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產(chǎn)業(yè)集聚背景下國(guó)有大型石化企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)型研究

2022-11-26 20:03
當(dāng)代石油石化 2022年7期
關(guān)鍵詞:崗位人力資源人才

鄭 瑾

(中國(guó)石化財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司,北京 100728)

根據(jù)國(guó)家石化產(chǎn)業(yè)規(guī)劃布局,未來(lái)將依托環(huán)渤海、長(zhǎng)三角、珠三角等三大石化產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)著力打造七大石化產(chǎn)業(yè)基地。這一規(guī)劃,順應(yīng)石化產(chǎn)業(yè)規(guī)?;?、集群化發(fā)展趨勢(shì),將深刻改變中國(guó)石化產(chǎn)業(yè)格局。石化產(chǎn)業(yè)具有顯著的資金、技術(shù)和人才密集的特征,隨著國(guó)家石化產(chǎn)業(yè)規(guī)劃的實(shí)施,一批具有資金優(yōu)勢(shì)的民營(yíng)企業(yè)逆向進(jìn)入上游煉化一體化發(fā)展并迅速擴(kuò)張,導(dǎo)致該產(chǎn)業(yè)人才資源競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)發(fā)生深刻變化。該背景下,作為具有傳統(tǒng)人才優(yōu)勢(shì)的國(guó)有大型石化企業(yè),如何通過(guò)人才資源的高效富集和開(kāi)發(fā)使用,在激烈的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)保持領(lǐng)跑位置,已成為必須認(rèn)真面對(duì)的關(guān)鍵命題。

經(jīng)過(guò)前期多年的深化改革與持續(xù)開(kāi)發(fā),國(guó)有大型石化企業(yè)形成了以管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作為主體的“三支隊(duì)伍”人力資源基礎(chǔ)架構(gòu),在人力資源管理方面初步實(shí)現(xiàn)了由粗放化向集約化轉(zhuǎn)型,人力資源要素投入產(chǎn)出效率顯著提升,各類人才的政治素質(zhì)和擔(dān)當(dāng)意識(shí)整體良好,對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度普遍較高。但受傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)體制思維等因素影響,市場(chǎng)化機(jī)制遠(yuǎn)未到位,尤其是在選人用人、人才評(píng)價(jià)、績(jī)效管理、薪酬分配等方面存在顯著的機(jī)制短板,一定程度上限制了人才資源要素發(fā)揮的價(jià)值;依然存在人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)性矛盾,高層次、領(lǐng)軍型拔尖人才稀缺,人才招不來(lái)、引不進(jìn)、留不住成為企業(yè)發(fā)展瓶頸。此類企業(yè)不僅需要進(jìn)一步鞏固傳統(tǒng)的人才優(yōu)勢(shì),更需要通過(guò)持續(xù)的機(jī)制創(chuàng)新為價(jià)值創(chuàng)造注入活力。

1 國(guó)有大型石化企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)型思路

一是確立以人力資源開(kāi)發(fā)促進(jìn)企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)型目標(biāo)。人才不僅是各類高端技術(shù)、知識(shí)資產(chǎn)和眾多創(chuàng)新要素的重要載體,同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展所需的諸多生產(chǎn)要素中的核心。企業(yè)要在激烈的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中贏得主動(dòng),需要將人力資源高效富集和開(kāi)發(fā)使用作為重要基點(diǎn)和關(guān)鍵路徑。

二是通過(guò)人力資源管理迭代創(chuàng)新,不斷實(shí)現(xiàn)人力資本增值。對(duì)企業(yè)而言,不存在一成不變、最優(yōu)的人力資源管理模式,只有隨著時(shí)代發(fā)展和產(chǎn)業(yè)變革,不斷創(chuàng)新,才能持續(xù)保持活力與增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。因此,持續(xù)性的管理機(jī)制創(chuàng)新,在人力資源開(kāi)發(fā)與企業(yè)發(fā)展中具有重要意義。

三是通過(guò)人力資源管理與業(yè)務(wù)管理協(xié)整創(chuàng)新,切實(shí)激發(fā)價(jià)值創(chuàng)造活力。業(yè)務(wù)變革的方向決定人力資源管理變革的導(dǎo)向,人力資源管理變革的成果反作用于業(yè)務(wù)變革的效果。因此,業(yè)務(wù)變革與人力資源管理變革需要同步設(shè)計(jì)、同步實(shí)施、協(xié)同推進(jìn)。

