譚 嘯

國(guó)有大企業(yè)集團(tuán)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的骨干，很大程度也是大國(guó)博弈的重點(diǎn)領(lǐng)域。在穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟(jì)大盤(pán)、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件重大危機(jī)特別是抗擊新冠肺炎疫情中，我國(guó)國(guó)有大企業(yè)集團(tuán)有力發(fā)揮了戰(zhàn)略支撐作用，不愧為黨執(zhí)政興國(guó)的重要支柱和依靠力量。但雷曼兄弟、東芝、AT＆T等“百年老店”的衰敗，海航集團(tuán)、恒大集團(tuán)、北大方正的困境也警示我們，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，即使是大企業(yè)，興衰也只在咫尺之間，因此必須慎終如始抓好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作，在市場(chǎng)的大浪淘沙中不斷總結(jié)探索行穩(wěn)致遠(yuǎn)的大概率方法，才能確保我國(guó)經(jīng)濟(jì)長(zhǎng)城安全穩(wěn)固。結(jié)合國(guó)資監(jiān)管理論實(shí)踐，談幾點(diǎn)對(duì)國(guó)有大企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作的認(rèn)識(shí)。

關(guān)于集團(tuán)化運(yùn)作

集團(tuán)化管控、集團(tuán)化運(yùn)作與加大授權(quán)放權(quán)、激發(fā)市場(chǎng)主體活力似乎是一對(duì)矛盾。實(shí)踐中，華為“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)做決策”廣為流傳，成為經(jīng)營(yíng)管理權(quán)下沉的有力例證。但進(jìn)一步看，任正非這句話是針對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售服務(wù)體系提出來(lái)的，并不涉及投資、計(jì)劃、研發(fā)等方面的資源配置權(quán)。從公開(kāi)的年報(bào)看，華為的資源高度集中。華為有超過(guò)6300億元的營(yíng)業(yè)收入、超過(guò)1100億元凈利潤(rùn)、170多個(gè)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)、近2 0 萬(wàn)名員工，以及廣泛覆蓋個(gè)人、企業(yè)、政府消費(fèi)生產(chǎn)的電子信息軟硬件產(chǎn)品服務(wù)，但設(shè)立的子公司平臺(tái)只有華為技術(shù)、華為終端、華為機(jī)器、深圳海思等少數(shù)幾家，其余多為境外研發(fā)、銷(xiāo)售或投融資平臺(tái)。而且，華為總部奉行事業(yè)部管理體制，實(shí)施與子公司交織的矩陣式管理，實(shí)際上是加大了對(duì)子公司的方向把控和資源統(tǒng)籌。試想華為每年超千億元的研發(fā)投入，特別是對(duì)芯片、操作系統(tǒng)等關(guān)鍵領(lǐng)域的集中投入，如果沒(méi)有高度的資源統(tǒng)籌，其實(shí)是很難支撐的。

事實(shí)上，實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作，協(xié)調(diào)統(tǒng)籌配置資源，是國(guó)際大企業(yè)集團(tuán)普遍的做法，也是提升競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)律。美國(guó)明星CEO郭士納在其自傳《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中，用了很大的篇幅描述其剛上任IBM時(shí)調(diào)整管理架構(gòu)，統(tǒng)一內(nèi)部財(cái)務(wù)體系、統(tǒng)一品牌策略、打破內(nèi)部地域分割等工作，集團(tuán)化運(yùn)作可以說(shuō)是當(dāng)時(shí)IBM走出困境的重要支撐。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，阿里系、騰訊系的眾多公司，在市場(chǎng)流量、渠道資源、技術(shù)信息等方面有著很多協(xié)同，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)等公司依托體系力量實(shí)現(xiàn)快速崛起?？梢哉f(shuō)，集團(tuán)化運(yùn)作是大企業(yè)集團(tuán)所擁有的小企業(yè)難以比肩的優(yōu)勢(shì)，必須認(rèn)真研究用好。特別是在子企業(yè)規(guī)模效益較差、缺乏自我成長(zhǎng)能力的時(shí)候，企業(yè)集團(tuán)總部要能夠站在高處、明確方向，統(tǒng)一思想、統(tǒng)籌資源力量實(shí)施重點(diǎn)突破，而不宜放任子企業(yè)“散兵游勇”式的突圍。

