潘飛 趙藝博

【摘 要】 信息技術的快速變革為現代商業(yè)帶來了更多機遇，海爾將水的哲學應用到企業(yè)經營當中，建立無邊界的商業(yè)組織，以消費者需求為核心提供定制化服務。從封閉的系統(tǒng)到開放的平臺，海爾創(chuàng)新地提出生態(tài)成本概念，以評價生態(tài)系統(tǒng)中各個小微的價值創(chuàng)造過程。在傳統(tǒng)成本核算的基礎上，海爾用生態(tài)成本衡量增值服務的資源投入，其中的利益相關方包括海爾、上下游以及其他合作方，企業(yè)的價值鏈管理向兩端延伸，生態(tài)成本則成為價值分配的重要工具。文章以生態(tài)成本為切入點，探討生態(tài)成本的內涵與邊界，從不同方面分析生態(tài)成本這一指標在企業(yè)管理的作用與價值。生態(tài)成本核算了各利益相關方的資源投入，并通過數字化技術實現價值創(chuàng)造活動的效益評估與價值分配，推動海爾與其他參與方合作的正向發(fā)展。

【關鍵詞】 生態(tài)成本； 戰(zhàn)略成本管理； 商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)； 人單合一； 鏈群合約

【中圖分類號】 F233；F224.5? 【文獻標識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）24-0156-06

一、引言

創(chuàng)新與研發(fā)是現代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、不斷開拓市場、滿足消費者的核心驅動力。但與此同時，高效的成本管理則是企業(yè)實現可持續(xù)發(fā)展的強有力手段。在目前的學術研究中，生態(tài)成本通常被理解為企業(yè)在經營管理過程中用于環(huán)境保護消耗的費用和直接消耗生態(tài)約束資源的費用。但本文所討論的生態(tài)成本，是海爾在內部管理報表中所提出的核算物聯網生態(tài)業(yè)務支出的成本概念，與生態(tài)收入相對應。

網絡經濟時代，個性化需求驅動企業(yè)原有價值鏈解構，形成縱橫交錯的價值網絡格局[1]。價值創(chuàng)造活動可能會涉及眾多參與者。在傳統(tǒng)家電產品需求逐漸飽和的趨勢下，物聯網技術使得各類家居家電產品能夠相互連接，為人們提供定制化的生活體驗。各類家居家電產品之間的協(xié)同效應不斷增強，同時也為各類高新技術企業(yè)和傳統(tǒng)家電企業(yè)開辟了更多的商業(yè)空間。海爾在其內部管理報表中引入生態(tài)成本，能夠準確地衡量各類參與者的資源消耗情況，提升企業(yè)在成本計劃、執(zhí)行、監(jiān)督與考核方面的管理能力，提升經濟效益。

二、基本理論與文獻研究

（一）生態(tài)成本基本理論

生態(tài)成本最初作為一種新的LCA（Life Cycle Assessment）方法由Vogtlander于2000年提出，用于評價產品生命周期內產生的環(huán)境影響。生態(tài)成本最早應用于產品材料分析中，主要研究不同材料的產品在制作加工過程中的環(huán)境負荷。LCA是從生命周期評價環(huán)境影響的系統(tǒng)化評價方法，用于分析一個產品（物品和服務）“從搖籃到墳墓”，也就是從資源提取，經過制造，再到使用，最后廢棄處理的整個過程的環(huán)境負荷[2]。以生態(tài)成本和EVR（生態(tài)成本/價值比率）為背景，Mestre et al.[3]提出了“生態(tài)高效價值創(chuàng)造（Eco-efficient Value Creation）”方法，目標在于減少產品生態(tài)負荷的同時增加最大化產品對消費者的價值，并將這種方法用于新產品的研發(fā)設計，以保證在進行產品研發(fā)時，設計者能同時考慮到市場價值和可持續(xù)性。

