張曉君

一、引言

隨著大數(shù)據(jù)共享時代的來臨，商業(yè)環(huán)境發(fā)生巨大變化，業(yè)財融合成為財會領(lǐng)域的熱門話題，它對企業(yè)的財務(wù)管理水平提出了更高的要求。以前的財務(wù)側(cè)重事后反映與監(jiān)督，俗稱“賬房先生”，但提供的數(shù)據(jù)時效性較差。獲得的經(jīng)營活動分析的數(shù)據(jù)，往往存在時間滯后的問題，不符合管理層的經(jīng)營管理需求，對企業(yè)經(jīng)營決策的適時調(diào)整作用較小，這就要求財務(wù)管理的工作不僅側(cè)重事后核算，更要關(guān)注企業(yè)經(jīng)營過程中的事中、事前督導(dǎo)，即由事后的會計核算逐漸轉(zhuǎn)向事中、事前督導(dǎo)，參與業(yè)務(wù)和管理決策。為此，企業(yè)必須加強業(yè)務(wù)端和財務(wù)端的融合，也就是業(yè)財融合。

二、業(yè)財融合的概念

業(yè)財融合的本質(zhì)是實現(xiàn)財務(wù)和業(yè)務(wù)工作的協(xié)調(diào)統(tǒng)一和有機結(jié)合，它是一種思維方式、工作方法；是企業(yè)管理的指導(dǎo)思想，也是為企業(yè)創(chuàng)造價值的過程；是頂層設(shè)計，也是基礎(chǔ)架構(gòu)；是管理理念，也是方法工具；是戰(zhàn)略，也是戰(zhàn)術(shù)。業(yè)財融合是一種管理會計工具。很多企業(yè)在實際經(jīng)營管理中發(fā)現(xiàn)，財務(wù)作為能夠直觀反映企業(yè)經(jīng)營狀況和盈利能力的工具，沒有能夠很好或者不能把觸角深入業(yè)務(wù)中，無法對業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)節(jié)和把控，或者發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)和財務(wù)的數(shù)據(jù)完全是“兩張皮”。所以，業(yè)務(wù)要與財務(wù)融合。對企業(yè)來講，業(yè)財融合像是一名醫(yī)生。很多醫(yī)生在治療復(fù)雜疾病時，并不是依靠濫用各種藥物，而是通過對企業(yè)業(yè)務(wù)的“望聞問切”對癥下藥，告知企業(yè)該如何用藥，還要跟蹤企業(yè)的后續(xù)健康狀況，這種要求就是“閉環(huán)管理”。

三、業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務(wù)管理的案例分析

1. D集團(tuán)簡介

D集團(tuán)是一家大型國有集團(tuán)，自2021年開始，D集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)單位、信息部門以“精細(xì)化管理”為目標(biāo)導(dǎo)向、以“業(yè)財融合”為實施路徑，正式全面啟動業(yè)財融合工作。D集團(tuán)各個部門緊密配合、并肩作戰(zhàn)，不斷推進(jìn)流程優(yōu)化、建立標(biāo)準(zhǔn)制度，以持續(xù)降本增效。

2.業(yè)財融合視角下D集團(tuán)財務(wù)管理推進(jìn)方法

一是組建專業(yè)團(tuán)隊，實現(xiàn)全員參與。從啟動之初，D集團(tuán)就把業(yè)財融合定為“一把手工程”，并根據(jù)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門以及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)中抽取部分人員，成立了兼具財務(wù)能力、業(yè)務(wù)水平以及領(lǐng)導(dǎo)能力的專業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)組織。領(lǐng)導(dǎo)小組結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)單位需求、財務(wù)工作情況，統(tǒng)籌推進(jìn)、上下一心，分階段、分步驟、分層次、分領(lǐng)域推進(jìn)業(yè)財融合。在頂層設(shè)計之下，D集團(tuán)著手制定了業(yè)財融合的實施步驟：第一步，以項目制方式，在主要成本費用上全面開展業(yè)財融合；第二步，構(gòu)建覆蓋各層級的財務(wù)聯(lián)系人制度，以形成業(yè)財常態(tài)化工作機制。與此同時，在各部門的聯(lián)動中，D集團(tuán)財會部定方案、搭平臺，各條線業(yè)務(wù)單位與業(yè)務(wù)財務(wù)人員負(fù)責(zé)建系統(tǒng)、定舉措，各分公司與公共財務(wù)中心負(fù)責(zé)抓落實、抓成效，以此推進(jìn)融合工作、提升人員能力、完善系統(tǒng)與數(shù)據(jù)。

