凌福象

（廣西玉柴機器配件制造有限公司，廣西 玉林 537005）

全面預(yù)算管理作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到2013年的兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理工具，全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部控制中日益發(fā)揮核心作用。正如著名管理學家戴維·奧利所說的，全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法。大中型外企通過推行預(yù)算管理模式獲得了令人矚目的業(yè)績。全面預(yù)算管理也逐漸凸顯出其優(yōu)點，開始在全世界范圍內(nèi)推崇和普及。近年來，我國也開始實行這種現(xiàn)代管理模式的管理方式，并在企業(yè)實踐中獲得較好進展。因此，如何在企業(yè)集團中合理科學地推行全面預(yù)算管理模式，成為當前企業(yè)管理制度轉(zhuǎn)型升級以及發(fā)展的戰(zhàn)略性方向。

全面預(yù)算以銷售預(yù)算為起點，是關(guān)于企業(yè)在一定時期內(nèi)經(jīng)營、資本、財務(wù)等各方面的總體計劃，它將企業(yè)全部經(jīng)濟活動用貨幣形式表示出來。全面預(yù)算最終反映的是一整套預(yù)計的財務(wù)報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內(nèi)企業(yè)的全部經(jīng)濟活動及其相關(guān)財務(wù)結(jié)果。全面預(yù)算可以按其涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分為財務(wù)預(yù)算和非財務(wù)預(yù)算。其中：財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算；非財務(wù)預(yù)算主要是指業(yè)務(wù)預(yù)算，用于預(yù)測和規(guī)劃企業(yè)的基本經(jīng)濟行為。全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標的指導下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標不斷對照和分析，從而及時指導經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理需要充分的雙向溝通以及所有相關(guān)部門的參與。

一、當前企業(yè)集團全面預(yù)算管理工作落實的現(xiàn)狀

1.全面預(yù)算管理意識的缺乏

全面預(yù)算管理模式的提出和應(yīng)用歷史比較短，在中國企業(yè)集團的預(yù)算管理過程中，仍然保持著舊有的預(yù)算管理觀念，應(yīng)用貫徹預(yù)算管理模式的企業(yè)集團比較少，仍然有相當一部分集團企業(yè)并沒有能夠創(chuàng)新預(yù)算管理意識，對全面預(yù)算管理模式的重視程度不夠。不少企業(yè)集團認為預(yù)算管理活動就是財政活動，應(yīng)該由財政部門管理；此外，很多企業(yè)集團的全面預(yù)算管理工作沒有市場經(jīng)濟觀念，對市場變動不夠敏感，致使許多集團企業(yè)的全面預(yù)算管理工作對市場經(jīng)濟外部環(huán)境的變動呈現(xiàn)出延后和滯緩的遲鈍反應(yīng)效應(yīng)。

2.預(yù)算編制方法有待更新

預(yù)算編制是我國實施國家預(yù)算管理制度的重要起點，企業(yè)選擇怎樣的編制方式將對計劃目標的達成產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響。目前一直實行的集團企業(yè)預(yù)算編制方法已經(jīng)不適合當前這個新時代市場環(huán)境下的預(yù)算編制要求，傳統(tǒng)的基數(shù)法，以上一季度的預(yù)算水平為基數(shù)隨著季度變化而實施遞增計劃的方式并不能精確地把控每一筆預(yù)算資金，預(yù)算資金配置不夠優(yōu)化，有大部分不必要的預(yù)算資金損耗，導致預(yù)算編制計劃執(zhí)行質(zhì)量低，給企業(yè)總體的經(jīng)營管理水平帶來了一定的消極影響。此外，全面計劃管理經(jīng)常面臨的問題就是企業(yè)沒有整體發(fā)展戰(zhàn)略計劃與預(yù)算編制管理之間的有效連接，或者全面計劃定位錯誤或目標不明。但在編制程序方面，大部分企業(yè)還是采用自上而下的方法，或者采用由上至下的管理方法。雖說這種方法已經(jīng)比較符合企業(yè)集團現(xiàn)下的發(fā)展需求以及相對的利益需要了，但由于它缺少民主性，易導致會計信息的失真、利潤造假等不良后果[1]。