（二）海爾生態(tài)成本

海爾生態(tài)成本的定義與目前理論界廣泛使用的生態(tài)成本定義有較為本質的差異。首先，在“生態(tài)”一詞層面，海爾的生態(tài)則是以生態(tài)品牌戰(zhàn)略為核心，以眾多小微自主經營體為力量引領物聯網時代的生態(tài)系統(tǒng)，或者稱之為生態(tài)平臺，而非外部的自然生態(tài)環(huán)境。其次，海爾的生態(tài)成本并非指海爾的傳統(tǒng)產品（比如空調、冰箱等傳統(tǒng)家電）在生產加工過程以及用戶使用過程中導致的環(huán)境負荷。海爾生態(tài)成本是衡量增值服務的資源投入，用場景替代產品，用生態(tài)覆蓋行業(yè)，企業(yè)的價值鏈管理向兩端延伸。最后，生態(tài)成本所對應的生態(tài)收入是通過價值持續(xù)迭代滿足用戶需求所產生的收入，生態(tài)收入的獲取是來源于向客戶提供基于特定場景和生態(tài)的解決方案，傳統(tǒng)家電則作為特定場景中的重要組成部分。生態(tài)成本是基于海爾生態(tài)平臺型企業(yè)背景下，獲取生態(tài)收入所付出的代價。

（三）文獻研究

組織結構是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行、成本控制的基礎，控制系統(tǒng)是企業(yè)成本控制的手段?？ㄆ仗m等[4]認為應當基于公司的組織結構選擇合適的成本管理方法。

合理的成本核算方法能夠為企業(yè)產品定價、業(yè)績評價等方面提供關鍵信息。對制造業(yè)企業(yè)而言，生產技術的變革帶來了生產方式的變化，由此導致資源消耗方式的變化。大規(guī)模工業(yè)生產下，成本核算與管理的目標是找出實際生產與標準生產的區(qū)別，盡可能降低成本以實現利潤增加。隨著市場規(guī)模的逐漸擴大，本量利分析與完全成本法將成本對象盡可能細化，從而滿足企業(yè)定價決策需求。目標成本法將成本管理的范圍從企業(yè)內部延伸至外部市場，將成本定義為市場的目標價格與企業(yè)的期望利潤之差，由此進一步驅動企業(yè)的生產決策。變動成本法則能夠幫助企業(yè)分析實現目標利潤水平的產銷量。多產品線下，作業(yè)成本法則通過識別作業(yè)活動，將一系列成本按資源消耗性質與數量分配至不同的產品[5]。

李百興等[6]指出，隨著新經濟業(yè)態(tài)出現，產品的生產條件發(fā)生了變化，產品生產批量縮小，生產費用中人工成本的比重降低、采用新技術和組織管理所發(fā)生的間接費用（制造費用）的比重上升等，導致傳統(tǒng)成本核算遇到問題，如成本計算期不固定、生產費用在各產品之間及在產成品和在產品之間的分配難以把握等，其中間接費用的分配隨意性最大，難度最高。

孟凡生等[7]認為，我國企業(yè)成本管理的創(chuàng)新模式構建需要基于網絡環(huán)境建立大成本控制體系和多元成本計算模式；大成本控制體系主要是拓寬成本管理的空間和時間范圍，將成本管理對象延伸至企業(yè)外部，并關注未來成本信息；從提升或保持競爭優(yōu)勢而非成本降低的角度進行成本管理；注重成本控制的長期性，打造成本控制文化；多元成本計算模式則是利用網絡系統(tǒng)計算成本，壓縮成本計算期；并將變動成本與制造成本相結合形成二元成本計算模式。

在企業(yè)的組織架構方面，Michael et al.[8]認為長久以來在規(guī)模經濟下，科層制與市場化能夠有效地控制企業(yè)成本，競爭中的優(yōu)勝者會淘汰落后的公司。但由于價值鏈環(huán)節(jié)中的各部分目標不一致，顧客的需求與反饋難以傳遞至上游的研發(fā)人員與生產者，導致公司發(fā)展進程通常十分緩慢，缺乏目的性且不夠高效。

