劉海軍

（中國石油化工股份有限公司東北油氣分公司，吉林 長春 130062）

一、加強油氣田企業(yè)內(nèi)部控制的重要意義

2001年美國本土有關(guān)能源產(chǎn)業(yè)的巨頭“安然”，出乎意料地向國家提出破產(chǎn)保護的申請，而在此之后，公司的丑聞也不絕出現(xiàn)，尤其是發(fā)生在會計領(lǐng)域的事件，為全球敲響了警鐘。針對此，美國國會連同政府一起通過著名的《法案》，對在美國上市的公司提供了合規(guī)性要求，要求上市公司必須考慮IT在內(nèi)的許多風險因素。而同時，我國在2008年也發(fā)布了有關(guān)企業(yè)內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)范，為進一步確保規(guī)范真正落地實施，緊接著在2010年五部委再次聯(lián)合發(fā)布了企業(yè)內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)范體系的配套指引，并要求大中型企業(yè)強制執(zhí)行，由此內(nèi)部控制的重要性得以顯現(xiàn)。作為飛速發(fā)展的油氣田企業(yè)，隨之而來的管控問題也層出不窮，這就更要加大油氣田企業(yè)的內(nèi)部控制執(zhí)行力度，規(guī)避和防范舞弊事件發(fā)生，發(fā)揮制衡作用，以模范的身份向其他國有企業(yè)乃至各類型企業(yè)做出表率。

（一）內(nèi)部控制有利于油氣田企業(yè)的風險防范

從產(chǎn)業(yè)特征來看，因為油氣田企業(yè)本身屬于資源消耗型產(chǎn)業(yè)，需要高度重視內(nèi)部的風險防范與控制，通過對油氣田企業(yè)內(nèi)部的財務風險和經(jīng)營風險進行有效管控，能大大提高油氣田企業(yè)內(nèi)部控制的效率和水平，促進油氣田企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）內(nèi)部控制有利于提升油氣田企業(yè)經(jīng)營合規(guī)性

從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營層面來看，內(nèi)部控制管理可以有效降低油氣田企業(yè)生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的風險，通過科學的內(nèi)部控制管理、及時采取有效的應對措施，將潛在的損失降到最低。從企業(yè)的管理來講，加強油氣田企業(yè)內(nèi)部控制，可以很好地規(guī)避和防范錯誤等舞弊事件發(fā)生，發(fā)揮制衡作用，同時能夠從多方位推動油氣田企業(yè)經(jīng)營管理的良性發(fā)展，進而提升企業(yè)經(jīng)營的合規(guī)性。

（三）內(nèi)部控制有利于實現(xiàn)油氣田企業(yè)的戰(zhàn)略目標

從企業(yè)發(fā)展的角度來看，內(nèi)部控制管理能夠有效地推動油氣田企業(yè)在發(fā)展過程中做出正確的決策；同時能夠很大程度上保障我國油氣田企業(yè)的資產(chǎn)安全性和完整性、通過內(nèi)部控制管理，可以更好地實現(xiàn)油氣田企業(yè)發(fā)展的目標。如果油氣田企業(yè)發(fā)展過程中已經(jīng)出現(xiàn)了問題，內(nèi)部控制管理也可以及時對問題及其成因進行分析，并做出科學的應對方案。

油氣田企業(yè)要想長期有效的健康發(fā)展，就必須將內(nèi)部控制管理的各個環(huán)節(jié)處理好，確保油氣田企業(yè)的內(nèi)部控制管理能夠符合長期的發(fā)展需求，對普遍性問題和個體化問題分別采取對應的解決策略。這樣才能夠真正地確保油氣田企業(yè)內(nèi)部控制管理發(fā)揮應有的作用。

二、國有油氣田企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題

（一）內(nèi)部控制制度不健全

因為相關(guān)配套指引未全面涵蓋相關(guān)業(yè)務領(lǐng)域，繼而導致內(nèi)部控制產(chǎn)生盲區(qū)。由于油氣田企業(yè)的行業(yè)鏈條本身十分龐大，而配套指引更注重普遍性而不是覆蓋于所有細節(jié)，就會因為油氣田企業(yè)管理者內(nèi)部控制意識的缺陷導致企業(yè)內(nèi)部控制運行并不高效。