3.全面預(yù)算管理缺乏組織體系保障

在集團內(nèi)各個層次、單元間都沒有圍繞共同的企業(yè)價值最大化的目標或者是經(jīng)濟利潤最大化的目標開展工作，沒有能夠形成有效的利益聯(lián)系和相互的監(jiān)督制約，這使具有龐大組織架構(gòu)體系的集團企業(yè)無法有效地發(fā)揮其職能。此外，由于許多中小企業(yè)尚未設(shè)有全面的預(yù)算管理制度，從總體上來看，在全國由專業(yè)的政府預(yù)算組織作出預(yù)算決定的小企業(yè)還不足20%，而剩下的小企業(yè)還是由董事長作出或者由地方主管機關(guān)決定?；诖?，大部分集團企業(yè)仍然無法有效地實施預(yù)算計劃，預(yù)算計劃的科學性也會大打折扣，財務(wù)資金的預(yù)算、管理和使用的效率都比較有限，集團企業(yè)強大的組織架構(gòu)在資金沒有實現(xiàn)優(yōu)化配置的情況下也無法發(fā)揮客觀的價值。

4.企業(yè)集團的員工績效考核和評價機制不健全

在集團企業(yè)的預(yù)算管理工作中，人才是核心的要素。員工會根據(jù)財務(wù)預(yù)算的計劃和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營計劃來有序地開展工作，并且對下一個經(jīng)濟項目制定新的計劃。此外，企業(yè)的員工還要對全部計劃制定過程做好事中和事后監(jiān)管，以防止或降低不必要的差錯和風險。但當前，企業(yè)全面預(yù)算管理工作中一個明顯的問題在于計劃實施過程不夠嚴密，全面預(yù)算計劃執(zhí)行力度有限、實施面窄，但是提出的預(yù)算計劃要求高、范圍廣。這就表明，全面計劃實施工作還沒有受到社會充分關(guān)注，管理功能也還不能得到相應(yīng)地充分發(fā)揮。企業(yè)全面預(yù)算管理工作要求每一位員工都需參與到工作當中，其管理方式是否能夠有效地發(fā)揮效用，核心在于是否能夠充分地調(diào)動全面預(yù)算管理人員的工作責任感，是否具有較高水平的專業(yè)素養(yǎng)和工作效率[2]。而員工的積極性往往都來源于企業(yè)內(nèi)部是否有健全完善的考核激勵機制，但是當前企業(yè)內(nèi)部的員工績效考核和激勵機制仍然處于建設(shè)完善過程中，還需要進一步的完善。

二、關(guān)于完善企業(yè)集團全面經(jīng)營成本管理體系的建議

1.抓住全面計劃管理的實質(zhì)，形成合理且科學的計劃管理理念

全面預(yù)算管理模式在管理中為企業(yè)帶來實質(zhì)性的優(yōu)化，可以讓企業(yè)獲得高效的現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，屬于計劃類型，這個管理模式以企業(yè)治理架構(gòu)為基石，以企業(yè)發(fā)展策略為引導，并以運營管理的全過程為核心內(nèi)容。但是，全面預(yù)算管理模式實際上是全員參與型的管理工作方式，而并非是獨立于其他部門的單一的管理工作方式。

全面預(yù)算管理并不只是財務(wù)管理部門的工作，全面預(yù)算報表的編制也不等于財務(wù)方案的設(shè)計，二者應(yīng)當區(qū)分開來看，并且區(qū)分開來管理。全面預(yù)算管理中涉及產(chǎn)品計劃、營銷計劃等多個部門計劃。從表現(xiàn)形式上來看，部門計劃既可以社會價值形式表達，也可以各種數(shù)量形態(tài)表達，因此財務(wù)方案應(yīng)當以多樣化的形態(tài)來表示，不僅僅以社會價值形式表達；從組織者和實施流程上來看，全面預(yù)算管理是一種綜合性的管理方式，綜合了企業(yè)集團的各個業(yè)務(wù)和管理內(nèi)容，重要性尤為重要。

