吳偉鋒

（廣州市大公會計師事務所有限公司，廣東 廣州 511340）

在這個經濟已經全球化的時代，行業(yè)與行業(yè)之間競爭激烈、生產成本不斷增加，此時成本管理必須從物質產品成本擴展到非物質產品成本，從生產過程看向產品的發(fā)展形勢來不斷優(yōu)化成本管理，才能進一步提高企業(yè)產品市場的競爭力。

一、企業(yè)加強成本管理的重要性

（一）成本管理有助于降低成本，提高企業(yè)經濟效益

企業(yè)完善的成本管理是指在實際經營中效率的不斷改進，而改進就是把不必要、不需要、能簡化、能合并的環(huán)節(jié)相應重組，做到實際的成本優(yōu)化即為成本的降低。企業(yè)成本的降低不僅提高了企業(yè)的盈利水平，更是實現利潤最大化的重要手段；能增加政府的稅收，穩(wěn)定社會的就業(yè)率，提高社會的穩(wěn)定性。

（二）成本管理有助于增強企業(yè)的競爭力

成本管理是把企業(yè)的經營戰(zhàn)略融入于成本之中，是公司綜合的成本管理。明確戰(zhàn)略目標，企業(yè)為此實施相應的成本管理模式，不但對成本預算還要在產品定價、營銷成本、售后服務等綜合分析形成有差異化的成本，這為企業(yè)創(chuàng)造了不同于其他企業(yè)的競爭能力，從而在市場上能更持久地存在與發(fā)展。

（三）成本管理能夠為決策提供依據

企業(yè)的成本管理不僅體現在產品的成本核算和成本控制上，還在于成本管理能更準確、更完整地對業(yè)績的評估、確定最優(yōu)的存貨成本、最優(yōu)訂貨量、內部成本轉移價格等，從而為決策提供相關成本依據。

二、企業(yè)成本管理存在的主要問題

（一）成本管理意識落后

經濟在不停地發(fā)展，觀念也要隨之更新，成本管理的觀念亦是如此。但是，現在許多企業(yè)的成本管理是一成不變的。無論是在成本管理的組織設置還是成本會計的職能以及核算方式等方面都是千篇一律、固定不變的，這種陳舊的成本管理觀念已經阻礙了企業(yè)的發(fā)展。過往企業(yè)在設置成本會計機構時往往忽略了企業(yè)生產經營的特點、規(guī)模以及成本管理的要求。例如許多企業(yè)生產規(guī)模大，為了集中控制成本和便于成本分析，只設置了廠部集中成本核算。實際工作中，生產車間較多，如果成本核算管理都集中在廠部，不僅加重了廠部會計核算的工作量，還不利于調動各個生產車間控制和降低成本的積極性，從而影響了成本核算的工作效率，也就無法提高經濟效益。另外，成本管理不再是簡單的數據核算，或僅憑節(jié)約來降低企業(yè)的成本，而是應關注到產品的市場需求、相關產品的發(fā)展態(tài)勢等，從多個角度考慮采取措施控制成本，但是很多企業(yè)卻做不到這一點。

（二）全員參與度低

很多企業(yè)的管理層一直認為成本管理的好壞只在于成本核算人員專業(yè)的精與準，不注重全員參與成本管理，這已經桎梏了企業(yè)的發(fā)展。成本管理不應該是控制部門、人員等方面的成本。當每一個員工都從企業(yè)角度出發(fā)來看待部門工作時，企業(yè)才能避免走向成本管理中的部門局限。例如，采購部的員工只看重自己的采購目標，只注重價格，忽略質量及供期，則會給生產部、物控部、售后部額外加大成本。

（三）對產品總成本理解不全面

企業(yè)產品的生產過程，從研發(fā)設計到產品的銷售，往往是由企業(yè)自己全程包辦，由內部各部門相互配合完成。實際工作中，存在有些部門的生產活動不直接產生利潤，為了管控成本，各部門都會選擇對自身最有利的角度來衡量，一切從自身的利益出發(fā)，表面上成本是有所下降，相應也完成了考核指標，但忽視了售后環(huán)節(jié)與各部門之間的關聯性，由于生產過程是相關的，刻意降低前端成本，往往會造成產品售后保修成本費用增加，同時當出現問題時會增加各部門的溝通成本，在綜合考慮售后成本后，總成本不減反增，達不到控制的效果。這樣，企業(yè)應從產品總成本的全局性上認真審視成本，思考該如何降低才是最優(yōu)方案。

（四）忽略變動成本法的使用

產品成本計算分為完全成本法與變動成本法，完全成本法包括產品生產過程中消耗直接材料成本、直接人工成本與全部制造費用，單位產品成本直接受產量的影響，產量越大，分攤后的單位成本越低；變動成本法只包括產品生產過程中直接消耗的材料成本、直接人工與變動性制造費用，不包括固定性制造費用。出于內部管理的需求，變動成本法有助于加強成本管理，更加合理的作為業(yè)績評價的基礎，提高短期決策效率。但很多企業(yè)往往依賴完全成本法的信息進行相應的決策和業(yè)績評價，導致不合理的業(yè)績評價結果與短期決策有誤，忽視了變動成本法的使用，最終不能調動員工的積極性、增加企業(yè)效益。