與此同時，油氣田企業(yè)尚未形成良好的內(nèi)部控制大環(huán)境，內(nèi)部管理過于教條或過于松散會在不同方面導致企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行乏力。過于嚴苛甚至不合理的要求會導致管理反彈或是管理雙方的矛盾，而松散的管理體制就會出現(xiàn)對要求的貫徹不力，兩者都會影響內(nèi)部管理。此外，油氣田企業(yè)內(nèi)部控制還呈現(xiàn)出缺乏全員管理意識，出現(xiàn)過程中的部分空白。部分企業(yè)存在對規(guī)章制度建設和內(nèi)部控制管理認識混淆，甚至將兩者直接等同，從而導致內(nèi)部控制欠缺有效性。

（二）集體決策和聯(lián)簽制度執(zhí)行不規(guī)范

“三重一大”包括重大事項的決策、就職于重要職位的領(lǐng)導任免、重要項目的安排、巨大資金款的運作。三重一大應該在相關(guān)決策事務上進行開會并做集體討論，同時在不開會的情況下需要按流程進行逐批簽字和審核。但部分企業(yè)經(jīng)過公司領(lǐng)導班子的集體討論，改用新的聯(lián)簽方式，未能將三重一大制度進行有效貫徹。由于新型聯(lián)簽方式的推出，導致內(nèi)部控制的滯后和不穩(wěn)定。各部門在現(xiàn)實工作中時常出現(xiàn)內(nèi)容已經(jīng)下達但并沒有進行集體討論或者聯(lián)簽，只是過后才補上聯(lián)簽。這一方面導致了聯(lián)簽制度流于形式，另一方面對于風險未能進行及時把控，使企業(yè)存在極大的安全隱患。

（三）內(nèi)控缺乏柔性不兼顧成本效益原則

當前，部分油氣田企業(yè)內(nèi)控管理存在將制度生搬硬套，不從企業(yè)實際出發(fā)，未兼顧成本效益原則，只是強行按照制度執(zhí)行。這就徒增很多可以互相整合的崗位，浪費了資源。此外，還有的企業(yè)將所有對外發(fā)生的經(jīng)濟行為均簽訂書面合同不顧及成本效益原則，不從企業(yè)本身的效益出發(fā)，而只是盲目的執(zhí)行制度，反倒是降低了企業(yè)的實際效益，這同時也不符合油氣田企業(yè)屬于資源消耗型產(chǎn)業(yè)性質(zhì)必須要實現(xiàn)低成本管控的要求。

（四）油氣田企業(yè)基層財務人員綜合素質(zhì)有待提升

油氣田企業(yè)基層財務管理人員對內(nèi)部控制的意識不強，重視程度不夠，綜合素質(zhì)薄弱導致在企業(yè)的運營中沒有完全發(fā)揮出內(nèi)部控制管理的作用。油氣田企業(yè)重視油氣田的勘探與開發(fā)，忽視財務管理的重要性，而且很多油氣田企業(yè)并沒有針對內(nèi)部控制管理方面對財務管理工作人員進行常態(tài)化和專業(yè)化的培訓，加之基層的財務管理人員專業(yè)素養(yǎng)較為薄弱，核心素養(yǎng)良莠不齊，容易將內(nèi)部控制以及其相關(guān)管理工作推向不易進行的地步，限制了油氣田企業(yè)的長期健康發(fā)展。

（五）不相容崗位沒有做到有效分離

當前，部分油氣田企業(yè)未能嚴格按照相關(guān)要求對不相容崗位執(zhí)行分離制度；或表面按規(guī)章制度執(zhí)行，但在平時工作過程中沒有實際貫徹，這很可能將錯誤掩蓋從而發(fā)生舞弊行為。使油氣田企業(yè)各組織機構(gòu)的崗位職責和權(quán)限模糊不清晰，存在不相融崗位的人員替崗，無法確保不受外界的干擾，導致在開展各項業(yè)務過程中容易出現(xiàn)風險，不同部門起不到互相監(jiān)督的作用，危害到企業(yè)的長期健康發(fā)展。

此外，內(nèi)部控制風險評價體系還不夠完善。當前，我國油氣田企業(yè)的內(nèi)部控制風險評價體系還有很多盲點，同時工作內(nèi)容十分混亂，內(nèi)部控制實施的效果也不明顯。這就使內(nèi)部控制體系對企業(yè)的整個風險情況難以把控到位；同時因為缺乏健全的內(nèi)部控制風險評價體系，就難以在企業(yè)內(nèi)部科學地展開內(nèi)部控制管理工作，也無法對內(nèi)部控制的具體實施效果進行有效的評價，阻礙內(nèi)部控制實施的同時也深深地影響了企業(yè)的正常發(fā)展，為企業(yè)財務管理質(zhì)量的提升帶來一定的阻力。