全面預(yù)算管理計劃所管理的不是利潤，而是目標成本管理。企業(yè)要以精細化的資金管控和成本最低化為全面預(yù)算管理計劃制定和執(zhí)行的目標和中心，財務(wù)管理方式的變革與思想觀念轉(zhuǎn)變也應(yīng)當以目標成本為中心，全面提高計劃的精確程度和保證執(zhí)行過程中的精細化程度。

面向市場實踐，制定長遠的發(fā)展戰(zhàn)略。在缺乏企業(yè)策略的狀況下開展計劃管理工作，企業(yè)管理者容易將眼光局限在短期目標實現(xiàn)和短期活動的開展上而忽視了長遠利益的視線，導致各個階段的短期預(yù)算計劃和長期的預(yù)算計劃不匹配，短期目標與長遠發(fā)展戰(zhàn)略不相符，各階段制定的指標銜接性較差。因而企業(yè)應(yīng)當面向具體的市場實踐，充分挖掘和分析市場發(fā)展的狀況和未來的發(fā)展趨勢，結(jié)合市場的發(fā)展狀況制定長遠的發(fā)展戰(zhàn)略，全面研究分析企業(yè)的長遠發(fā)展目標，制定長期和短期的全面預(yù)算管理計劃。

2.組織方式靈活多樣，加強戰(zhàn)略管理

在全面的預(yù)算編制方式上，根據(jù)企業(yè)具體情況采用滾動計劃、彈性預(yù)算等各種編寫方式，以提高企業(yè)全面預(yù)算管理計劃的適應(yīng)性和敏感性，保證企業(yè)全面預(yù)算管理部門能夠根據(jù)企業(yè)外部市場環(huán)境的變化建立起動態(tài)化的預(yù)算管理調(diào)整機制，保證預(yù)算管理計劃的可伸縮性，以確保企業(yè)計劃與實際市場經(jīng)濟和企業(yè)外部環(huán)境變動趨勢的一致性，足以滿足各種業(yè)務(wù)狀態(tài)和各個業(yè)務(wù)規(guī)模下的預(yù)算工作。而根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境特點的差異，企業(yè)的計劃也可以根據(jù)具體情況來具體實施。對于生產(chǎn)經(jīng)營根基不穩(wěn)，產(chǎn)品市場占有率不占絕對優(yōu)勢，外部環(huán)境變化不夠明確的企業(yè)而言，應(yīng)當制定伸縮性較強的彈性計劃。而對于其他的相對而言進入穩(wěn)定生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)，則可以選擇相對而言較為穩(wěn)定固定的計劃。滾動計劃能夠在動態(tài)計劃中掌握企業(yè)的發(fā)展方向，幫助企業(yè)及時地發(fā)現(xiàn)計劃與實際中沖突的問題，及時地修改調(diào)整計劃，以確保計劃對生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導效力，能夠起到預(yù)算的引導與管理功能。所以，企業(yè)集團必須嘗試更先進的組織方式，而不是局限于一種。此外，企業(yè)預(yù)算管理水平也是選擇預(yù)算編制方案需要考量的一項關(guān)鍵因素[3]。

全面預(yù)算編制程序應(yīng)當采取上下結(jié)合方式，結(jié)合“以人為本”的產(chǎn)業(yè)組織管理觀念，保證企業(yè)計劃指令和業(yè)務(wù)部門要求的上傳下達，確保企業(yè)高級管理人員的戰(zhàn)略思想能夠貫徹落實到具體的細分的全面預(yù)算管理計劃中，各個全面預(yù)算管理工作相關(guān)的業(yè)務(wù)部門和管理部門的切實需求能夠傳遞給計劃制定部門，確保全面預(yù)算編制能夠嚴格按照計劃目標在底層生產(chǎn)中實施，以促使企業(yè)員工和管理者之間形成有效的溝通，增強企業(yè)員工的職業(yè)責任感，自覺地參與到企業(yè)各項生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中，以服務(wù)于企業(yè)預(yù)算總體目標，最后就能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)預(yù)算的目標。

