分配顯然有很多差距，這就會導(dǎo)致內(nèi)部不團(tuán)結(jié)，會發(fā)生矛盾。另外，因?yàn)榭冃Э己司哂袉我恍?，績效考核的制度較為落后與單一，還是以稅收為主，缺乏和員工的關(guān)聯(lián)，一個(gè)員工的工作非常上進(jìn)，非常勤奮，但是地域發(fā)展的問題讓他的薪酬水平永遠(yuǎn)顯得比其他地區(qū)的員工差，這種現(xiàn)象的原因顯而易見就是對員工的績效考核方式太過單一，導(dǎo)致員工創(chuàng)造價(jià)值的積極性低?？冃Ч芾頉]有落實(shí)到具體崗位和個(gè)人，更多的是上級公司下達(dá)給下級公司，這同樣也是體制落后的表現(xiàn)?？傊?，對于績效考核的科學(xué)性在于它是否客觀、公平和正確。

三、解決方法和改進(jìn)措施

（一）應(yīng)對國家政策，對不同地區(qū)“因材施教”

針對社會的發(fā)展和國民經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，煙草企業(yè)應(yīng)該做到在響應(yīng)國家政策的同時(shí)尋找符合企業(yè)發(fā)展的道路。煙草企業(yè)具有特殊性，不同于互聯(lián)網(wǎng)等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)新發(fā)展的道路比較“狹窄”，同時(shí)不受市場的制約，更應(yīng)該根據(jù)地區(qū)調(diào)整內(nèi)需，使得成本分配更加合理，地區(qū)發(fā)展更加平衡，這是煙草企業(yè)科學(xué)發(fā)展的關(guān)鍵。

（二）人力資源制度的改進(jìn)

1.“人崗契合”，做好職位的分析

人崗無法合配也是大多數(shù)國有企業(yè)面臨的問題。很多國有企業(yè)有大面積閑置崗位，或者有與崗位不適配的人員，這樣的原因在于對崗位的解讀不夠明確。因此，必須對崗位進(jìn)行分析與解讀，如為什么要形成這樣的崗位，這樣的崗位有沒有存在的必要，等等?，F(xiàn)在的煙草行業(yè)人員逐漸趨于年輕化，這剛好是企業(yè)人力資源轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，對于一些退休空余的崗位，必須重新進(jìn)行評估，看有沒有存在的必要，有些人多的崗位要進(jìn)行調(diào)查，研究到底需要多少人合適，這樣才能形成“事事有人做、人人有事做”的企業(yè)氛圍。

2.以不同地區(qū)為例，做好人員的供求規(guī)劃

煙草企業(yè)的人力資源管理應(yīng)該結(jié)合地區(qū)發(fā)展，更要結(jié)合國家政策，確保在需要人員補(bǔ)充時(shí)做好人員儲備，在人員空余的情況下及時(shí)進(jìn)行崗位調(diào)整，同時(shí)也應(yīng)該加強(qiáng)地區(qū)間、上下級之間的溝通，做到“人員調(diào)整在政策前”，形成未雨綢繆的人員供求規(guī)劃。

（三）績效管理制度的完善

績效管理是人力資源管理中非常重要的組成部分，面對上述問題，找到績效管理方面的不足是優(yōu)化績效管理的首要目標(biāo)。然而，煙草企業(yè)最核心的矛盾還是對崗位的定位不足，使得公司績效管理松散，導(dǎo)致績效結(jié)果未與薪酬相對接，未能做到“能者多勞，多勞多得”的原則。因此，按照不同的工作性質(zhì)及內(nèi)容，可以將企業(yè)任務(wù)分成不同的模塊，將每個(gè)模塊的具體考核標(biāo)準(zhǔn)作為衡量員工完成工作百分比的參考，并且劃分員工等級。

1.優(yōu)化績效考核指標(biāo)

考核指標(biāo)顧名思義就是用來衡量工作能力的指標(biāo)。對于煙草行業(yè)來說，績效指標(biāo)過于單一，衡量的指標(biāo)往往是上級下達(dá)的稅收指標(biāo)、業(yè)績指標(biāo)或者是盈利指標(biāo)，但是要知道，這樣的指標(biāo)對于壟斷性的煙草行業(yè)來說更大程度上并不取決于員工的工作能力，而是受制于國家政策的變化和經(jīng)濟(jì)的宏觀發(fā)展。因此，要將考核指標(biāo)分為兩個(gè)方面，即個(gè)人工作崗位指標(biāo)和綜合考核指標(biāo)。

個(gè)人工作崗位指標(biāo)是針對具體崗位的指標(biāo)，由上級和本人討論制定績效合約，甚至可以由本人進(jìn)行編寫，上級負(fù)責(zé)優(yōu)化修改。個(gè)人工作指標(biāo)中既要包括對員工具有普遍約束力的指標(biāo)，如最基礎(chǔ)的考勤指標(biāo)，也要包括對崗位有特殊要求的指標(biāo)，如在一線生產(chǎn)崗位的工作時(shí)長和工作效率，以及在管理崗位上的各項(xiàng)管理指標(biāo)的可行性和員工對管理部門的管理的評價(jià)。監(jiān)督類部門的個(gè)人指標(biāo)可以是定期開展紀(jì)檢檢察工作，是否對重要崗位進(jìn)行定期檢察，檢察的效果如何，有沒有相應(yīng)的臺賬記錄，等等。越上層的部門實(shí)行的考核指標(biāo)越難量化，但是必須細(xì)化，細(xì)化每一個(gè)做法、每一件工作對績效考核指標(biāo)的影響，要讓員工深刻地了解到自己平時(shí)日常工作的每一個(gè)部分都是和績效考核進(jìn)行掛鉤的。

