□王 京

堅持把教師隊伍建設作為基礎性工作，是深化教育改革創(chuàng)新、促進教育均衡發(fā)展、提升教育活力的基本前提。作為一名基層學校的校長，如何有效調(diào)動教師的積極性，激活教師隊伍成長的內(nèi)生動力，是必須深入思考的問題。

一、“區(qū)管校聘” 政策實施的背景與現(xiàn)狀

“區(qū)管校聘” 是對公辦義務教育學校的教師和校長實行統(tǒng)一管理，突破教師交流輪崗的障礙，解決教師總量超編、結構性缺編的問題，實現(xiàn)教師隊伍校內(nèi)結構合理、校際配比均衡、區(qū)域整體優(yōu)化的一項重要改革。

面對教育基礎薄弱、資源不足、結構不優(yōu)、質(zhì)量不高等現(xiàn)實問題，哈爾濱新區(qū)教育局重磅推出三項改革措施，即校長職級制、教師 “區(qū)管校聘”、績效考核制度改革。其中 “區(qū)管校聘” 和績效考核兩項改革措施的實施，在廣大一線教師中引起巨大反響，為廣大教師提供了安心從教、熱心從教的政策保障。

作為校長，筆者的耳邊曾經(jīng)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的聲音：“這次參賽課讓別人上吧，我都評完職稱了，再上參賽課沒意義了。” “校長，把我的課時數(shù)減少點兒吧，我還有幾年就退休了?！?“學生成績差點兒就差點兒吧，反正大家工資都一樣?！边@樣的場景、這樣的對話，總是讓人無所適從、辛酸又無奈。這樣的聲音在每一所學校都可能出現(xiàn)過。年齡大的教師無欲無求，評完職稱的教師高枕無憂，沒有目標的教師得過且過，這樣的例子屢見不鮮。校長有職務，能上不能下，“一把椅子坐到老”；教師有 “編制”，能進不能出，“一所學校定終身”。這樣的想法在教師心里已經(jīng)根深蒂固，并不是一朝一夕能夠改變的。而與此同時，優(yōu)質(zhì)學校名師扎堆，薄弱學校師生外流嚴重，學校之間教師資源、教育質(zhì)量的差距越來越大。各縣（區(qū)）同樣面臨著城鄉(xiāng)師資不均、教師隊伍流動不暢、教師動力不足、學科結構不合理等問題。破除陳舊的教師管理方式，迫在眉睫，勢在必行。

二、“區(qū)管校聘” 政策的實施，讓教師隊伍建設制度化，釋放了教師的工作潛能

根據(jù)改革要求，新區(qū)教育局聯(lián)合相關部門深入開展省內(nèi)外多層次調(diào)研，認真梳理影響和制約教師隊伍建設的主要問題與矛盾，并對這些問題加以研究、分析，形成了實施方案，于2019 年12 月經(jīng)區(qū)政府常務會議、區(qū)委會議審議通過，以哈爾濱新區(qū)管理委員會名義印發(fā)。教師隊伍建設問題終于走出長期的桎梏，有了質(zhì)的變化。

（一）打破崗位僵化局面，重塑教師職業(yè)理想

“區(qū)管校聘” 政策的實施，讓教師從 “學校人” 變成了 “系統(tǒng)人”，給學校教師隊伍建設帶來了新機遇。[1]教師從身份上來說，不再屬于任何一所學校，只是受聘的崗位在某所學校。這種轉(zhuǎn)變讓人激動又欣喜，因為這種轉(zhuǎn)變不僅為教師打開了成長空間，也強化了競爭意識。教師區(qū)域交流政策的出臺，讓教師真正地流動起來，有效地激活了教師的專業(yè)發(fā)展內(nèi)生力。如今，學校教師不僅有了競爭意識和憂患意識，而且開始主動學習，大大提升了教師自我成長的內(nèi)驅(qū)力。這樣的變化讓人欣喜，對學校的未來發(fā)展更加有信心。

“區(qū)管校聘” 政策規(guī)定：城區(qū)學校教師向農(nóng)村學校流動，優(yōu)質(zhì)學校教師向薄弱學校流動，超編學校教師向缺編學校流動，農(nóng)村青年教師、薄弱學校教師向優(yōu)質(zhì)學校流動。名優(yōu)骨干教師向薄弱學校的流動，強化了名師的輻射、引領作用，他們不僅為薄弱學校帶來新鮮的空氣，也給薄弱學校帶來了新理念、新方法，農(nóng)村教師在名師零距離的引領下不斷成長。同時，薄弱學校教師向優(yōu)質(zhì)學校流動，使部分教師的陳舊教育觀念得以轉(zhuǎn)變，從而開啟職業(yè)發(fā)展新里程。這一 “交流”，重新樹立起教師們正確的教育觀，增強了職業(yè)自信心，將“交流” 變成了一次有意義的研修。在過去短短一年里，有近一半的交流教師成長為區(qū)骨干教師、學校梯隊建設教師。流動帶來了動力，流動帶來了力量，流動讓新區(qū)的教育全面 “提速”，出現(xiàn)了許多生動而感人的例子。