商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不以成本降低為最終目標，而是圍繞用戶需求開展一系列的價值創(chuàng)造活動。從生態(tài)系統(tǒng)的結構來看，參與者主要包括核心企業(yè)、實際支配型企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)。在不同的角色下，企業(yè)管理層應當采取不同的戰(zhàn)略以提升自身與整個商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的價值。此外，在制定戰(zhàn)略時，不應將企業(yè)看作某個單獨行業(yè)的個體，而應將其看作跨行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的一部分[9]。

其中，核心企業(yè)的作用主要體現在兩方面：一是通過生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造價值，確保商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的健康運行；二是與其他參與者共享價值，從而將他們留在生態(tài)系統(tǒng)內。生態(tài)系統(tǒng)的管控步驟大致分為三步：一是識別生態(tài)系統(tǒng)中的各職能部分，以及各部分的管理控制點；二是梳理管理控制點，并確定經營目標；三是分析管理控制的效果，并識別關鍵的管理控制點[10]。

已有的研究探討了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的結構，以及商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各參與者之間的關系。本文對海爾生態(tài)系統(tǒng)的成本管理控制模式進行梳理分析，從理論層面對生態(tài)系統(tǒng)的運行機制進行分析，挖掘生態(tài)成本的理論價值，以期豐富現有的管理會計工具與理論，有助于成功經驗的進一步推廣，并為其他企業(yè)提供可借鑒的管理方案。

三、海爾生態(tài)成本系統(tǒng)

（一）組織結構

通過持續(xù)的開拓與變革，海爾從一家經營虧損的冰箱制造廠，發(fā)展成為今天全球領先的美好生活解決方案服務商。從質量第一到用戶導向，海爾在不同階段的戰(zhàn)略變革都有與之相適應的組織架構及其管理控制模式，以確保不同戰(zhàn)略的執(zhí)行與目標實現。從多元化戰(zhàn)略的事業(yè)部制（1991—1998年）、國際化戰(zhàn)略的流程性組織（1998—2005年），到全球化品牌戰(zhàn)略的倒三角組織（2005—2012年），海爾的組織結構不斷扁平化，將決策權更多地交給一線員工。為了最大程度地激勵一線員工，海爾實行自主經營體與人單合一的管理模式。海爾將員工劃分為自主經營體，各自主經營體通過與客戶溝通了解其需求，安排相應的產品設計和生產，由此縮短訂單完成的時間，提升公司對市場變化的響應速度。自主經營體進行獨立的運作、核算，管理層為一線員工提供資源和各類服務支持。人單合一中的人指員工，單則是指客戶訂單，人單合一模式指員工對客戶訂單直接負責，并可以共享訂單收益。海爾將權力下放至一線職工，管理結構由金字塔形變?yōu)榈谷墙Y構。

在網絡化戰(zhàn)略階段（2012—2019年），海爾將內部員工劃分為平臺主、小微主和創(chuàng)客。平臺主負責建立平臺，為小微提供資源支持，平臺的價值體現在其服務的團隊數量和其中成功的團隊數量；小微主由創(chuàng)客選舉，對小微公司的經營全流程負責；創(chuàng)客指海爾的內部員工和外部創(chuàng)客。各個小微自負盈虧，同時需要向管理層支付一定的資源支持費用和利潤分成，剩余利潤由小微在內部自行分配，實現小微與平臺共創(chuàng)共贏。2019年12月，海爾宣布進入生態(tài)品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段，繼續(xù)強調以用戶為核心，跨行業(yè)、跨品類地協(xié)同，為用戶提供滿意的解決方案，實現物聯網時代的合作共贏。在人單合一的管理模式基礎上，提出了鏈群合約的小微合作機制。小微之間相互合作形成的經營閉環(huán)即為鏈群，小微則成為鏈群中的各個節(jié)點。鏈群各節(jié)點與企業(yè)之間則通過簽訂契約建立合作關系，合作各方在合約中明確經營目標、責任劃分與分成比例。