（五）財務成本信息系統(tǒng)不完善

在經濟全球化發(fā)展與行業(yè)競爭的日益激烈之下，企業(yè)要采取什么樣的戰(zhàn)略決策，這都需要經濟信息的反饋，而前提就是要有及時、準確、全面的成本信息。由于很多企業(yè)的成本信息系統(tǒng)構建落后，導致成本數據無法完整、快速地傳遞給企業(yè)做出準確的決策，大大降低了企業(yè)決策的效率，所以，成本信息化的構建是企業(yè)現代化成本管理的一個最基本的前提。一個好的財務成本信息系統(tǒng)能為企業(yè)提供成本歸集核算、實時更新作業(yè)成本、數據集中等更為便捷的功能。作業(yè)部門由于工作的不嚴謹，在成本數據上會有隨意改變，據此，在成本信息系統(tǒng)上增設信息權限控制防止企業(yè)成本數據隨意篡改，這讓成本數據更為真實。當企業(yè)財務成本信息系統(tǒng)的構建符合本企業(yè)的經營特點，那么各部門能通過信息的傳遞，及時掌控各自的成本情況，及時有效的決定成本是否要調整；運營部門根據成本的變化及時根據市場情況決策價格的調整。企業(yè)只有重視成本現代化信息管理的重要性，才能讓成本管理信息系統(tǒng)實實在在地發(fā)揮出它的作用。

（六）缺乏激勵機制

成本管理的初衷是保證企業(yè)朝著預設目標的方向努力，最終達到降低成本、提高效益的目的。但在這一過程中，很多企業(yè)并沒有建立相關的成本管理激勵制度，對在成本管理中做出貢獻的員工，未能給予充分的肯定，也沒有相應獎勵或職位晉升。部分企業(yè)認為員工工資就包含了全部，不關注員工的價值，時間長了會嚴重挫傷員工的積極性，使其隨波逐流，不專注于研究成本管理和控制的有效方法或路徑，機械地完成上級下達的工作任務，最終導致企業(yè)的成本管控失效。

三、企業(yè)加強成本管理的對策

（一）改變成本管理觀念

企業(yè)要在市場經濟中立好根、站住腳，就必須提高成本管理觀念，使之與經濟環(huán)境的要求相符。那么在意識上，企業(yè)要把成本管理當成一個整體的基點，這個基點能通向各個方位。例如企業(yè)應先全方位地分析及研究自身體制、組織機構以及業(yè)務特點再來建立相適應的成本管理機構。合理的成本管理會計組織會使成本處于精簡且高效的狀態(tài)。如生產型企業(yè)的生產車間較多時，根據生產狀況，可廠部集中設置成本會計綜合核算科，把各車間交來的成本核算進行審批和匯總，而車間設置成本核算員，負責車間成本核算并進行費用分配，月末統(tǒng)一交由廠部。這樣，由過去集中管理到細化走向整體管理。

企業(yè)要認識到成本管理絕不僅僅是一個單純的成本核算。成本科學合理的數據能為企業(yè)成本預測、分析以及經營決策提供基礎。一方面成本管理不再局限于生產過程的考慮，它應延伸到市場的波動性、產品的周期性、產品售后的處理；另一方面，成本管理要從多方面進行綜合運用，要把經濟、管理、營銷、環(huán)境科學、人力多方面融入成本管理中，這樣成本管理才是更具有現代化，更能滿足新時代商品經濟的發(fā)展。

管理層要意識到成本核算方式會隨著產品、市場等各方面的變動而變化。例如早期制造業(yè)都是把成本管理的重點放在了制造環(huán)節(jié)，預先固定化了成本，這種固化成本的理念，對降低成本，并不是最好的最有效的成本管理方式。成本管理的意識應建立在產品事前的規(guī)劃、研究、分析，從產品的優(yōu)化、產品的設計以及生產的部署注入成本之中。那么有了事前的成本規(guī)劃意識，才能在事后對成本進行控制。

（二）提高全員成本管理意識

企業(yè)的發(fā)展絕不是單靠某個部門就能實現的，它需要全員的共同努力與配合。同樣企業(yè)的成本管理也是全員性的，只有提高全員成本管理意識才能使成本在提高企業(yè)經濟效益上更好地發(fā)揮重要作用。企業(yè)要明確各部門成本管理的相關責任。例如，生產部就要定制生產產品的量并對此進行生產周期、提高工作效率、減少產品的資金占用；技術部則制定能保產品質優(yōu)價廉的產品設計或是節(jié)約工時的工藝環(huán)節(jié)，這樣能提高產品的競爭力；銷售部負責制定銷售計劃把產品以更好更合理的價格售出。這些活動有的直接與成本相關，例如生產部活動屬于生產成本，而有的部門的活動不是成本指標，例如技術員的設計等，但它卻能引起產品成本的升高或降低。因此成本管理不再是成本財務人員個人的事，而應是企業(yè)各部門以及全員的成本管理。各部門應把部門控制成本與部門成本核算結合起來，然后分解、落實到部門的每個人。這種全員性的成本管理對于降低成本有著重要的作用。加強全員的成本管理意識，應落實到企業(yè)每個人，讓個人認識到成本的控制及管理是每個員工的責任。“最有效的成本控制是在組織內設立一種機制，使每個人在使用組織的資源時，就像在使用自己的錢一樣?！背杀竟芾韺＜矣鹊呛肴缡钦f。企業(yè)只有在全員都關心成本、計較成本，成本才可能降低。與此同時，把成本控制作為一種績效考核細化到每個人，那么成本管理才能長效地進行下去。