通過深入分析近3年財務(wù)數(shù)據(jù)，D集團(tuán)成立了由18個二級單位相關(guān)成員組成的15個業(yè)財融合項目工作組，涉及集團(tuán)業(yè)務(wù)流程的方方面面，財務(wù)系統(tǒng)派出業(yè)務(wù)骨干參與各成本工作組中，助力業(yè)財真正擰成“一股繩”。在總體框架下，各分公司也結(jié)合自身特點，普遍成立了業(yè)財融合領(lǐng)導(dǎo)小組或相關(guān)管理委員會，建立了暢通業(yè)財溝通的財務(wù)人聯(lián)系制度，制定了具體的實施方案并形成了相關(guān)項目任務(wù)清單。在完善架構(gòu)的同時，D集團(tuán)業(yè)財融合領(lǐng)導(dǎo)小組每季度召開業(yè)財融合推進(jìn)會，領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室對各工作組進(jìn)展進(jìn)行實時掌握、重點評估；財會部則發(fā)揮好承上啟下作用，確保月度報告機制和定期交流機制高效運轉(zhuǎn)。

二是以項目為基礎(chǔ)，實行雙向聯(lián)動。在D集團(tuán)傳統(tǒng)的運作中，業(yè)務(wù)單位側(cè)重安全、運行、服務(wù)，財務(wù)部門側(cè)重成本、效益、風(fēng)險，工作各有側(cè)重、相對獨立。啟動業(yè)財融合工作后，D集團(tuán)推動業(yè)務(wù)單位和財務(wù)部門轉(zhuǎn)變思想認(rèn)識和固有觀念，以“左右互動，上下聯(lián)動”融合實踐，齊心協(xié)力向管理要效益。隨著業(yè)財融合理念在D集團(tuán)的廣泛宣傳，D集團(tuán)全體員工的觀念發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，視野也更加開闊，更有意識地同時算清“業(yè)務(wù)賬”和“財務(wù)賬”。為了把業(yè)務(wù)和財務(wù)真正“融入、融合、融通、融洽”，15個業(yè)財融合項目工作組聚焦成本壓降、收益提升、管理提升三大目標(biāo)，以項目管理為抓手，全年計劃優(yōu)化流程51項，建立標(biāo)準(zhǔn)制度35項。截至2021年7月底，D集團(tuán)已優(yōu)化流程16項，建立標(biāo)準(zhǔn)制度20項，并持續(xù)推進(jìn)既定的成本壓降與收益提升舉措落地。D集團(tuán)總部15個工作組著力完善“發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題”框架，堅持項目引領(lǐng)，改進(jìn)流程、精細(xì)管理、挖掘潛力。同時，各分公司、子公司也在積極探索業(yè)財融合工作形式，充分發(fā)揮自身主觀能動性，將業(yè)財融合做實、做深、做細(xì)。

三是利用信息賦能，實現(xiàn)流程優(yōu)化。在業(yè)財融合實踐中，D集團(tuán)積極主動發(fā)揮數(shù)據(jù)支撐作用，打破信息孤島、激活數(shù)據(jù)價值、構(gòu)建信息系統(tǒng)，共享業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，提升用數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)問題、分析問題的能力，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)“1+1＞2”。截至2021年7月底，D集團(tuán)完成業(yè)財融合相關(guān)信息系統(tǒng)改造或優(yōu)化24項，依托這些優(yōu)化項目，D集團(tuán)正在建立業(yè)財融合常態(tài)化工作機制，形成一套可復(fù)制可推廣的模式，從而持續(xù)、長期地做好業(yè)財融合。在未來，D集團(tuán)將基于流程、基于產(chǎn)出不斷拓展業(yè)財融合，以“業(yè)財融合”的管理理念和手段，不斷向市場營銷、客戶服務(wù)、運行流程、質(zhì)量管控、采購管理和投資建設(shè)等各個環(huán)節(jié)和領(lǐng)域有機融入、延展深入，最終實現(xiàn)基于價值和戰(zhàn)略的業(yè)財融合。

四、業(yè)財融合視角下國有企業(yè)財務(wù)管理對策探析

1.以數(shù)據(jù)為支撐，有效提升業(yè)財契合度

在數(shù)字化背景下，國有企業(yè)的管理層進(jìn)行管理決策，均需以準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)為依據(jù)。但由于部分國有企業(yè)的業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間溝通機制不完備、數(shù)據(jù)透明度低，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)“數(shù)據(jù)孤島”；加上業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析處理角度不同，整個企業(yè)的數(shù)據(jù)無法達(dá)到融洽與共享的目的，管理層無法在事前、事中、事后全程參與有關(guān)活動，甚至無法有效防范和控制經(jīng)營風(fēng)險，導(dǎo)致經(jīng)營發(fā)展受阻。為提高業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)的契合程度，國有企業(yè)可以從兩個方面進(jìn)行應(yīng)對。一方面，打通業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的聯(lián)通機制。國有企業(yè)可以借助科學(xué)化的管理體系，建立各個部門之間的協(xié)作機制，在降低溝通成本的基礎(chǔ)上實現(xiàn)有效聯(lián)通，提升工作效率，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供支持。另一方面，重視數(shù)據(jù)引導(dǎo)，建設(shè)業(yè)務(wù)和財務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。國有企業(yè)可以借助先進(jìn)的數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行流程梳理與流程再造，并在此過程中對相應(yīng)的規(guī)章制度進(jìn)行適度調(diào)整，以規(guī)范業(yè)務(wù)工作的處理流程，進(jìn)而實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，推動企業(yè)實行標(biāo)準(zhǔn)化管理，有效保障數(shù)據(jù)的真實性和準(zhǔn)確性。