從現(xiàn)實(shí)的案例看，好的集團(tuán)化管控體系大致有幾個(gè)特點(diǎn)：一是戰(zhàn)略層面統(tǒng)一。既包括戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一協(xié)同，也包括資金、人才、科技、品牌、股權(quán)等戰(zhàn)略資源統(tǒng)一配置。二是戰(zhàn)術(shù)層面授權(quán)。集團(tuán)搭建起母子公司各得其所的授權(quán)經(jīng)營(yíng)體系，在這樣統(tǒng)一規(guī)劃的體系下，有的公司是成本中心，有的是利潤(rùn)中心，有的是投資中心，有的是管理分部，并不一定都是擁有完整經(jīng)營(yíng)權(quán)的公司法人，各自按定位在戰(zhàn)術(shù)層面充分授權(quán)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。三是管理體系貫通。集團(tuán)對(duì)于各層級(jí)“三重一大”、投融資、財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)、安全生產(chǎn)、文化建設(shè)等方面的管理標(biāo)準(zhǔn)和工作程序等應(yīng)明確統(tǒng)一，并借助統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)，確保集團(tuán)管理和信息質(zhì)量控制落到實(shí)處。四是監(jiān)督考核有效。集團(tuán)規(guī)模越大、層級(jí)越多、鏈條越長(zhǎng)，就越需要有人“把關(guān)放哨”，要有專(zhuān)業(yè)強(qiáng)大的“中臺(tái)”，耐住寂寞做好經(jīng)濟(jì)運(yùn)行監(jiān)測(cè)監(jiān)督和考核評(píng)價(jià)，要能夠?qū)Α皟山稹碑惓Ｔ鲩L(zhǎng)、現(xiàn)金持續(xù)流出、利潤(rùn)現(xiàn)金流不匹配等異常情況及時(shí)分析預(yù)警、考核糾偏，確保企業(yè)資產(chǎn)有收入、收入有利潤(rùn)、利潤(rùn)有現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)于集團(tuán)總部的三種角色

在中國(guó)特色現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)制度中，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部有三種角色，分別是子公司上級(jí)黨組織、被授權(quán)的國(guó)資監(jiān)管者、子公司股東。三種角色有著不同的職責(zé)目標(biāo)和行權(quán)邏輯，需要深化認(rèn)識(shí)把握，做好相應(yīng)的管理安排，發(fā)揮好制度優(yōu)勢(shì)。

作為子公司的上級(jí)黨組織，堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，為大企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)“根”鑄“魂”，是總部黨委（黨組）的主要職責(zé)目標(biāo)。這決定了總部黨委（黨組）的領(lǐng)導(dǎo)必須注重政治導(dǎo)向、政策導(dǎo)向，發(fā)揮好把方向、管大局、促落實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作用，保證監(jiān)督黨和國(guó)家的方針、政策在本企業(yè)的貫徹執(zhí)行。從行權(quán)邏輯看，黨組織實(shí)施民主集中制，即個(gè)人服從組織、少數(shù)服從多數(shù)、下級(jí)服從上級(jí)、全黨服從中央。因此，集團(tuán)黨委（黨組）的領(lǐng)導(dǎo)行權(quán)是穿透到底的，成員企業(yè)無(wú)論股比關(guān)系，其各級(jí)黨組織和黨員都要執(zhí)行集團(tuán)黨委的（黨組）決定，在大局觀、方向感、凝聚力、隊(duì)伍建設(shè)、文化生態(tài)等方面上下貫通一致。

作為被授權(quán)的國(guó)資監(jiān)管者，集團(tuán)總部代行部分監(jiān)管權(quán)，主要職責(zé)目標(biāo)是監(jiān)督防范各級(jí)所屬企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)流失。為什么會(huì)有國(guó)資監(jiān)管權(quán)？因?yàn)閲?guó)有企業(yè)作為全民公有資產(chǎn)，在運(yùn)行中需要被監(jiān)管遵循有別于一般企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)運(yùn)行規(guī)則，以維護(hù)國(guó)有權(quán)益（公共利益）不受侵害。比如，國(guó)有資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)交易需要評(píng)估進(jìn)場(chǎng)，公開(kāi)透明接受公眾監(jiān)督；國(guó)有企業(yè)的分配政策要接受政府部門(mén)的監(jiān)督，不能隨意超發(fā)亂發(fā)；國(guó)有企業(yè)員工不能持有下級(jí)公司股權(quán)，避免利益輸送，等等。這些行權(quán)規(guī)則是在國(guó)資監(jiān)管實(shí)踐中逐步總結(jié)積累形成的，散落在不同的文件中，但共同貫穿其中的，都是確保國(guó)有資產(chǎn)安全底線邏輯，也都已被證明行之有效。目前，集團(tuán)總部被授權(quán)履行對(duì)子企業(yè)產(chǎn)權(quán)交易評(píng)估備案、工資總額預(yù)算備案等事項(xiàng)的監(jiān)管權(quán)。因?yàn)閲?guó)資監(jiān)管規(guī)則的權(quán)力基礎(chǔ)是政府公共監(jiān)管權(quán)，對(duì)所有國(guó)有企業(yè)具有普遍約束力，因此集團(tuán)總部履行監(jiān)管權(quán)也是穿透到底的，必須堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向，全口徑約束各級(jí)子企業(yè)的“不可為”，必要時(shí)開(kāi)展穿透檢查。