綜合考核指標(biāo)就是公司業(yè)績指標(biāo)，公司的業(yè)績指標(biāo)不應(yīng)該在績效指標(biāo)里占主要地位，但是在企業(yè)中，沒有好的業(yè)績往往是行不通的，我們可以調(diào)整綜合業(yè)績指標(biāo)在不同考核崗位的比重，甚至不同區(qū)縣、不同地區(qū)相同崗位的考核比重也各不相同。針對人口較多的地區(qū)的主要銷售崗位，需要把比重下調(diào)；在人口較少的次發(fā)達(dá)、發(fā)展中地區(qū)，同樣需要把比例下調(diào)。但是，對于不同的崗位，比重還是要有所偏向。例如：對于管理部門來說，部門的一個(gè)決策會影響業(yè)績的走向，那么就要調(diào)高比例；對于銷售部門來說，由于沒有相應(yīng)的市場機(jī)制，業(yè)績的好壞并不會帶來多大的影響，需要把業(yè)績的比重調(diào)低。總之，不同的崗位可以分成業(yè)務(wù)部門、管理部門和監(jiān)督部門，不同部門員工的績效管理方式都應(yīng)該相對獨(dú)立，只有這樣才能相對公平。

2.績效考核指標(biāo)的合理利用和反饋

在制定科學(xué)的考核指標(biāo)后，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶?shí)踐和公示。在最終考核前一個(gè)月，對員工進(jìn)行考核和確認(rèn)模擬試驗(yàn)。考核指標(biāo)由上級和本人共同制定，并進(jìn)行自評和他評，不同的考核的比重也應(yīng)該有所區(qū)分。在進(jìn)行第一輪的評價(jià)之后，由考核者和被考核者進(jìn)行雙向確認(rèn)，對所有的績效考核結(jié)果進(jìn)行公示。對結(jié)果不滿意者，可以進(jìn)行申訴和上報(bào)，成立獨(dú)立的績效指標(biāo)考核組，考核組可以由不同崗位的人組成，由人事部門進(jìn)行牽頭組織，對于進(jìn)行申訴的考核結(jié)果，由考核小組給出具體意見，最后由崗位職責(zé)接近的人進(jìn)行最終評定，同意或者駁回，在進(jìn)行完最終申訴后，確定最終的績效考核結(jié)果。

3.績效考核的合理應(yīng)用

考核可以在地市（州）公司進(jìn)行，也可以在集團(tuán)公司進(jìn)行。針對不同的公司級別，考核的指標(biāo)水平也應(yīng)該存在差異。可以先進(jìn)行地市（州）公司的考核，再利用各個(gè)地市（州）公司的橫向?qū)Ρ葋碇贫ǜ茖W(xué)的考核指標(biāo)，在考核流程逐漸成熟之后，可以將所有人的考核指標(biāo)進(jìn)行得分高低的排序，當(dāng)然這只是理想化的設(shè)想，因?yàn)椴煌牡赜驎胁煌膯栴}，因此績效指標(biāo)考核的發(fā)展也是一個(gè)長遠(yuǎn)的過程。對所有人進(jìn)行排序后，將前5%記為A+，5%～10%記為A，以此類推記為B、C、D。這樣，不同得分的等級不同，不同等級的績效獎(jiǎng)金也不相同。如果員工的績效達(dá)不到平均等級，要對其進(jìn)行相應(yīng)的處罰。對于扣罰的獎(jiǎng)金，可以作為企業(yè)激勵(lì)金分發(fā)給連續(xù)兩年獲得優(yōu)秀等級的職工進(jìn)行激勵(lì)。

4.績效面談和績效指標(biāo)的再審核

對于績效考核不理想的員工：一方面，要聯(lián)合上級，包括公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行績效面談，針對薄弱點(diǎn)和短板對其進(jìn)行提升；另一方面，也要重新審視是不是績效考核的指標(biāo)出現(xiàn)了問題，尤其是面對一個(gè)崗位多名員工績效不合格的情況，不能單純從員工的角度尋找問題，更多的是要從考核指標(biāo)的制定方面進(jìn)行思考，重新審視考核指標(biāo)的科學(xué)性，這樣才是對員工負(fù)責(zé)。如果一味地從員工角度找問題，會導(dǎo)致員工的積極性消退，進(jìn)而導(dǎo)致績效考核起不到正向激勵(lì)的效果，因此績效指標(biāo)的制定尤其重要。

結(jié) 語

煙草企業(yè)在人力資源管理和績效管理方面普遍存在問題，本文針對管理中存在的問題提出相關(guān)建議和解決方法，各級別煙草公司需重新審視內(nèi)部管理中存在的問題，從人力資源管理出發(fā)，反復(fù)完善績效考核的方式方法，努力提升員工的積極性與認(rèn)同感，使其在新環(huán)境下能穩(wěn)固發(fā)展，為國家的發(fā)展添磚加瓦。