（三）運用價值鏈進行分析

企業(yè)應以顧客為中心為顧客創(chuàng)造價值，分析生產流程的各項作業(yè)，明確哪些作業(yè)是增值作業(yè)，哪些作業(yè)是非增值作業(yè)，通過成本動因分析，一方面重點控制非增值作業(yè)，消除那些不必要或者無效的非增值作業(yè)，可以通過外包或者戰(zhàn)略聯盟等方式從價值鏈中分離出去，降低成本；另一方面針對增值作業(yè)應集中力量發(fā)展，利用企業(yè)的核心能力和競爭優(yōu)勢，保持內部各部門作業(yè)與作業(yè)的有效連接，減少重疊、等待時間、工時延誤等情形，從而提高作業(yè)鏈時效。除此之外，可以拓展上下游企業(yè)之間的作業(yè)鏈條，形成資源共享與交易平臺，利用工廠合理化布局的地理位置，從而提高企業(yè)經營效率，獲得競爭優(yōu)勢，以合理低水平的產品總成本，包含將可能發(fā)生的質量檢測與售后服務的成本，使企業(yè)達到價值增值最大化。

（四）提高變動成本法的運用

變動成本法不僅滿足企業(yè)內部管理的需求，還強化了成本的管理，有利于減少員工業(yè)績評價引發(fā)的爭議，提高企業(yè)經營效益。變動成本法將固定成本與變動成本指標分解落實到各個責任單位，分清各部門責任，哪些變動成本是車間可以控制的，明確其責任成本，車間可以采取更好的手段來管控成本，通過調動生產人員工作的積極性，充分發(fā)揮經驗累積效應，嚴把質量關、杜絕廢品，最終有效控制相關成本。

靈活運用產品變動成本法，可以避免在完全成本法下，誤判可以接受的短期決策，從而減少企業(yè)的效益。因為在現有生產條件下，固定制造費用是不變的，不因產量的增加而增加，其效益在當期決策不生產的就會隨時間的推移而消逝，不可能累積到下一個會計期間。例如，當企業(yè)產能出現剩余，剩余產能不能移為他用的情況下，只要接受訂單的單位售價高于產品的單位變動成本，表明企業(yè)可以接受該訂單，從而增加效益來彌補固定制造費用，使企業(yè)成本更低。因此，企業(yè)應采用變動成本法來分析，以提高企業(yè)決策的正確性。

（五）提高成本管理信息化投入

在數據大時代，利用信息系統(tǒng)來完善成本管理已成了現代化管理的工具。過去傳統(tǒng)的手工記賬或一成不變的財務軟件都是不合時宜的。企業(yè)要根據經營特點、結構來購買完善的財務軟件，加大信息軟件的投入。企業(yè)通過構建成本管理信息平臺，能及時了解實際成本與目標成本的差距，找出差異的原因，并及時地進行糾正。企業(yè)還能根據成本管理信息平臺的反饋，掌握成本控制的執(zhí)行情況。成本信息化的完善使企業(yè)各部門對相關成本的改進不僅可以從時間性或是從業(yè)務性進行分區(qū)追溯，也可以對每個部門的成本進行獨立性分析，這種靈活又現實的方法，大大提高了企業(yè)的效率。對成本管理信息化的構建，是一個長期的投入，因為市場是不斷在變動的，隨之變動的有產品設計、產能、售后等，那么成本也會相應地要做出周期性調整，因此對成本管理的信息化投入也要納入預算中，讓信息化大數據更好地為企業(yè)在決策以及成本管控中發(fā)揮更大的作用。

（六）建立并落實激勵制度

建立成本管理激勵制度，將成本管理目標融入關鍵指標中，分解到各責任部門，用于評估各部門的成本管理與控制效果，并正確引導部門將成本管控落實到實際工作中，以避免采取過激措施。對成本管理高效率的部門和員工個人進行表揚，并在物資上、金錢上給予員工個人獎勵，或者提供晉升機會，從而激發(fā)員工的積極性，形成主人翁意識，提升員工對成本管理與控制的創(chuàng)造熱情，最終既能降低企業(yè)成本，使員工付出的勞動得到額外的回報，又能達到企業(yè)與員工雙贏的目的。

四、結束語

隨著經濟的全球化，企業(yè)若想在競爭中穩(wěn)定發(fā)展，應當從自己的實際情況出發(fā)，提高全員成本管理意識、構建成本信息化系統(tǒng)并建立成本管控激勵機制、運用價值鏈分析、提高決策的時效性，才能更有效地降低成本、做到企業(yè)效益最大化。