作為子公司股東，集團(tuán)總部上聯(lián)政府出資人，下聯(lián)子企業(yè)，主要職責(zé)目標(biāo)是貫徹國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展意圖、落實(shí)國(guó)有資本保值增值責(zé)任。這決定了集團(tuán)總部必須是進(jìn)取的、積極的，必須回答好做什么事、怎么組織資源做事等問(wèn)題，注重目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向。根據(jù)主責(zé)主業(yè)的不同特點(diǎn)，集團(tuán)總部有的采取戰(zhàn)略管控模式，有的是財(cái)務(wù)管控，有的還是運(yùn)營(yíng)管控，但都不可避免要遇到委托代理關(guān)系帶來(lái)的內(nèi)部人控制、經(jīng)理人道德風(fēng)險(xiǎn)、信息不對(duì)稱(chēng)等問(wèn)題，這要求總部必須不斷完善職能管理，提升專(zhuān)業(yè)化水平和工作視野，為更好履行股東職責(zé)提供支撐。從行權(quán)邏輯看，依據(jù)《中華人民共和國(guó)公司法》等法律，股東的意志需要通過(guò)股權(quán)關(guān)系和公司治理層層傳遞下去，因此集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)把握好股東會(huì)——董事會(huì)——經(jīng)理層對(duì)于經(jīng)營(yíng)權(quán)層層授權(quán)與考核的邏輯線，注意把股東的重大事項(xiàng)決策權(quán)、管理者選擇權(quán)、資產(chǎn)收益權(quán)、經(jīng)營(yíng)信息知情權(quán)等重大權(quán)利落到實(shí)處、寫(xiě)入章程。

概括起來(lái)看，集團(tuán)總部作為子公司的上級(jí)黨組織，要解決“做正確的事”的問(wèn)題；作為被授權(quán)的監(jiān)管者，要解決“守住底線”的問(wèn)題；作為母公司，要解決“追求高線”問(wèn)題。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)不斷完善管理，履行好三種角色，打造能攻會(huì)守有靈魂的大企業(yè)集團(tuán)。

關(guān)于新業(yè)務(wù)新格局

大企業(yè)集團(tuán)動(dòng)輒千億元的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，除了關(guān)系國(guó)計(jì)民生的能源、糧食等大宗商品領(lǐng)域，靠單一產(chǎn)品業(yè)務(wù)難以支撐，勢(shì)必要適度多元化發(fā)展，也勢(shì)必要不斷培育有潛力的新業(yè)務(wù)。在新一輪科技革命、產(chǎn)業(yè)變革的時(shí)代背景下，新業(yè)務(wù)新模式新業(yè)態(tài)快速發(fā)展，大企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)迭代升級(jí)的壓力也在不斷增大。如何更好地適應(yīng)時(shí)代發(fā)展布局未來(lái)，如何調(diào)整形成可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)新格局，是每個(gè)大企業(yè)集團(tuán)回避不了的必答題，答案可謂見(jiàn)仁見(jiàn)智，但有幾點(diǎn)大約已是共識(shí)。

一是核心能力至上，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義專(zhuān)業(yè)主義做強(qiáng)做優(yōu)基本盤(pán)。基本盤(pán)是大企業(yè)安身立命的根本，也是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，必須對(duì)標(biāo)博世、拜耳、波音、卡特彼勒、臺(tái)積電等世界一流企業(yè)，用一以貫之的定力久久為功，在基本盤(pán)領(lǐng)域持續(xù)投入深耕，克服主業(yè)到“頂”的思想，盡快解決已經(jīng)面臨或可能面臨的“卡脖子”問(wèn)題，從跟跑并跑轉(zhuǎn)而實(shí)現(xiàn)領(lǐng)跑，形成別人難以替代的核心能力，筑牢企業(yè)發(fā)展“護(hù)城河”。特別要注意，企業(yè)即使在順境中也必須時(shí)時(shí)警惕產(chǎn)業(yè)空心化問(wèn)題，決不能頭腦發(fā)熱外包核心業(yè)務(wù)自廢武功，須知北京798文化園區(qū)的成功折射的其實(shí)是原電子廠主業(yè)的消亡；逆境時(shí)則不能搖擺退縮，更不能放任經(jīng)理人和下屬企業(yè)為了短期利益做一些短平快、但無(wú)法形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)，比如融資性貿(mào)易、地產(chǎn)租賃等，否則大概率將埋下潛虧和低效無(wú)效資產(chǎn)。