2020 年伊始，新區(qū)教育局號召骨干教師到農(nóng)村薄弱學校從教。單老師作為音樂學科的骨干教師積極響應，來到設施落后的農(nóng)村學校從教。這所學校的學生基礎較差、教師老齡化嚴重。學校沒有音樂教師，從來聽不到悠揚的歌聲在校園響起，全校沒有一個孩子學習過音樂知識，學校已經(jīng)兩年沒有開設過音樂課了，學生對音樂的認知少之又少。單老師了解情況后，快速對音樂教材進行整合，思考如何用簡單而不失趣味的方式講好每一堂課。她帶著孩子們自制打擊樂器，學習手語操、杯子舞，成立電子琴等社團。自此之后，每天都能聽到學生的笑聲伴著歌聲從教室里飛出。單老師對教育事業(yè)的熱愛與奉獻，深深地感動了周圍所有人，她的加入無疑為這所學校帶來了新鮮的血液，也為孩子們打開了藝術欣賞的大門。相信在“區(qū)管校聘” 的政策指導下，會有更多熱愛教育事業(yè)的教師，源源不斷地把優(yōu)質(zhì)的教育資源和愛輸送給鄉(xiāng)村學生。

當然，在 “區(qū)管校聘” 政策的普惠下，還有一些教師選擇從機關重新回到基層學校，重新站上講臺，重新規(guī)劃個人的職業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)工作上的大跨步，楊老師就是其中之一。在回到基層工作的兩年時間里，為夯實教學基礎，楊老師積極主動參加各種教研、展示課，研討課上經(jīng)常能夠看到他的身影。他主動向優(yōu)秀教師看齊，業(yè)余時間加強自主研修，不斷提升自身的業(yè)務能力與執(zhí)教水平，他從一名普通教師通過公開競聘成為學科組長，帶領團隊主動參加了 “哈爾濱市首屆科學學科教研聯(lián)盟展示” 活動，并榮獲市級一等獎。

（二）變被動為主動，喚醒團隊工作激情

“區(qū)管校聘” 讓教育者看到了區(qū)政府教育改革的決心，也讓教育者真正明白了這個世界唯一不變的就是改變。教師只有用知識不斷充盈自己，用理論武裝自己，才能不被新區(qū)的教育改革大潮淹沒，才能讓這片教育沃土人才輩出。

學校管理團隊中的每一位成員也經(jīng)歷了 “重新找座位” 的過程，感受追求創(chuàng)新、追求改變的決心。在這個過程中，大家漸漸地跳離了原有的舒適圈，在共同愿景的追求中，慢慢轉(zhuǎn)變，將從前的按要求完成指定工作，變?yōu)楝F(xiàn)在的主動思考、主動申領項目。比如，學校的課后服務、閱讀推進、信息化應用等項目的改進，都是大家努力的結果。每一個人都在發(fā)揮自己的專業(yè)特長，為學校的發(fā)展、教師的發(fā)展提供有力支持與幫助。

對臨近退休和身體健康狀況特殊的教師，學校專門成立了“顧問團”，作為其他研修團隊的指導，讓這些教師也開始重新審視自己的教育生涯，回到年輕人的身邊，找回曾經(jīng) “奮斗過” 的自我。學校既兼顧人文與制度，又結合柔性與剛性，最大可能地做到人盡其用。當老教師與年輕教師站在同一起跑線上的時候，工作的積極性和主動性也在不斷提升，他們從 “要我干” 漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)?“我要干”，變被動接受為主動爭取，繼續(xù)發(fā)揮老教師的傳幫帶作用，煥發(fā)了極大的工作熱情。教育本身就是一種傳遞、一種傳承，這樣的工作安排讓教育再次煥發(fā)出動人的光彩。

學校近幾年陸續(xù)來了一些薄弱學校的教師，如何讓這一群體快速適應新的環(huán)境？學校采用了榜樣激勵的辦法。美術組的馮老師來到新的集體后，積極參加學校組織的教學競賽、教師基本功技能大賽、課題研究等各類活動。2020 年末，學校剛剛引入思維型教學模式，她就主動請纓承擔現(xiàn)場觀摩課的任務，因與名師同臺展示，她發(fā)現(xiàn)了自己的不足。這次勇敢的嘗試帶給了她強勁的前進動力，她積極投入到思維型教學的學習與摸索中，不斷嘗試帶領學生在靈活開放的美術課堂上發(fā)展思維能力，讓思維的種子在課堂上生根發(fā)芽。在短短一年的時間里，她執(zhí)教的四年級美術課 “小怪獸”，經(jīng)過全國各地專家的評審，最終獲邀參加 “全國第四屆思維型教學大會”的現(xiàn)場展示。馮老師的蛻變，帶給團隊其他成員極大的震撼，喚醒了教師團隊主動發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動力。教師團隊的發(fā)展與轉(zhuǎn)變，也促使學校管理團隊成員深刻意識到，作為學校的管理者，自己應加速轉(zhuǎn)變，趕上時代的步伐，與大家共同進步，這也正是 “育人者先自育” 的寫照。