基于海爾用戶付薪的原則，員工以對賭跟投的形式實現超額利潤的分享，在達成對賭目標并符合平臺條件的情況下，各創(chuàng)客合伙人可以獲得相應的超額利潤和激勵基金的分享權，實現“利益共享，風險共擔”，相關的權利和義務根據海爾制定的創(chuàng)客合伙人相關規(guī)則來確定。如果跟投的企業(yè)出現虧損，優(yōu)先用創(chuàng)客跟投部分抵損；如果跟投企業(yè)實現超額利潤，創(chuàng)客可根據契約享受一定比例的增值分享。

（二）共贏增值表

共贏增值表是海爾內部管理創(chuàng)新的成果，在收入、成本和利潤等財務指標之外，將用戶數量、資源方等非財務指標納入管理報表，從用戶資源、資源方、生態(tài)平臺價值總量、生態(tài)收入、生態(tài)成本以及邊際收益六個角度對生態(tài)平臺進行業(yè)績評價，見表1。

共贏增值表將收入劃分為傳統(tǒng)收入與生態(tài)收入，準確劃分傳統(tǒng)制造與生態(tài)業(yè)務的價值來源，成本中也有與之對應的傳統(tǒng)成本與生態(tài)成本。創(chuàng)新企業(yè)的加入會提升平臺企業(yè)基礎設施的利用效率，實現邊際收益遞增。因此，共贏增值表中還分別列示了單用戶收入、邊際成本和單用戶邊際收益，用以單個用戶對平臺企業(yè)的增益。生態(tài)平臺價值總量包含利潤和增值分享兩部分。利潤為傳統(tǒng)利潤和生態(tài)利潤之和，是平臺企業(yè)從傳統(tǒng)制造和生態(tài)業(yè)務中獲得的凈利潤。增值分享則包括鏈群、支持平臺、共創(chuàng)攸關方（合作資源方、用戶、社會資本等）從增值活動中獲得的收益分配。

共贏增值表以一種整體的視角，對海爾及其合作伙伴共同創(chuàng)造的價值進行梳理總結。它反映了企業(yè)在短期財務業(yè)績與長期合作發(fā)展之間尋求平衡，從更廣、更深、更全面的角度評價企業(yè)的經營表現。

（三）生態(tài)成本的內涵

在海爾的共贏增值表中，海爾通過傳統(tǒng)收入和生態(tài)收入分別核算銷售產品與提供持續(xù)服務所獲得的經濟利益，傳統(tǒng)成本與生態(tài)成本則分別與之對應，是在價值創(chuàng)造中所付出的成本。例如，銷售一臺冰箱的收入為網器收入，是屬于傳統(tǒng)銷售收入，而通過冰箱在平臺上提供食材或其他相關產品而獲得的收入就是生態(tài)收入。與之對應的，一臺冰箱的生產成本為硬件成本（網器成本），是屬于傳統(tǒng)成本，而通過冰箱銷售的食材成本，以及在冰箱上展示廣告的宣傳和運營等成本就屬于生態(tài)成本。通過準確衡量生態(tài)收入與生態(tài)成本，海爾能夠衡量新環(huán)境下物聯網生態(tài)業(yè)務的盈利能力，對不同業(yè)務進行業(yè)績評價，為進一步的資源投放提供分析基礎。

1.生態(tài)成本的計量

在海爾的生態(tài)系統(tǒng)中，不同的平臺對于生態(tài)收入和生態(tài)成本有不同的劃分標準。青島海爾生物醫(yī)療股份有限公司為生物醫(yī)療低溫儲存設備的研發(fā)、生產和銷售商，基于物聯網轉型后成為生物醫(yī)療安全領域綜合解決方案服務商，主要為生物樣本庫、血液安全、藥品及試劑安全、疫苗安全等場景提供生物醫(yī)療低溫儲存綜合解決方案，并針對顧客的智能化迭代、信息化管理需求，提供一系列的綜合服務。見表2。