二是落實(shí)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，建設(shè)壯大自己的研究機(jī)構(gòu)。創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)是共識(shí)，但科技創(chuàng)新并不是一條好走的路。即使是紫光集團(tuán)、北大方正這樣脫胎于頂級(jí)高校的企業(yè)，在發(fā)展中也會(huì)受到資本的誘惑偏離技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的初衷，更何況部分國(guó)有企業(yè)從工廠、貿(mào)易公司轉(zhuǎn)型而來(lái)，本身沒(méi)有太多科研基因，在創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型方面更需要有強(qiáng)大的戰(zhàn)略定力。一方面，要堅(jiān)定建立自己的研究機(jī)構(gòu)研究隊(duì)伍。諾基亞能夠在重挫后東山再起，靠的就是長(zhǎng)期積累的科研能力和科技隊(duì)伍；中國(guó)生物能夠快速研發(fā)新冠疫苗、奧密克戎疫苗，靠的也是幾十年的科研積累。時(shí)代走到今天，國(guó)有大企業(yè)集團(tuán)不能停留在利用資金、土地等要素優(yōu)勢(shì)掙錢(qián)，也不可能只簡(jiǎn)單地做世界產(chǎn)業(yè)梯次轉(zhuǎn)移的承接者。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)原創(chuàng)技術(shù)創(chuàng)新，必須要有獨(dú)立的研究機(jī)構(gòu)和隊(duì)伍。另一方面，企業(yè)對(duì)研究機(jī)構(gòu)必須加強(qiáng)科研管理。研究機(jī)構(gòu)不能成為大企業(yè)的裝飾，不能停留在做些華而不實(shí)的軟課題，必須圍繞主責(zé)主業(yè)設(shè)定科研主題主線，聚焦產(chǎn)研銜接下功夫，使之真正成為企業(yè)發(fā)展進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力量。

三是大企業(yè)孵化新業(yè)務(wù)成功概率高，可以創(chuàng)造條件鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。從現(xiàn)實(shí)統(tǒng)計(jì)看，科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)敗多成少，大多數(shù)企業(yè)難以跨過(guò)創(chuàng)業(yè)前三年的“死亡之谷”。但在大企業(yè)的協(xié)同支撐下，科創(chuàng)企業(yè)的存活率、成功概率大大提高。以安防龍頭企業(yè)海康威視為例，孵化的螢石科技利用其市場(chǎng)渠道、科研條件等資源迅速打開(kāi)市場(chǎng)、形成規(guī)模，已通過(guò)資產(chǎn)分拆單獨(dú)上市。此外，?？低曔€同時(shí)孵化著機(jī)器人公司等多家企業(yè)，目前大多呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，也已在籌劃分拆上市事宜，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)收益和股權(quán)收益可以期待。事實(shí)上，美國(guó)硅谷對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也普遍持開(kāi)放鼓勵(lì)態(tài)度，谷歌、3M等公司都對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)有專(zhuān)門(mén)的機(jī)制安排。因此，大企業(yè)集團(tuán)可以探索利用自身優(yōu)勢(shì)，鼓勵(lì)有技術(shù)的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，在股權(quán)結(jié)構(gòu)和增量收益上適當(dāng)向團(tuán)隊(duì)傾斜，進(jìn)一步激發(fā)創(chuàng)造力、做大蛋糕。其中，符合集團(tuán)定位的孵化企業(yè)可以培育成為未來(lái)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，不符合的實(shí)施股權(quán)出售，回報(bào)也是可觀的。

關(guān)于產(chǎn)融結(jié)合

金融業(yè)務(wù)利潤(rùn)率高，吸引著很多產(chǎn)業(yè)集團(tuán)開(kāi)展或者試圖開(kāi)展跨界經(jīng)營(yíng)。從現(xiàn)實(shí)看，大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展金融業(yè)務(wù)主要有以下情況：一是融通內(nèi)部資金信用，節(jié)約財(cái)務(wù)成本。典型業(yè)務(wù)有財(cái)務(wù)公司、自保公司等。二是為客戶(hù)提供“買(mǎi)方信貸”，拉動(dòng)主業(yè)銷(xiāo)售。典型業(yè)務(wù)有融資租賃、汽車(chē)金融等。三是對(duì)沖原材料價(jià)格波動(dòng)，平抑生產(chǎn)成本。典型業(yè)務(wù)有石油、礦石、糧食等大宗商品的期貨套期保值。四是發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈核心企業(yè)優(yōu)勢(shì)，服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈企業(yè)。典型業(yè)務(wù)有商業(yè)保理、融資租賃等。五是利用金融業(yè)務(wù)提升規(guī)模效益，平抑產(chǎn)業(yè)周期波動(dòng)。典型業(yè)務(wù)有銀行、保險(xiǎn)、信托、證券等，雖然這些業(yè)務(wù)也有服務(wù)集團(tuán)內(nèi)部的功能，但主要以提供外部金融服務(wù)為主。