2 企業(yè)管理實(shí)踐

某國(guó)有大型石化企業(yè)(簡(jiǎn)稱Z企業(yè))經(jīng)過(guò)6個(gè)階段發(fā)展,規(guī)模效益、人均勞效均在集團(tuán)同類企業(yè)處于領(lǐng)先地位。近年來(lái),在產(chǎn)業(yè)集聚和人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下,在生產(chǎn)格局調(diào)整升級(jí)與基地建設(shè)全線展開(kāi)重合疊加的復(fù)雜局面下,該企業(yè)循上述思路,圍繞“不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力”這一根本目標(biāo),實(shí)施了“3334”人力資源開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)型工程,即“三化理念”“三條路徑”“三支隊(duì)伍”“四大目標(biāo)”。不僅有效鞏固了傳統(tǒng)的人才優(yōu)勢(shì),而且實(shí)現(xiàn)了人力資源開(kāi)發(fā)使用效能持續(xù)提升。

2.1 管理模型設(shè)計(jì)

1)引入“三化理念”,分類破解瓶頸

針對(duì)業(yè)務(wù)管理與人力資源開(kāi)發(fā)方面存在的問(wèn)題,提出了“做精管理、做專技術(shù)、做實(shí)基層”的管理理念。突出職能集約、層級(jí)扁平,消除管理交叉、多頭指揮破解部門(mén)臃腫、效率低下等問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)行政管理集約化;突出提升專業(yè)度,優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)行模式,做強(qiáng)專業(yè)化隊(duì)伍,破解專業(yè)技術(shù)人才難以有效富集的問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)技術(shù)管理專業(yè)化;突出強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)管理,根據(jù)裝置關(guān)聯(lián)度、地域集中度和專業(yè)相近度,整合優(yōu)化管理幅度,破解基層業(yè)務(wù)分割、執(zhí)行力衰減等問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)運(yùn)行管理現(xiàn)場(chǎng)化。以“三化理念”構(gòu)建精簡(jiǎn)高效管理體制機(jī)制,牽引人力資源精準(zhǔn)配置和有效開(kāi)發(fā),推進(jìn)人員機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)一體,整體效率效能最大。

2)致力“三條路徑”,錘煉“三支隊(duì)伍”

通過(guò)先進(jìn)性導(dǎo)向和一化體統(tǒng)籌,創(chuàng)新定崗定員管理,實(shí)現(xiàn)“三支隊(duì)伍”精干高效;創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式,實(shí)現(xiàn)“三支隊(duì)伍”契合企業(yè)發(fā)展;創(chuàng)新人才激勵(lì)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)“三支隊(duì)伍”共榮共生。

3)錨定“四大目標(biāo)”,系統(tǒng)變革施策

基于分類破題“增活力、提效率”的頂層設(shè)計(jì),統(tǒng)籌項(xiàng)目發(fā)展、人才強(qiáng)企和企業(yè)管理協(xié)同聯(lián)動(dòng),重塑和優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)格局和人力資源管理體系,全鏈條推動(dòng)人力資源價(jià)值創(chuàng)造和增值,實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)共同發(fā)展“四大目標(biāo)”,即員工數(shù)量與質(zhì)量即時(shí)匹配、員工職業(yè)生涯發(fā)展螺旋進(jìn)階、人力資源開(kāi)發(fā)機(jī)制運(yùn)行高效和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)。

2.2 管理實(shí)踐

1)創(chuàng)新定崗定員管理,實(shí)現(xiàn)“三支隊(duì)伍”精干高效

一是明確機(jī)構(gòu)職能定位。對(duì)于職能部門(mén),以管理為主,寓服務(wù)于管理之中;對(duì)于業(yè)務(wù)中心,以服務(wù)為主,寓管理于服務(wù)之中;對(duì)于基層單位,主要定位于執(zhí)行任務(wù)、抓好安全、帶好隊(duì)伍、管好現(xiàn)場(chǎng)。通過(guò)“三分”機(jī)構(gòu)明確定位、厘清職責(zé),為人力資源管理變革指明了方向、提供了坐標(biāo)。