以海爾生物為例，其生態(tài)成本主要為生態(tài)服務（采購）成本和平臺建設成本。其中，生態(tài)服務（采購）成本即為生態(tài)采購成本，主要核算平臺中資源方提供服務與產品的采購成本。海爾圍繞用戶需求構建場景，并提出全套解決方案。其中一部分產品并非由海爾生產，而是從第三方直接采購，比如配套產品或文化產品。平臺建設成本進一步細分為IT費用、市場費用（獲客成本）、組織運營費用、人工成本以及其他費用。這些費用即為從平臺流向市場、運營等節(jié)點的分成，也即不同的小微節(jié)點從海爾生態(tài)平臺中獲得的增值分享。因此，生態(tài)成本是從核心企業(yè)，即從海爾的角度出發(fā)，核算在持續(xù)增值過程中平臺內、外發(fā)生的所有成本。生態(tài)利潤為生態(tài)業(yè)務中收入與成本的差值。那么，生態(tài)利潤即為海爾作為一家平臺企業(yè)所獲得的凈利潤。由此可以得出：

生態(tài)成本=生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造活動成本（外部采購）+增值共享（內部分成）

2.生態(tài)成本與期間費用

結合海爾生物的業(yè)務相關數據，可以按成本動因將生態(tài)成本進一步劃分為產品成本與期間費用。生態(tài)服務（采購）成本對應產品成本，平臺支持成本、鏈群分享與共創(chuàng)方分享則屬于期間費用。根據成本動因，財務報表將期間費用劃分為財務費用、管理費用、銷售費用、研發(fā)費用等，從而反映不同職能部門的業(yè)務支出，能夠通過縱向對比與財務比率指標等分析經營效益。共贏增值表則根據成本流向劃分各項支出，因此有平臺支持成本、鏈群分享和共創(chuàng)方分享，體現了基于責任中心進行成本管理的思想。

此外，企業(yè)的基礎設施建設往往投入較高，影響范圍較大。以卡奧斯工業(yè)互聯網平臺為例，基礎設施通常服務于多個項目，而如何將高額的支出合理分配至不同項目，影響到是否能為項目設置一個具備競爭力而又有利潤空間的價格水平，以及后續(xù)的成本結構優(yōu)化決策。作業(yè)成本法下，制造費用比如折舊費用、房屋租賃費用等，首先需要管理層或其他專家對資產的使用方式和使用時長等指標進行判斷，確定每個經營期間的制造費用金額，再根據直接成本占比或其他合理比例，將制造費用在不同的產品間進行分配。

人單合一模式下，海爾鏈群參考同類產品定價，以市場化的方式實現目標成本的科學設置。鏈群主在舉單時，海爾的鏈群合約系統(tǒng)能夠預先測算市場規(guī)模及預期收益，并將目標細分為各項具體任務。小微在系統(tǒng)中搶單時，需要提供有競爭力的解決方案及目標預算。為了確保自身與鏈群的利益，小微在舉單過程中會報出足夠的預算以確保項目完成，從而避免預算過低，損害公司利益。小微與小微之間的競單也會一定程度上緩解預算松弛的問題。此外，從一開始就能確保產品在價格與性能上有充足的競爭力，鏈群合約模式是以提升企業(yè)競爭優(yōu)勢為目標進行成本管理。

（四）生態(tài)成本管理

通過共贏增值表，海爾將生態(tài)平臺中的利益攸關方納入內部管理評價體系，通過生態(tài)成本以及其中各細分項進行成本管控。作為生態(tài)系統(tǒng)中的核心企業(yè)，對海爾而言，相比于成本降低，實現內部的公平分配對生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)定運行和發(fā)展更為重要。準確地核算成本，則能夠對各類項目及各個節(jié)點進行客觀的業(yè)績評價，充分激發(fā)創(chuàng)客和生態(tài)系統(tǒng)的活力。