從商業(yè)邏輯看，大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)體量大，圍繞主業(yè)發(fā)展適當(dāng)?shù)慕鹑跇I(yè)務(wù)，能夠?qū)⒁恍┴?cái)務(wù)成本內(nèi)部化，以融促產(chǎn)服務(wù)主業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售，一定程度是實(shí)現(xiàn)集約化、高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在需要。大企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)影響大，與產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈中小商戶(hù)有真實(shí)的經(jīng)濟(jì)場(chǎng)景和信用記錄，向相關(guān)企業(yè)提供精準(zhǔn)金融服務(wù)具有良好優(yōu)勢(shì)，也有利于推動(dòng)產(chǎn)業(yè)集群穩(wěn)定發(fā)展。此外，大企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的部分業(yè)務(wù)本身就帶有金融屬性（如原油、礦石等），客觀上也需要具備一定金融能力以應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，大企業(yè)集團(tuán)推動(dòng)產(chǎn)融結(jié)合發(fā)展，是有其內(nèi)在合理性的。

但金融業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高、專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，大企業(yè)集團(tuán)發(fā)展金融業(yè)務(wù)必須慎之又慎，絕不能違背以融促產(chǎn)的初心無(wú)序擴(kuò)張，更不能陷入金融高利潤(rùn)陷阱、脫實(shí)向虛荒廢主業(yè)。美國(guó)通用電氣集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)曾盛極一時(shí)，從服務(wù)內(nèi)部延伸到房屋貸款、二手貸款、商業(yè)地產(chǎn)、工業(yè)貸款等廣泛領(lǐng)域，成為美國(guó)第七大金融機(jī)構(gòu)。但其在2008年金融危機(jī)中損失慘重，金融業(yè)務(wù)形成了大量“有毒資產(chǎn)”，拖累集團(tuán)使之陷入長(zhǎng)期低迷，不得不進(jìn)行了幾輪大規(guī)模的金融資產(chǎn)業(yè)務(wù)剝離，重新回歸制造業(yè)根基。通用電氣雖迷途知返，但也已元?dú)獯髠?018年被移出道瓊斯成分股，至今經(jīng)營(yíng)仍未有明顯起色。通用電氣這樣國(guó)際化的“百年老店”尚且如此，我們的大企業(yè)更需謹(jǐn)慎小心，務(wù)必將金融業(yè)務(wù)聚焦在與主業(yè)聯(lián)系緊密的產(chǎn)業(yè)金融、集團(tuán)金融等領(lǐng)域，而不宜盲目進(jìn)入不熟悉的社會(huì)金融領(lǐng)域。

從這個(gè)角度看，大企業(yè)集團(tuán)的金融業(yè)務(wù)宜“小而美”，不宜“大而全”。金融業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)定位于服務(wù)主業(yè)的支撐，而不是作為新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，集團(tuán)在內(nèi)部的考核上應(yīng)當(dāng)有相應(yīng)的考核導(dǎo)向，約束金融業(yè)務(wù)脫離主業(yè)自融擴(kuò)張。此外，國(guó)有大企業(yè)集團(tuán)作為穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟(jì)大盤(pán)的重要力量，應(yīng)當(dāng)在金融合規(guī)經(jīng)營(yíng)上成為表率，決不能利用金融牌照搞循環(huán)注資、關(guān)聯(lián)交易、自融擴(kuò)張等操作，避免在集團(tuán)內(nèi)部累積風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)金融市場(chǎng)穩(wěn)定造成負(fù)面影響。

關(guān)于私募股權(quán)基金

私募股權(quán)基金在美國(guó)硅谷的發(fā)展中大放異彩，對(duì)蘋(píng)果、亞馬遜、谷歌等科技公司的發(fā)展壯大，以及互聯(lián)網(wǎng)、生物醫(yī)藥等領(lǐng)域一系列高新技術(shù)應(yīng)用的產(chǎn)業(yè)化發(fā)揮了重要作用。一段時(shí)間以來(lái)，私募股權(quán)基金被視為培育發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)的“金鑰匙”，吸引了我國(guó)不少大型國(guó)企和各級(jí)政府紛紛參與其中。現(xiàn)實(shí)中，的確不乏基金投資成功的案例，比如合肥市近年來(lái)高科技產(chǎn)業(yè)和有關(guān)龍頭企業(yè)的發(fā)展就得益于政府引導(dǎo)基金和產(chǎn)業(yè)投資基金的投資孵化。但我們同樣要看到，基金作為風(fēng)險(xiǎn)投資背后的高風(fēng)險(xiǎn)以及基金運(yùn)作模式對(duì)現(xiàn)行國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管體系的影響。