三、加強國有油氣田企業(yè)內(nèi)部控制的對策建議

（一）內(nèi)部控制應當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程

內(nèi)部控制涉及決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，要實現(xiàn)全員的全方位控制，減少內(nèi)部控制的空白點。工作的階段性是工作實施的保障，要將內(nèi)部控制體系的規(guī)范建設工作分成不同階段進行：第一階段，梳理業(yè)務流程。企業(yè)嚴格按《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和其配套指引進行標準執(zhí)行，按要求進行梳理現(xiàn)行管理制度和業(yè)務流程；要求全面和整體的思想貫穿在內(nèi)部控制和企業(yè)決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過程，同時要涵蓋企業(yè)及其下屬單位的業(yè)務事項，爭取減少內(nèi)部控制空缺，實施全面、整體的系統(tǒng)規(guī)范。第二階段，要保證日常監(jiān)督的全方位進行。日常的監(jiān)督需要重點關(guān)注以下的情況：由資源短缺而出現(xiàn)的無法實施不相容崗位之間的分割問題；業(yè)務中的流程發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變；發(fā)展新型業(yè)務活動、采取新型技術(shù)、或啟用新的崗位；重要崗位人員水平和能力有限以及關(guān)鍵崗位人才流失的現(xiàn)象；是否有違反相關(guān)法律法規(guī)的行為；以及其他由風險評估系統(tǒng)識別為重大風險的問題等。第三階段，以風險評估產(chǎn)生的結(jié)果以及日常監(jiān)督方面是否有效來確認有關(guān)專項型監(jiān)督實施范圍以及工作周期。專項監(jiān)督需要與日常監(jiān)督進行有機結(jié)合，其中，日常監(jiān)督可看作是專項監(jiān)督的基礎(chǔ)，而專項監(jiān)督也可視為日常監(jiān)督的補充，如果發(fā)現(xiàn)專項監(jiān)督需要重復進行，企業(yè)應當將其納入日常監(jiān)督之中。

（二）加強對集體決策的執(zhí)行貫徹力度

企業(yè)對“三重一大”等重大事件采用集體共同決策或聯(lián)簽的制度是內(nèi)部控制的重中之重。企業(yè)在處理相關(guān)經(jīng)濟工作時，必須通過相關(guān)制度程序的批準。其中，“常規(guī)授權(quán)”指的是企業(yè)在平時周期性的經(jīng)營活動及管理活動中依照已經(jīng)劃定的程序與職責進行的授權(quán)，以來矯正和限制經(jīng)濟業(yè)務的控制范圍、相關(guān)條件和事物的有關(guān)負責人，其影響時間一般很長。特別授權(quán)指的是企業(yè)或公司在應急和特殊的情況下對例外的非常規(guī)性交易事項的權(quán)力、規(guī)則和責任歸屬方面的突然性授權(quán)。企業(yè)須以此建立相關(guān)的授權(quán)審核體系，對常規(guī)授權(quán)或特別授權(quán)的區(qū)域進行合理規(guī)劃；同時編寫常規(guī)授權(quán)權(quán)限指引說明，規(guī)范有特別授權(quán)的程序、劃定其管理范圍、控制權(quán)限以及確定責任歸屬，同時嚴格限制特別授權(quán)數(shù)量。

（三）強化內(nèi)控的同時兼顧適應性與成本效益原則

內(nèi)部控制需要兼顧治理格局、機構(gòu)內(nèi)容的設置、權(quán)責分配和業(yè)務相關(guān)順序等方面，盡可能建立一個相互制約、相互監(jiān)督的機制，在同時也要考慮運營效率等內(nèi)容。

內(nèi)部控制需要考慮企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模大小、業(yè)務范圍是否合適、風險水平高低以及在市場中的競爭狀況等因素，并時刻根據(jù)現(xiàn)實情況的變化進行調(diào)整，這便是企業(yè)的適應性原則。適應性原則要求相關(guān)企業(yè)在建立或者實行內(nèi)部控制應有前瞻性，適時地、周期地調(diào)整和改進、評估和總結(jié)內(nèi)部控制系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)可能存在的問題，并盡快采取措施進行整改。