三、與“區(qū)管校聘” 政策相配套，實施績效考核制度，激發(fā)了教師的內(nèi)在活力

“區(qū)管校聘” 政策破解了教師交流輪崗管理上的阻礙，實現(xiàn)了教師隊伍的校內(nèi)結構合理、校際配比均衡、區(qū)域整體優(yōu)化；打破了教師的 “鐵飯碗”，實現(xiàn)了 “能上能下、能進能出” 的用人機制；盤活了現(xiàn)有教師資源，激發(fā)了教師隊伍的內(nèi)在活力。與 “區(qū)管校聘” 政策相配套的便是教師績效考核制度，績效考核將教職工履職、工作情況相結合，充分發(fā)揮績效管理的評價、導向和激勵作用。

（一）用好考核杠桿，賦能成長發(fā)展

如何用好考核杠桿，為教育問題的解決帶來切實可行的辦法？有兩個要點一定要抓住。一是規(guī)范績效管理，要明確績效目標，統(tǒng)一績效內(nèi)容；要明確考核標準，統(tǒng)一考核辦法，實現(xiàn)績效管理考核制度化、規(guī)范化，形成績效管理長效機制。二是實施績效獎勵，充分發(fā)揮其導向和激勵作用，依法保障教師收入水平，激發(fā)廣大教師積極投身教書育人事業(yè)、投身新區(qū)發(fā)展建設，吸引和鼓勵優(yōu)秀教師長期從教、終身從教?？冃И剟钜獔猿窒虬嘀魅?、骨干教師和做出突出成績的教師傾斜，不搞平均主義、不“吃大鍋飯”。哈爾濱新區(qū)財政每年支出八千萬元左右作為教師績效工資，占教師平均工資的30%左右，其激勵力度大、激勵作用明顯，極大地鼓舞了教師的士氣和工作熱情。

哈爾濱新區(qū)實行績效考核的結果是表現(xiàn)優(yōu)秀的教師，得到了120%的績效獎勵；而表現(xiàn)欠佳、仍需努力的教師只拿到80%的績效獎勵。收入的差距讓那些后進的教師看到了自身的不足、明確了差距之大，開始學會改變，奮起追趕；同時也讓那些拼搏向上的教師感到有付出就有回報，工作的干勁更足了，從而形成良性友好的競爭態(tài)勢。這樣的競爭態(tài)勢也讓全體教師開始反思，對曾經(jīng)的工作態(tài)度、工作方式進行自查自糾，以求在未來獲得長足進步?？梢哉f，績效工資的發(fā)放，不僅提升了新區(qū)教師的待遇，學校兌現(xiàn)了對全體教師的承諾，讓 “尊師重教” 在學校能夠叫得響，也讓教師充滿自豪感和自信力。用好績效考核這一杠桿，不僅改變了教師的教育教學行為，促進了學生的學業(yè)發(fā)展，更激勵一大批教師不斷深化專業(yè)發(fā)展，賦能專業(yè)成長。

（二）確立基本原則，堅持“多勞多得”

學校將 “客觀公正、科學規(guī)范” 確定為績效管理的基本原則，實行分類考核、同類評比、差異分配，確定校內(nèi)級差，讓績效管理清晰透明。學校讓所有教師的工作由模糊變得具體，教師對待工作的心態(tài)也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，每一位教師都愿意付出更多的時間和精力提升自我、增強工作的效能。

學校將教師的績效考核內(nèi)容劃分為師德修養(yǎng)、育人能力、工作業(yè)績、在崗安全四大部分，每一個部分都要細化標準、量化評分。學校在每個月末進行一次考核匯總，并將考核等級進行公示，明確獎優(yōu)罰劣，激發(fā)教師教學的主觀能動性。績效考核制度實施以來，教師們的工作積極性得到明顯提升，按部就班、碌碌無為的教師少了，積極進取、奮發(fā)有為的教師多了。學校的教學風氣變得積極向上，越來越多的教師深受鼓舞。那些以往很少在意校內(nèi)評比的教師，在實施績效考核制度后，開始注重班級和教學管理，開始將心思放在課堂教學和減負提質(zhì)工作上。有的教師主動要求承擔班主任工作，有的教師主動要求把自己的課時排滿，有的教師主動報名參加教學比賽并取得喜人成果。教師的工作做得更細致了，教學成績也更突出了。大家紛紛表示，自己比以前更有奔頭，也更有干勁了。