對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，私募股權(quán)基金大致有五種功能：一是融資功能。主要為國(guó)有企業(yè)項(xiàng)目募集社會(huì)股權(quán)資本，降低債務(wù)杠桿。二是機(jī)制功能。主要利用基金實(shí)現(xiàn)快速、靈活的投資，特別是對(duì)一些新興產(chǎn)業(yè)的早期投資與并購(gòu)，基金投資比傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)投資在預(yù)算管理、估值定價(jià)、審核決策等方面更為靈活高效。三是專(zhuān)業(yè)賦能?；鹜罡硞€(gè)產(chǎn)業(yè)賽道，能對(duì)大企業(yè)集團(tuán)試水新興領(lǐng)域提供專(zhuān)業(yè)支撐。四是激勵(lì)容錯(cuò)功能?；鹨话愣家笸顿Y管理團(tuán)隊(duì)跟投實(shí)施利益綁定，比傳統(tǒng)投資模式有著更強(qiáng)的激勵(lì)，同時(shí)對(duì)項(xiàng)目虧損或失敗也有著更為寬松的環(huán)境。五是財(cái)務(wù)功能，即實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)投資回報(bào)。

與此同時(shí)，基金對(duì)國(guó)有企業(yè)也有三種主要風(fēng)險(xiǎn)：一是失控風(fēng)險(xiǎn)?；鸸芾韴F(tuán)隊(duì)有很高的靈活性、自主性，如果沒(méi)有適當(dāng)?shù)膮⑴c監(jiān)督機(jī)制，基金投資很可能偏離投資初衷，也難以保證投資安全與回報(bào)。特別是有的基金由多家國(guó)有企業(yè)作為L(zhǎng) P 投資，基金資金大部分來(lái)源于國(guó)有資本，但基金運(yùn)行往往不納入國(guó)資監(jiān)管體系，風(fēng)險(xiǎn)隱患較大。二是道德風(fēng)險(xiǎn)?；鹜顿Y周期一般長(zhǎng)達(dá)5——8年，大部分基金還有延期機(jī)制，投資周期往往超過(guò)國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人的任期，投資評(píng)價(jià)存在一定難度，如果沒(méi)有專(zhuān)門(mén)規(guī)定，對(duì)國(guó)有企業(yè)的決策者容易形成軟約束，產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)。此外，國(guó)有背景的基金動(dòng)輒百億元甚至千億元規(guī)模，基金規(guī)模和項(xiàng)目投資金額普遍較大，管理團(tuán)隊(duì)跟投比例相對(duì)較小、約束不夠，也容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)。三是機(jī)制錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)。有的國(guó)有企業(yè)基金主要投向集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目，募資、投資、賦能主要依賴(lài)集團(tuán)資源，但卻以市場(chǎng)化名義實(shí)施另一套薪酬分配機(jī)制，不僅因機(jī)制錯(cuò)位引發(fā)集團(tuán)內(nèi)部不平衡，而且涉嫌利益輸送。

因此，面對(duì)“基金熱”，國(guó)有大企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身實(shí)際按需發(fā)展、興利除弊，發(fā)起設(shè)立和參與基金LP投資建議把握好以下原則：一是用其所長(zhǎng)、輔助投資。基金屬于風(fēng)險(xiǎn)投資，為了追求財(cái)務(wù)回報(bào)而進(jìn)行基金LP投資，并不符合國(guó)有企業(yè)集團(tuán)定位。同時(shí)，國(guó)有大企業(yè)集團(tuán)融資環(huán)境較為寬松，基金融資成本較高，用其融資功能也需要充分權(quán)衡。為此，國(guó)有企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)參與基金投資，應(yīng)當(dāng)主要用其專(zhuān)業(yè)、激勵(lì)、容錯(cuò)等機(jī)制培育新產(chǎn)業(yè)、營(yíng)建生態(tài)圈，作為主業(yè)投資的補(bǔ)充，幫助提升主業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。二是賽道聚焦、規(guī)模控制。國(guó)有企業(yè)不論是直接管理基金，還是委托外部專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)管理基金，都應(yīng)當(dāng)約定投向相對(duì)明確的產(chǎn)業(yè)賽道，可以是主業(yè)的數(shù)字化智能化拓展，可以是產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，也可以是依托主業(yè)平臺(tái)的衍生產(chǎn)業(yè)（如通信領(lǐng)域的內(nèi)容服務(wù)），但都要聚焦在可能成為未來(lái)支柱產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)域，不宜過(guò)于分散跨界。在基金規(guī)模上，基金作為輔助投資不宜盲目求大，現(xiàn)實(shí)中那些專(zhuān)注于細(xì)分領(lǐng)域的中小基金也更容易獲得成功。三是積極管理、差別機(jī)制。須知國(guó)有企業(yè)與地方政府有著很大的不同，地方政府通過(guò)基金投資產(chǎn)業(yè)可以“不求所有，但求所在”，但國(guó)有企業(yè)需要通過(guò)基金發(fā)現(xiàn)和培育未來(lái)支柱產(chǎn)業(yè)，要追求“所有”，因此在管理上應(yīng)當(dāng)更為積極，必須結(jié)合出資以適當(dāng)?shù)姆绞椒e極參與基金管理，跟蹤了解掌握被投企業(yè)情況。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)對(duì)不同類(lèi)型的基金實(shí)施差別機(jī)制。對(duì)以融資功能為主、主要投入集團(tuán)內(nèi)部項(xiàng)目的基金，其運(yùn)營(yíng)分配機(jī)制就不宜強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)化，而應(yīng)主要適用于集團(tuán)內(nèi)部管理規(guī)則。簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是讓市場(chǎng)的歸市場(chǎng)，讓行政的歸行政。