二是制訂“三位一體”發(fā)展規(guī)劃。對(duì)標(biāo)國(guó)際先進(jìn)企業(yè),按照“一次規(guī)劃、分布實(shí)施、滾動(dòng)完善、穩(wěn)步推進(jìn)”的原則,編制了項(xiàng)目發(fā)展、管理變革與人力資源“三位一體”發(fā)展規(guī)劃,促進(jìn)人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展需要相匹配。

三是優(yōu)化崗位和定員設(shè)置。結(jié)合業(yè)務(wù)職責(zé)和工作模式調(diào)整,按照“相近歸并、相斥分離、因事設(shè)崗、合理分工,層級(jí)明晰、幅度適中”的原則,借助“三單遞進(jìn)”(公司業(yè)務(wù)清單、部門(mén)職責(zé)清單和崗位任務(wù)清單)、“五維融合”、RASIC等管理工具和評(píng)價(jià)模型,進(jìn)行崗位橫向和縱向整合,推進(jìn)“大崗位”開(kāi)發(fā),壓扁管理層級(jí),為優(yōu)化定崗定員打下基礎(chǔ),同時(shí)也為員工橫向一專多能培養(yǎng)創(chuàng)造了條件,員工縱向發(fā)展空間得到了拓展。如,調(diào)整傳統(tǒng)的按裝置區(qū)域設(shè)置設(shè)備管理人員的做法,推行自上而下設(shè)備專業(yè)一級(jí)管理,采取“醫(yī)生+護(hù)士”專業(yè)化管理模式,把專業(yè)管理責(zé)任集中落實(shí)到企業(yè)層面統(tǒng)一的經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì),使設(shè)備全壽命周期管理有了“主心骨”、專業(yè)發(fā)展規(guī)劃有了“指路人”,實(shí)現(xiàn)了設(shè)備專業(yè)管理不斷深化,同時(shí)解決了現(xiàn)場(chǎng)用工量大、專業(yè)人員成長(zhǎng)通道狹窄的難題。在此基礎(chǔ)上,按照“總量-結(jié)構(gòu)-崗位”的思路,綜合運(yùn)用業(yè)務(wù)量回歸法、行業(yè)對(duì)標(biāo)法、工作效率法和職責(zé)分析法等,合理確定各類崗位編制和定員數(shù)量。對(duì)于積極優(yōu)化用工、主動(dòng)提高定編定員標(biāo)準(zhǔn)的單位,給予優(yōu)化用工獎(jiǎng)勵(lì),激勵(lì)各單位自主管理、自我加壓,持續(xù)提升勞動(dòng)生產(chǎn)率。

2)創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式,實(shí)現(xiàn)“三支隊(duì)伍”契合企業(yè)發(fā)展

一是推行“塔式”人才培養(yǎng)體系。根據(jù)石化企業(yè)性質(zhì)特點(diǎn)和人才成長(zhǎng)規(guī)律,構(gòu)建“塔式”人才培養(yǎng)模型,明確員工入職后不同時(shí)期、不同崗位所對(duì)應(yīng)的培養(yǎng)目標(biāo),并輔之以組織階段性培養(yǎng)計(jì)劃和員工個(gè)人職業(yè)生涯管理,描畫(huà)出企業(yè)人才發(fā)展分布的“正立三角形”。

二是實(shí)施重點(diǎn)人才“雁陣式”培養(yǎng)模式。按照“煉油先煉人、煉人先煉帶頭人”,突出政治標(biāo)準(zhǔn)和領(lǐng)導(dǎo)才干,加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人員和年輕干部選拔任用體系建設(shè),打造高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人員“頭雁”。按照“高端引領(lǐng)、整體推進(jìn)”,突出專業(yè)能力拓展與提升,積極營(yíng)造科技創(chuàng)新氛圍,著力打造技術(shù)水平高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)成果顯著的領(lǐng)軍專家“名雁”。大力弘揚(yáng)勞模精神、工匠精神,突出星級(jí)培訓(xùn)和一專多能,著力打造具有同行業(yè)拔尖水平的技能人才“俏雁”。圍繞企業(yè)戰(zhàn)略,依托業(yè)務(wù)競(jìng)賽、項(xiàng)目建設(shè)和專項(xiàng)培訓(xùn),著力打造勇于擔(dān)當(dāng)、開(kāi)拓創(chuàng)新、勇攀高峰的青年人才和新興業(yè)務(wù)人才“儲(chǔ)雁”。