1.通過鏈群合約系統(tǒng)對生態(tài)成本進行管理控制

基于區(qū)塊鏈技術，海爾開發(fā)了鏈群合約應用程序，鏈群各攸關方可通過鏈群合約應用程序進行搶單。合約達成后，系統(tǒng)將各個節(jié)點小微的目標量化，設置各個節(jié)點的預算。小微與小微之間的競單能夠提升事前預算的合理性與管控效率。在對接需求的過程中，為了獲得更多訂單，各個節(jié)點也會持續(xù)提升自身競爭力，為海爾的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)增加更多活力。

此外，簽訂合約后，同一鏈群中的小微即為利益共同體，為了達成共同的目標，小微與小微之間會相互監(jiān)督以確保目標達成，實現鏈群自驅動。鏈群合約信息化系統(tǒng)將目標細化到每一天，根據目標達成情況實時計算顯示，系統(tǒng)會根據事先約定的條件觸發(fā)相應的激勵，并直接發(fā)放至節(jié)點下的員工。鏈群也會事先約定損失項目的計算規(guī)則，系統(tǒng)會自動地將扣除損失項的分享額計算實際分享金額。去中心化的合約系統(tǒng)減少了人為因素對業(yè)績評價與激勵的影響，使得業(yè)績評價體系相對公平合理。此外，鏈群合約系統(tǒng)將目標細化到每一天，大大縮短了預算周期，發(fā)現偏差時能夠及時調整經營計劃，確保目標達成，提升成本管控效率。

生態(tài)成本包含生態(tài)服務（采購）成本、平臺支持成本、鏈群分享和共創(chuàng)方分享，這四類成本是根據實際分享給生態(tài)系統(tǒng)內其他利益相關方的價值而確定的，而各個節(jié)點之間的結算都通過鏈群合約系統(tǒng)完成，因此可以通過鏈群合約系統(tǒng)精準追溯資源消耗的主體和價值。比如，鏈群分享是根據實際產生的生態(tài)利潤和事先約定的分享系數確定，相應的資源消耗金額、時間以及項目信息能夠被準確捕捉。

2.生態(tài)成本的管控效果

海爾在生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，以用戶需求為中心，與生態(tài)平臺內的合作伙伴協(xié)同創(chuàng)新，進行價值創(chuàng)造活動。共贏增值表是海爾多元包容管理思想的體現，生態(tài)成本的預算、監(jiān)督與核算，維護著生態(tài)平臺內價值分配的客觀性與合理性。從共贏增值表中也可以看出，在生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段，資源方與用戶指標說明海爾希望有更多的資源方與活躍用戶參與到平臺當中。生態(tài)平臺價值總量、生態(tài)收入、增值分享為用戶、合作方創(chuàng)造更多的價值。

鏈群不斷探索，生態(tài)收入穩(wěn)步增長。海爾年報數據顯示，2021年海爾生態(tài)收入達到292億元，相比于2020年增長23.5%。生態(tài)收入即為海爾生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造的成果，收入增長也能夠為海爾生態(tài)系統(tǒng)的內部管理有效性提供間接證據。此外，生態(tài)系統(tǒng)中涉及合作伙伴的增值分享，合理的價值分配，是將不同的小微節(jié)點留在生態(tài)系統(tǒng)內進行價值創(chuàng)造的關鍵動力。同時，由于海爾鼓勵員工創(chuàng)客化，內部小微中大部分也是海爾自身的內部員工。因此，一定程度上，人均創(chuàng)收以及人均薪酬等財務指標，也能夠反映生態(tài)系統(tǒng)參與者從生態(tài)平臺中獲得的增值分享。根據海爾年度財務報告，海爾員工人數從2018年的87 447人增長至2021年的104 874人。同時，在人均創(chuàng)收指標方面，海爾從2018年的人均創(chuàng)收203萬元增長至2021年的人均創(chuàng)收217萬元。從財務結果來看，海爾在體量不斷擴大的同時，也提高了員工的積極性，共同創(chuàng)造更高的價值。此外，海爾的人均薪酬從2018年的21.1萬元增長至2021年的22.6萬元。人均薪酬增長，說明員工在積極創(chuàng)造更多價值的同時，也得到了更高的自身價值分享。海爾生態(tài)成本系統(tǒng)中基本參與者的利益能夠得到充分的保障，將各個小微節(jié)點、資源方等其他參與者的目標統(tǒng)一起來，確保整體戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行。