關(guān)于資本運(yùn)營(yíng)

區(qū)別于產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)，資本運(yùn)營(yíng)是指通過(guò)對(duì)企業(yè)資本本身的運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)放大企業(yè)資本、推動(dòng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展、提升企業(yè)價(jià)值等目的。從現(xiàn)實(shí)看，資本運(yùn)營(yíng)主要有以下類(lèi)型：一是利用資本市場(chǎng)融資，放大企業(yè)資本。包括發(fā)行股份上市、引入戰(zhàn)投等權(quán)益融資，發(fā)行債券、中期票據(jù)等債務(wù)融資，發(fā)行可轉(zhuǎn)債、可交換債等混合工具融資和結(jié)構(gòu)化融資等。二是調(diào)節(jié)資本結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價(jià)值。包括在權(quán)益層面用大股東增資、公司回購(gòu)、私有化等手段引導(dǎo)市場(chǎng)價(jià)值，在資產(chǎn)層面利用資產(chǎn)證券化、售后回租、商業(yè)保理等手段調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，在負(fù)債層面利用市場(chǎng)化債轉(zhuǎn)股、項(xiàng)目基金等調(diào)節(jié)債務(wù)結(jié)構(gòu)，在分配層面利用盈余管理、分紅、送股、配股等調(diào)節(jié)權(quán)益結(jié)構(gòu)。三是優(yōu)化資產(chǎn)組合，提升價(jià)值創(chuàng)造能力。包括資產(chǎn)注入、并購(gòu)重組、資產(chǎn)分拆、資產(chǎn)置換等。四是實(shí)施激勵(lì)計(jì)劃，激發(fā)要素活力。包括限制性股票激勵(lì)、股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃、分紅權(quán)激勵(lì)等。在當(dāng)前資本市場(chǎng)日益發(fā)達(dá)、資本充裕寬松的時(shí)代，做好資本運(yùn)營(yíng)、借助資本力量實(shí)現(xiàn)發(fā)展加速度也成了大企業(yè)集團(tuán)的必修課。特別是集團(tuán)授權(quán)放權(quán)體系建立后，產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)主要授權(quán)下屬企業(yè)負(fù)責(zé)，集團(tuán)總部更應(yīng)當(dāng)抓好資本運(yùn)營(yíng)。從提升資源配置效率的角度，談幾點(diǎn)看法：

要建立資本市場(chǎng)估值意識(shí)。企業(yè)每項(xiàng)資產(chǎn)都有會(huì)計(jì)賬面價(jià)值，但映射到資本市場(chǎng)，同等賬面價(jià)值的資產(chǎn)往往會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)、成長(zhǎng)性的差異形成不同的資本市場(chǎng)估值。2020年11月底，滬市國(guó)有控股上市公司ST電能公告擬實(shí)施重大資產(chǎn)重組，后其母公司用資產(chǎn)置換加上部分現(xiàn)金對(duì)價(jià)，置出電池制造資產(chǎn)，置入集成電路資產(chǎn)，對(duì)上市公司進(jìn)行騰籠換鳥(niǎo)。盡管相互置換的資產(chǎn)盈利能力相仿，但由于集成電路資產(chǎn)處于風(fēng)口，市值快速上升。自預(yù)告資產(chǎn)重組到2021年6月股東會(huì)通過(guò)資產(chǎn)重組決議，在基本沒(méi)有花費(fèi)成本的情況下，S T 電能股價(jià)漲了近2 倍，市值漲了約9 0 億元。盡管這些市值短期內(nèi)受減持約束難以變現(xiàn)，但這絕不是簡(jiǎn)單的紙上財(cái)富，完全可用于換股并購(gòu)、整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈等方面，服務(wù)于產(chǎn)業(yè)發(fā)展。美國(guó)人馬斯克能同時(shí)運(yùn)作特斯拉、太空探索等大投入的高科技公司，靠的主要就是市值快速創(chuàng)造的財(cái)富。因此，應(yīng)當(dāng)注重通過(guò)IPO、資產(chǎn)重組等方式讓高估值資產(chǎn)上市，更多汲取社會(huì)資本、服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