三是建立差異化人才培養(yǎng)機(jī)制。根據(jù)“三支隊(duì)伍”員工各自定位和需求,按照“貼近實(shí)際、貼近生產(chǎn)、貼近一線”的原則,以強(qiáng)化基本功訓(xùn)練為切口,設(shè)計(jì)各類員工差異化培養(yǎng)路徑,全面提升員工崗位勝任能力、規(guī)范操作能力和解決問(wèn)題能力。如,針對(duì)主體專業(yè)新入職員工,探索建立了“三期九階段”培養(yǎng)路徑(包括始業(yè)期、見(jiàn)習(xí)期、強(qiáng)化期),著力夯實(shí)立足崗位成長(zhǎng)成才根基;針對(duì)技能操作人員,設(shè)計(jì)了“裝置操作員-系統(tǒng)操作員-工廠操作員”培養(yǎng)路徑,著力提升崗位操作和技能水平;針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員,設(shè)計(jì)了“裝置工程師-系統(tǒng)工程師-工廠工程師”培養(yǎng)路徑,著力培育全系統(tǒng)全流程專家型人才;針對(duì)管理人員,滾動(dòng)完善梯隊(duì)培養(yǎng)“長(zhǎng)名單”,并實(shí)施“一人一案”培養(yǎng)措施,著力強(qiáng)化履職能力和管理素養(yǎng)。

四是推行業(yè)務(wù)競(jìng)賽常態(tài)化。以專業(yè)技術(shù)和技能操作兩大序列員工隊(duì)伍為重點(diǎn),建立了機(jī)制完善、職責(zé)分明的常態(tài)化業(yè)務(wù)競(jìng)賽管理機(jī)制,以賽促學(xué)、以賽促訓(xùn)、以賽促用,充分帶動(dòng)各單位層層開(kāi)展崗位練兵,夯實(shí)全員技術(shù)技能水平,促進(jìn)員工隊(duì)伍整體素質(zhì)持續(xù)提升。

3)創(chuàng)新人才激勵(lì)機(jī)制,實(shí)現(xiàn)“三支隊(duì)伍”共榮共生

一是優(yōu)化績(jī)效考核管理機(jī)制。在按照“崗位工作清單”和“工作標(biāo)準(zhǔn)表單”加大量化考核的基礎(chǔ)上,區(qū)分“三支隊(duì)伍”員工價(jià)值創(chuàng)造方式不同,開(kāi)展差異化績(jī)效考核,提高績(jī)效考核的針對(duì)性和精準(zhǔn)性。按照“閉環(huán)管理”理念,加強(qiáng)績(jī)效考核過(guò)程管理,采取月度績(jī)效考核溝通等形式,深入剖析績(jī)效問(wèn)題及成因,并將月度考核與年度考核相結(jié)合,促進(jìn)員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效。建立了績(jī)效考核與員工職業(yè)生涯管理聯(lián)動(dòng)機(jī)制,引導(dǎo)員工主動(dòng)思考績(jī)效問(wèn)題、實(shí)施績(jī)效改進(jìn)。

二是建立一專多能激勵(lì)機(jī)制。以“精一崗、通二崗、會(huì)三崗”的崗位實(shí)操培訓(xùn)為重點(diǎn),推行“星級(jí)闖關(guān)”一專多能培養(yǎng)激勵(lì)機(jī)制,將崗位作為基礎(chǔ)單元設(shè)置星級(jí),并配套設(shè)立“星級(jí)能力獎(jiǎng)+輪崗實(shí)操獎(jiǎng)”雙獎(jiǎng)勵(lì),鼓勵(lì)員工摘星晉級(jí)、提升自我,引導(dǎo)技能操作人員“單崗位-多崗星-全流程”、專業(yè)技術(shù)人員“裝置-系統(tǒng)-工廠”的階梯式成長(zhǎng)發(fā)展。