加強戰(zhàn)略管理工作，完成企業(yè)戰(zhàn)略和計劃管理工作的銜接。切實起到全面計劃管理工作的價值作用，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和計劃管理工作的有效銜接、緊密銜接。第一，企業(yè)要確立發(fā)展戰(zhàn)略的核心地位，全面計劃支撐和服務(wù)于發(fā)展的需要；第二，發(fā)展戰(zhàn)略科學而富有操作性，確立具體的全面預(yù)算管理制度和預(yù)算目標，保證全面計劃管理有效性的正常發(fā)揮；第三，要認識到發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算編制工作目標并非一成不變，應(yīng)隨著外界條件變化對發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)節(jié)，并與全面計劃調(diào)整相互促進；第四，發(fā)展富有可可解構(gòu)性，應(yīng)當根據(jù)具體的狀況分解發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略與預(yù)算計劃的一一對應(yīng)銜接。

3.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實施組織流程再造

（1）全面優(yōu)化重組企業(yè)組織管理架構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)扁平化。隨著現(xiàn)代計算機技術(shù)的和信息技術(shù)手段應(yīng)用成本的下降，企業(yè)財務(wù)信息處理的效率極大地提高，信息傳遞的速度加快，企業(yè)各層次結(jié)構(gòu)間的聯(lián)系更加直接和密切。因此，企業(yè)應(yīng)當采取扁平化的組織管理架構(gòu)，延長和拓展管理寬度和廣度，減少由于管理層次的增加而增加的信息傳輸壓力，降低信息傳輸?shù)氖д娑?，增加企業(yè)內(nèi)部的信息溝通效率，提高企業(yè)管理者對市場變動的反應(yīng)敏感性。

組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化。企業(yè)要提高內(nèi)部組織管理結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化，將全面預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)和各個程序連接起來，使其能夠有機地結(jié)合在一起，形成網(wǎng)絡(luò)一般全面覆蓋的組織結(jié)構(gòu)體系。在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的過程中進一步擴大對現(xiàn)代化計算機技術(shù)和信息化技術(shù)手段應(yīng)用的范圍，推動財務(wù)管理工作和會計核算工作的信息化和電算化，淘汰重組企業(yè)中已經(jīng)落時的預(yù)算管理手段和方式，全面提高預(yù)算管理水平的信息化水平和網(wǎng)絡(luò)化水平。此外，企業(yè)還要探索建立運行工作效率更快的創(chuàng)新技術(shù)，以獲得更高的市場競爭力[4]。

（2）圍繞提高核心競爭力，進行業(yè)務(wù)流程再造

圍繞提高核心競爭力進行業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)當明確集團企業(yè)的核心競爭力來源，針對性地對集團企業(yè)的工作業(yè)務(wù)流程加以調(diào)整與優(yōu)化，削減經(jīng)濟效益低的生產(chǎn)經(jīng)營活動，重新設(shè)定組織架構(gòu)，并實施內(nèi)部組織管控，把各單元、各層次的工作目標，與整個集團企業(yè)的工作目標協(xié)調(diào)一致，從而構(gòu)成責任和權(quán)利緊密統(tǒng)一的有機整合體系。企業(yè)核心競爭力主要來源于人才的競爭和創(chuàng)新的競爭，在市場中，保持著人才優(yōu)勢的集團企業(yè)以及實現(xiàn)制度創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的集團企業(yè)一般更具有核心競爭力，往往能夠占據(jù)更高的市場份額。在企業(yè)集團實施業(yè)務(wù)流程再造之前，首先應(yīng)剖析企業(yè)業(yè)務(wù)流程，然后科學評估它如何影響企業(yè)核心競爭力的實現(xiàn)，進而隨著市場具體環(huán)境的變化和社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的趨勢設(shè)計和調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)流程和實現(xiàn)機制。企業(yè)要從提高自身的人才競爭力和創(chuàng)新競爭力等多個方面來實現(xiàn)全面高效的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，從五個重要的業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)來推動企業(yè)業(yè)務(wù)流程制度的創(chuàng)新。其一，要從企業(yè)的信用等級出發(fā)，以打造更高信用等級的企業(yè)為目標，建立健全企業(yè)的信用管理體系。其二，實施企業(yè)營銷、設(shè)計、服務(wù)等的業(yè)務(wù)流程再造與重構(gòu)。其三，制造流程、原物料供應(yīng)等全過程的流程重構(gòu)。其四，為了保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和管理效率，有效地控制企業(yè)財務(wù)風險和經(jīng)營風險，要進一步完善企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制制度體系。其五，要以新產(chǎn)品批量生產(chǎn)為重心，推動產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)管理流程的業(yè)務(wù)重構(gòu)[5]。