內(nèi)部控制同時需要考慮實施的成本以及預期所能達到的最終效果，以便用有限的成本來達到更為有效的控制。成本效益原則就需要在建立企業(yè)內(nèi)部控制時同時兼顧投入量和實際輸出效益的比值，而對成本效益原則的實踐性實施要考慮整體利益，雖然會影響某些工作的運營效率，但應注意控制企業(yè)避免更大損失。

（四）提高油氣田企業(yè)基層財務人員的綜合素質(zhì)

油氣田企業(yè)內(nèi)部控制管理之所以還未形成良好的氛圍，其根本原因在于執(zhí)行人員專業(yè)能力有限以及基層員工綜合水平有待提高，給內(nèi)部控制的實施帶來的一定的阻礙。為了能夠全面提升油氣田企業(yè)內(nèi)部控制管理的水平，理應著手提升基層財務管理人員綜合素質(zhì)。

首先，要完善人員招聘環(huán)節(jié)，從根本上提升人才質(zhì)量。招聘是企業(yè)獲取優(yōu)質(zhì)員工的一個重要手段，在招聘方面需要設置合理的標準門檻，保障油氣田企業(yè)員工的基本能力和專業(yè)素質(zhì)。其次，對于就職于內(nèi)部控制崗位的員工來講，應堅決杜絕兼職行為，建議通過競聘或有針對地培訓，在提升內(nèi)控員工相關(guān)專業(yè)知識儲備的同時可以提升內(nèi)控人員的相關(guān)能力，使其能夠?qū)Ｗ⒂谝豁椆ぷ鞑⒑芎玫貙嵤﹥?nèi)部控制。最后，企業(yè)管理層應主動積極參加內(nèi)控學習，改變自身的觀念，不能因為油氣田企業(yè)處于壟斷行業(yè)的現(xiàn)狀而不看重內(nèi)部控制管理。

（五）不相容崗位有效分離

不相容職務主要指那些由個人就職，可能發(fā)生錯誤行為，或可能出現(xiàn)掩藏錯誤或徇私舞弊等失職行為的崗位。在設計內(nèi)部控制系統(tǒng)時，應先對不相容職務和崗位進行確認；進而要規(guī)定出各個崗位的職責和權(quán)限的范圍，從而讓不相容崗位或職務之間具有相互監(jiān)督、相互制約的關(guān)系，最終形式相互制衡體系。但是那些由于資源限制等原因不可完成不相容職務分離的，企業(yè)需要對此采取定期減產(chǎn)交易文檔、周期性對資產(chǎn)盤點等替代分離的有效控制措施。

（六）健全內(nèi)部控制風險評價體系

首先，應提升內(nèi)部控制工作小組的能力水平。內(nèi)部控制相關(guān)評價部門需要根據(jù)已經(jīng)通過的評估方案，從中選取具備一定業(yè)務能力和高職業(yè)道德素養(yǎng)的人員來組成評價工作組，共同實施具體的評價工作。同時，在工作過程中，評價工作小組需要在最后將完成的結(jié)果報告還有現(xiàn)場的評價資料統(tǒng)一向被評價的部門進行匯報，在被評價部門的相關(guān)責任人員完成簽字確認后，再向內(nèi)部控制評價部門上交。全面完善評價體系的各個層次，可以通過綜合評價方案，也可以根據(jù)實際需要采用個別重點評價的方法。其次，內(nèi)部控制評價部門需要整合所有評估工作小組完成的結(jié)果，包括對工作組在現(xiàn)場認定問題進行全面復核與審查，判定相關(guān)缺陷等級。最后，內(nèi)部控制評價部門以整合的評估書面結(jié)果和已認定的內(nèi)部控制缺陷為基礎(chǔ)，綜合內(nèi)部控制工作的整體情況，編寫內(nèi)部控制評價報告書，由管理層集體審核完成最終對外公布。

四、結(jié)束語

內(nèi)部控制的施行不能離開內(nèi)部監(jiān)督的管制，對于內(nèi)部控制存在的缺陷，應及時對內(nèi)控系統(tǒng)加以改進，這是長久實施內(nèi)部控制的重要保證。其中，內(nèi)部監(jiān)督分為日常監(jiān)督與專項監(jiān)督，日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的情況應當形成書面報告，并在報告中明確存在的內(nèi)部控制短板。企業(yè)應當在日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的基礎(chǔ)上，周期性對內(nèi)部控制的有效性做出評價，形成自我評價報告，從而使內(nèi)部控制在國有油氣田企業(yè)中發(fā)揮中應有的作用。