與學校績效管理規(guī)范化同步進行的，還有哈爾濱新區(qū)中小學綜合辦學水平發(fā)展性督導評估，目的在于構建一套高質(zhì)量的辦學水平評價標準，引領學校邁上更加規(guī)范化的辦學道路。對考評結果，不僅校長們很期待，教師們也翹首期盼，因為每一位教師都深知學校在綜合評估中的等級，直接關乎自己的切身利益，他們明白自己與學校是命運共同體。

（三）建立分層機制，實現(xiàn)梯隊升級

“區(qū)管校聘” 這一新的用人政策，觸動了每一位教師的神經(jīng)，讓教師們 “全體起立，重新找座位”，既緩解了教師的職業(yè)倦怠感，又讓他們重新產(chǎn)生了學習的動力，激發(fā)了教育的熱情。教師們認為，不讓自己優(yōu)秀起來，恐怕連 “座位” 都沒有了。作為校長，要思考能為教師提供什么樣的 “座位”，如何讓不同的座位發(fā)揮不同的作用。為此，要建立科學有效的分層機制，通過細化教師結構，設定 “老教師—骨干教師—青年教師” 三層梯隊，采取分層分類考核機制，引導教師明確自身定位，激勵其全面實現(xiàn)提升與發(fā)展。[2]

一是老教師隊伍，他們的教齡都在30 年以上，仍然需要有職業(yè)上的追求。他們中的大多數(shù)人敬畏并忠于自己的職業(yè)，不遲到、不早退，認真完成教案，備好、上好每一節(jié)課，主動參加培訓與教研。他們的教齡長、知識淵博、教學經(jīng)驗豐富、課堂執(zhí)教能力比較強，是青年教師的引路人。因此，老教師的引領帶動作用成為分層考核中的重要參考依據(jù)。學校鼓勵他們向年輕教師多分享經(jīng)驗，在教育教學上給予具體指導，發(fā)揮老教師的 “傳、幫、帶” 作用。學校給老教師搭建了兩個平臺：一個是帶徒弟平臺，另一個是講座平臺。通過分層考核，推動以老帶新，也是推動教育傳承的有效方法。

二是骨干教師隊伍，骨干教師是學校教育教學的寶貴資源，是推動學校發(fā)展的重要力量。作為骨干教師，除了要充分發(fā)揮在本職工作中的重要作用，還要發(fā)揮對周圍的輻射引領作用，促進廣大教師的教育教學能力，推動學校教學質(zhì)量的提升。因此，對骨干教師的考核，應以育人能力、課程實施能力、研修能力為重點。這樣的績效考核，能夠有效增強骨干教師的工作干勁，促使他們在多次承擔公開課、多次參與研討交流中迸發(fā)新的思考，進而引領全校教師探究育人新模式，探究課堂教學的新路徑。

三是青年教師隊伍，青年教師是教師隊伍發(fā)展的后續(xù)力量，剛剛走上工作崗位的他們，心中往往都有各種遠大的理想和崇高的抱負，對工作充滿激情。但以往的工資制度，都以職稱、教學年限為標準，青年教師即使在工作中非常努力和勤奮，卻很難 縮小與高級教師、特級教師在收入上的差距。這種缺乏激勵和成就認同感的機制，抑制了青年教師的工作熱情，阻礙了他們的發(fā)展。而實行績效考核制度，就是為了打破這種吃 “大鍋飯” 的模式，以教師個人能力和業(yè)績的差異來決定教師績效工資的高低。這樣能不斷激勵青年教師的工作熱情，促使其提高工作績效。因此，學校對青年教師的考核，重點放在工作態(tài)度、自我研修與教學基本功的進步上，由結果性評價轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程性評價。自績效考核制度出臺以來，青年教師們就紛紛著手做好自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，從 “學” “說” “做” 等幾個方面提升自己的能力，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，以飽滿的激情投入到教育工作中去，為學校的發(fā)展貢獻力量。

“區(qū)管校聘” 政策和績效考核制度的實行，營造了 “好鋼用在刀刃上” 的良好局面，讓合適的人找到合適的崗位，讓合適的崗位成就更優(yōu)秀的人。教育的改革是對陳舊觀念的革新，是對教師角色的重塑。這兩項改革措施的推行，為教師不斷更新著職業(yè)上升的通道，指向于人的不斷完善與發(fā)展，將極大地激發(fā)教師的工作熱情，有效緩解教師的職業(yè)倦怠，一支素質(zhì)高、有情懷的教師隊伍正在形成。教師管理制度的改革，讓每一位教師釋放生命的光彩，廣大中小學校一定會因教師活力的激發(fā)而精彩！