三是提高薪酬分配市場(chǎng)化程度。建立員工薪酬業(yè)績(jī)市場(chǎng)雙對(duì)標(biāo)機(jī)制,聚焦薪酬與效能匹配性,區(qū)分各類崗位、各類人才,依據(jù)崗位價(jià)值和勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,差異化確定薪酬策略;對(duì)關(guān)鍵崗位、核心人才采取領(lǐng)先策略;對(duì)主體崗位、通用人員采取跟隨策略,對(duì)低端崗位、退出業(yè)務(wù)采取滯后策略,合理調(diào)節(jié)內(nèi)部收入分配關(guān)系,切實(shí)解決員工薪酬結(jié)構(gòu)性矛盾。加大薪酬資源向關(guān)鍵崗位、核心人才傾斜力度,突出能力導(dǎo)向和業(yè)績(jī)導(dǎo)向,根據(jù)員工考核結(jié)果和業(yè)績(jī)貢獻(xiàn),確定績(jī)效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn),有效拉開(kāi)收入差距,使員工薪酬逐步與勞動(dòng)力市場(chǎng)接軌。改變單一的當(dāng)期激勵(lì)為主的分配方式,構(gòu)建多元化激勵(lì)體系,探索管理、技術(shù)等要素參與分配的價(jià)值分享機(jī)制,實(shí)施超額利潤(rùn)分享、關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)獎(jiǎng)勵(lì)等,如對(duì)科研人員實(shí)行“保障收入+新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)”分配模式,上不封頂,憑貢獻(xiàn)大小、看成果多少進(jìn)行激勵(lì);對(duì)專業(yè)技術(shù)和技能操作人才實(shí)行差異化津貼辦法,根據(jù)實(shí)際創(chuàng)造價(jià)值和考核評(píng)價(jià)情況,確定和提高高層級(jí)專家技術(shù)(技能)津貼標(biāo)準(zhǔn)以及特殊貢獻(xiàn)人才企業(yè)激勵(lì)性年金獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),充分激發(fā)和釋放各類人才活力。

四是暢通員工流動(dòng)和退出機(jī)制。堅(jiān)持先進(jìn)“三定”目標(biāo)引領(lǐng),持續(xù)顯化冗余人員,建立內(nèi)部人力資源池和“補(bǔ)短板”培訓(xùn)平臺(tái),引導(dǎo)員工向生產(chǎn)一線、項(xiàng)目建設(shè)和人力資源緊缺單位流動(dòng)。嚴(yán)格履行崗位職責(zé)評(píng)價(jià),對(duì)于績(jī)效考核靠后的員工,及時(shí)組織預(yù)警談話,同時(shí)將崗位勝任力評(píng)估結(jié)果應(yīng)用到試用期考核、勞動(dòng)合同屆滿考核中,相應(yīng)實(shí)施人員退出,解除或終止勞動(dòng)合同,減少無(wú)效人力資源沉淀。

2.3 實(shí)施效果

實(shí)施“3334”人力資源開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)型工程以來(lái),Z企業(yè)人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)和人才開(kāi)發(fā)效能顯著改善,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各項(xiàng)核心指標(biāo)續(xù)寫(xiě)國(guó)內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)先,勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本利潤(rùn)率等效率指標(biāo)在市場(chǎng)居中高分位;員工與崗位高效匹配,工作質(zhì)量顯著提升、智慧充分涌流,創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造、創(chuàng)新氛圍日益濃厚,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)、員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)的變革目標(biāo)。

3 結(jié)語(yǔ)

“發(fā)展是第一要?jiǎng)?wù)、人才是第一資源、創(chuàng)新是第一動(dòng)力”。Z企業(yè)基于“3334”模型的人力資源開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)型變革與探索,充分證明了在產(chǎn)業(yè)集聚、競(jìng)爭(zhēng)加劇的背景下,國(guó)有大型石化企業(yè)能夠通過(guò)系統(tǒng)性的人力資源管理創(chuàng)新保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),為新時(shí)代國(guó)有企業(yè)實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略、打造世界一流企業(yè)、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供了實(shí)踐佐證。

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