在進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)的過程中應(yīng)當始終保持著立足于實踐的原則，首先從企業(yè)自身的實踐出發(fā)，設(shè)計業(yè)務(wù)流程。其次是企業(yè)集團業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)當始終堅持以消費者為中心，建立起能夠切實保障消費者利益的便利化業(yè)務(wù)流程體系。最后，應(yīng)與國家信息化工程的緊密結(jié)合同時實施。國家信息化為業(yè)務(wù)流程再造提供了有利條件，企業(yè)集團因應(yīng)自身狀況和經(jīng)營能力，通過合理引入企業(yè)信息化，發(fā)揮信息技術(shù)的潛能，以實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造。

通過業(yè)務(wù)流程重塑，一般會將團隊架構(gòu)細分為策略層、運營層和作業(yè)層。不同的層級承擔著不同工作職責。為了保證業(yè)務(wù)流程的流暢和每個工作環(huán)節(jié)的有效性，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)不同層級的不同職責，有序地履行其職責。此外，集團企業(yè)還要全面落實權(quán)責發(fā)生制，將不同的層級職權(quán)與各個崗位對應(yīng)起來，以維護和管理企業(yè)與客戶之間的關(guān)系梳理業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)工作的完成質(zhì)量和效率。

4.強化控制，完善考評機制

對制度管理要嚴格執(zhí)行，增強企業(yè)計劃管理能力與約束力相結(jié)合。企業(yè)要進一步加強內(nèi)部控制，建立健全財務(wù)內(nèi)部控制和管理體系，完善與全面預(yù)算管理工作相匹配的規(guī)章制度，以保證集團企業(yè)能夠穩(wěn)定地履行相關(guān)的預(yù)算管理職能，實現(xiàn)預(yù)算管理的最終目標。預(yù)算管理人員應(yīng)當將預(yù)算目標作為強制實行的目標，賦予企業(yè)內(nèi)部的強制效力，以確保集團企業(yè)能夠圍繞目標開展生產(chǎn)經(jīng)營活動。此外，企業(yè)還要將預(yù)算計劃和目標同國家預(yù)算政策結(jié)合起來，以確保集團企業(yè)的預(yù)算管理目標符合國家預(yù)算目標，并且創(chuàng)新預(yù)算管理技術(shù)手段，將最先進的管控方式和戰(zhàn)略貫徹于整個企業(yè)預(yù)算流程之中[6]。

對員工考評激勵機制要公平落實，以充分激發(fā)企業(yè)集團員工的工作積極性。集團企業(yè)要營造環(huán)境鼓勵職工，豐富員工考評和激勵機制，增強員工薪酬福利。企業(yè)全面預(yù)算管理涵蓋面廣泛，包括企業(yè)的各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)項目工作、生產(chǎn)經(jīng)營活動和各類管理工作，而不同的工作需要不同的部門和職工負責，全面化的管理有助于制定改進企業(yè)管理的決定。

三、結(jié)語

綜上所示，對于企業(yè)實行有效的全面預(yù)算管理，無疑對企業(yè)的發(fā)展管理有著更好的促進作用。但實施全面預(yù)算過程又是一個相對復雜的過程，并非單一的改良發(fā)展就能取得成效。實行有效的全面預(yù)算管理需要企業(yè)管理層之上而下地動員全體員工，包括優(yōu)化管理理念、優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、提高預(yù)算工作質(zhì)量等，將企業(yè)中的每個工作環(huán)節(jié)細分到位，落實執(zhí)行好企業(yè)預(yù)算控制，從企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟效益出發(fā)，把預(yù)算管理工作水平努力提高到一個新水平，從而滿足企業(yè)發(fā)展的長期戰(zhàn)略目標。