由于生態(tài)成本為內部管理數據，目前無法獲得準確的相關信息，無法從生態(tài)業(yè)務收益率、增值分享等角度衡量其目前的經營效率。進一步的觀察與數據收集，則能夠為海爾生態(tài)成本的核算價值，以及管控效果提供更多的經驗證據。

四、結語

從封閉的系統(tǒng)到開放的平臺，海爾創(chuàng)新地提出了生態(tài)成本概念，以評價生態(tài)系統(tǒng)中各個小微的價值創(chuàng)造過程。海爾生態(tài)成本的定義與目前理論界廣泛使用的生態(tài)成本定義有較為本質的差異，海爾的生態(tài)成本是基于海爾生態(tài)平臺型企業(yè)背景，獲取生態(tài)收入所付出的代價，是平臺持續(xù)迭代升級過程中的投入資源成本。海爾使用生態(tài)收入與生態(tài)成本的概念，將物聯網生態(tài)業(yè)務與傳統(tǒng)制造業(yè)務加以區(qū)分。

在傳統(tǒng)成本核算的基礎上，海爾用生態(tài)成本衡量增值服務的資源投入，用場景替代產品，用生態(tài)覆蓋行業(yè)，企業(yè)的價值鏈管理向兩端延伸。充分的競爭，再加上公平的分配，隨著生態(tài)平臺的不斷發(fā)展，內部系統(tǒng)不再機械地按照指令行事，而能夠持續(xù)進化以適應環(huán)境，不斷嘗試以找到新的可能。生態(tài)成本的管理與核算，使得平臺企業(yè)能夠準確地評價項目效益，進而決定下一步的資源投入決策，形成正向循環(huán)，推動商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的整體發(fā)展。

【參考文獻】

［1］ 王化成，劉金釗，孫昌玲，等.基于價值網環(huán)境的財務管理：案例解構與研究展望［J］.會計研究，2017（7）：11-19，96.

［2］ VOGTLANDER J，VAN DER LUGT P，BREZET H.The sustainability of bamboo products for local and Western European applications.LCAs and land-use［J］.Journal of Cleaner Production，2010，18（13）：1260-1269.

［3］ MESTRE A，VOGTLANDER J.Eco-efficient value creation of cork products：an LCA-based method for design intervention［J］.Journal of Cleaner Production，2013，57：101-114.

［4］ 卡普蘭，諾頓.戰(zhàn)略中心型組織［M］.北京：中國人民大學出版社，2001.

［5］ 宮興國.企業(yè)成本管理理論發(fā)展歷程及發(fā)展趨勢分析［J］.生產力研究，2008（19）：146-148.

［6］ 李百興，付磊.成本核算和成本管理的回顧與思考——從我國注冊會計師考試增加成本核算內容談起［J］.會計研究，2019（10）：15-19.

［7］ 孟凡生，張高成.重動態(tài)成本控制機制研究［J］.會計研究，2011（11）：78-82.

［8］ PIORE MICHAEL J，SABEL CHARLES F.The second industrial divide：possibilities for prosperity［M］.Basic Books，1986：171.

［9］ MOORE J.Predators and prey：a new ecology of competition［J］.Harvard Business Review，1993，71：75-86.

［10］ BATTISTELLA C，COLUCCI K，TONI A F D，et al.Methodology of business ecosystems network analysis：a case study in telecom Italia future centre［J］.Technological Forecasting and Social Change，2013，80（6）：1194-1210.