要建立持續(xù)運(yùn)作的意識(shí)。

好資產(chǎn)上市并不是終點(diǎn)，在獲得資本市場(chǎng)入場(chǎng)券后，更需要積極參與進(jìn)去，持續(xù)加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)與資本運(yùn)作，更好地利用資本市場(chǎng)平臺(tái)推動(dòng)發(fā)展。因?yàn)樵谖覈?guó)全面實(shí)施注冊(cè)制的背景下，上市公司數(shù)量快速增加，同時(shí)也在快速分化。如果不具備一定產(chǎn)業(yè)規(guī)模和自我成長(zhǎng)能力，即使行業(yè)賽道再好，上市公司也難以獲得機(jī)構(gòu)投資者和市場(chǎng)關(guān)注，將逐步被邊緣化，估值也很難維持。持續(xù)運(yùn)作的意識(shí)同樣也要體現(xiàn)在對(duì)員工的股權(quán)激勵(lì)上。股權(quán)激勵(lì)的目的在于與核心員工的利益綁定，從而實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期的同向驅(qū)動(dòng)。但目前有的股權(quán)激勵(lì)更多體現(xiàn)為激勵(lì)本身，反倒引發(fā)業(yè)績(jī)?cè)旒佟⑸鲜刑赚F(xiàn)等短期行為， 違背中長(zhǎng)期激勵(lì)的初衷；還有的企業(yè)在發(fā)展初期就過(guò)早地低價(jià)分配了股權(quán)，一定程度透支了后期資本運(yùn)作的空間和企業(yè)發(fā)展的后勁。因此，股權(quán)激勵(lì)也需要長(zhǎng)期打算，要形成超越經(jīng)理人任期的安排，實(shí)現(xiàn)國(guó)家、企業(yè)、員工長(zhǎng)期利益最大化。

還要建立資源整合意識(shí)。一要探索“無(wú)中生有”?？梢猿浞掷么笃髽I(yè)集團(tuán)無(wú)形的信用資源，以集團(tuán)名義開(kāi)展集合信用融資，與各級(jí)政府、市場(chǎng)伙伴建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，降低資金、土地等生產(chǎn)要素成本，打開(kāi)產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)。同時(shí)，可以利用大企業(yè)集團(tuán)在其主業(yè)領(lǐng)域的影響力，適當(dāng)開(kāi)放產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，吸引社會(huì)資本、科研機(jī)構(gòu)等優(yōu)質(zhì)資源，或合資合作，或聯(lián)合創(chuàng)新，或發(fā)起設(shè)立并管理相關(guān)產(chǎn)業(yè)基金，集聚各類(lèi)資源投入擬重點(diǎn)培育的領(lǐng)域。二是推動(dòng)“化零為整”?？梢詫?nèi)部分散的同質(zhì)化資源進(jìn)行垂直專(zhuān)業(yè)化整合，提升規(guī)模和經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，以適當(dāng)方式實(shí)現(xiàn)單獨(dú)上市，獲取更高的估值溢價(jià)。三是嘗試“化整為零”?？梢钥紤]將多家控股子企業(yè)的少量股權(quán)劃轉(zhuǎn)出來(lái)，集中到專(zhuān)門(mén)的資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)公司，這既不影響對(duì)控股公司的治理管理，又能夠在沒(méi)有增加投入的情況下為平臺(tái)公司充實(shí)資本，為其進(jìn)一步開(kāi)展資本運(yùn)作提供支撐。

前不久，習(xí)近平總書(shū)記主持召開(kāi)中央深改委會(huì)議，審議通過(guò)《關(guān)于加快建設(shè)世界一流企業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確指出要加快建設(shè)一批產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代的世界一流企業(yè)，在全面建設(shè)社會(huì)主義現(xiàn)代化國(guó)家、實(shí)現(xiàn)第二個(gè)百年奮斗目標(biāo)進(jìn)程中實(shí)現(xiàn)更大發(fā)展、發(fā)揮更大作用。面對(duì)總書(shū)記的囑托，面對(duì)百年變局、世紀(jì)疫情、俄烏沖突疊加的嚴(yán)峻形勢(shì)，國(guó)有大企業(yè)集團(tuán)需要以激流勇進(jìn)的狀態(tài)全神貫注抓好治理管理，不斷探索經(jīng)濟(jì)全球化遭遇逆流環(huán)境下新的市場(chǎng)特點(diǎn)與發(fā)展規(guī)律，完善運(yùn)營(yíng)管理，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，落實(shí)國(guó)家出資人意圖，打造形成一批行業(yè)產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)、一批科技創(chuàng)新的領(lǐng)軍企業(yè)、一批“專(zhuān)精特新”的冠軍企業(yè)、一批基礎(chǔ)保障的骨干企業(yè)，確保不負(fù)時(shí)代、不辱使命。（本文是作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表供職單位意見(jiàn)）