2.以人才為核心，組建業(yè)財融合專業(yè)團(tuán)隊

為滿足財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求，企業(yè)往往選擇從轉(zhuǎn)變財務(wù)管理模式著手，而業(yè)財融合是模式轉(zhuǎn)變過程中的關(guān)鍵一步。其中財務(wù)人員素質(zhì)問題一直是阻礙國有企業(yè)財務(wù)管理水平提升的重要因素。對此，國有企業(yè)可以從三個方面著手解決這一問題。首先，樹立業(yè)財融合理念。國有企業(yè)管理層應(yīng)該重視業(yè)財融合，通過大力宣傳，讓業(yè)財融合理念融入全體員工的工作。其次，組建高素質(zhì)人才隊伍，并定期加強培訓(xùn)。業(yè)財融合對相關(guān)人才的業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)水平均提出了更高要求：要同時具備財務(wù)分析能力與技術(shù)應(yīng)用能力。國有企業(yè)應(yīng)加強對有關(guān)人才業(yè)財融合知識和技能方面的培養(yǎng)，在培養(yǎng)財務(wù)人員專業(yè)化知識的基礎(chǔ)上，提升財務(wù)人員對業(yè)務(wù)流程的熟悉度。比如，國有企業(yè)可以利用部門聯(lián)誼、戶外培訓(xùn)等手段，為財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員交流提供溝通平臺，并通過此平臺，加深財務(wù)人員對業(yè)務(wù)的認(rèn)識，提升其財務(wù)分析能力，為管理決策提供分析保障。最后，國有企業(yè)還可在人才的選拔、績效考核以及晉升環(huán)節(jié)提出針對性的要求，如可以將財務(wù)人員的業(yè)務(wù)了解能力作為績效評價指標(biāo)。

3.以制度為引領(lǐng)，構(gòu)建數(shù)字化發(fā)展平臺

目前，部分國有企業(yè)已經(jīng)開展業(yè)財融合工作，但由于整體業(yè)財融合的發(fā)展尚處于探索階段，相關(guān)管理制度并不明確，如對相關(guān)人員、信息系統(tǒng)等的管理仍有待提高，可能會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理比較混亂。同時，相關(guān)人員在數(shù)字化平臺上的數(shù)據(jù)錄入等操作自主性大，使得企業(yè)整體數(shù)據(jù)利用效率難以提升，數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作放緩，管理制度建設(shè)任重而道遠(yuǎn)。對此，國有企業(yè)可以從兩個方面入手解決這些問題。一方面，健全管理制度。數(shù)字化平臺的建設(shè)與運行均需依托于有效的管理制度，因此，為快速落實業(yè)財融合有關(guān)工作，國有企業(yè)應(yīng)該完善有利于推進(jìn)業(yè)財融合進(jìn)程的管理制度，確保通過制度約束人員行為，以保證工作能順利完成。其中，監(jiān)督管理制度是企業(yè)管理制度的重要組成部分。國有企業(yè)應(yīng)通過監(jiān)督管理制度，確保業(yè)財融合工作落實的內(nèi)容符合實際需求，進(jìn)而確保內(nèi)部控制的有效施行。另一方面，利用信息賦能，有效搭建數(shù)據(jù)化發(fā)展平臺。為有效解決業(yè)財融合中數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求，國有企業(yè)應(yīng)該致力于數(shù)據(jù)中臺的建設(shè)，搭建對接財務(wù)和業(yè)務(wù)的數(shù)字化平臺，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)指引決策，以助力企業(yè)精細(xì)化管理，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

五、結(jié)語

基于高水平業(yè)財融合的財務(wù)管理能在企業(yè)前進(jìn)過程中探明方向、實時糾偏，有效提高企業(yè)工作效率和資金運營效率。業(yè)財融合是未來國有企業(yè)的必經(jīng)之路。本文以業(yè)財融合為視角，在簡要介紹D集團(tuán)情況的基礎(chǔ)上，深入分析D集團(tuán)進(jìn)行有效財務(wù)管理的方法：一是組建專業(yè)團(tuán)隊，實現(xiàn)全員參與；二是以項目為基礎(chǔ)，實現(xiàn)雙向聯(lián)動；三是利用信息賦能，實現(xiàn)流程優(yōu)化。然后，本文結(jié)合現(xiàn)狀，提出促進(jìn)國有企業(yè)深入實現(xiàn)業(yè)財融合的路徑：一是以數(shù)據(jù)為支撐，提升業(yè)財契合度；二是以人才為核心，組建專業(yè)團(tuán)隊；三是以制度為引領(lǐng)，構(gòu)建數(shù)字化平臺。