李曉蕾 中國石油集團長城鉆探工程有限公司

近年來石油企業(yè)之間的競爭越來越激烈，石油企業(yè)為了提升自身的綜合競爭實力，加強了對日常經(jīng)營的管理力度，特別是深入對激勵機制進行了研究。石油企業(yè)管理中對激勵機制的合理應(yīng)用，既能夠調(diào)動起內(nèi)部員工工作的積極性，還可以激發(fā)出員工的工作的創(chuàng)造性，給石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來新的動力。因此石油企業(yè)的管理者要認識到激勵機制有效應(yīng)用的重要性，為實現(xiàn)健康長期穩(wěn)定發(fā)展奠定一個良好的基礎(chǔ)。

一、石油企業(yè)應(yīng)用激勵機制概述

（一）石油企業(yè)應(yīng)用激勵機制的重要性

激勵機制在石油企業(yè)經(jīng)營管理中應(yīng)用可以起到重要性的作用，主要作用體現(xiàn)在以下幾個方面上：

1.有利于降低員工的離職率。有效的激勵機制既可以為石油企業(yè)吸引較多的高素質(zhì)人才，還可以調(diào)動起內(nèi)部員工的工作潛能，提高員工在石油企業(yè)中的歸屬感，也強化了對石油企業(yè)的忠實度。激勵機制能夠滿足不同員工的需求，提升員工對石油企業(yè)的滿意度，可以大大降低員工的離職率，保障石油企業(yè)工作人員的穩(wěn)定性。

2.有利于激發(fā)出員工的潛力。從激勵機制的主要作用來看，可以激發(fā)出石油企業(yè)內(nèi)部員工的工作熱情，為員工營造一個愉悅的工作氛圍。部分管理學(xué)研究者認為激勵機制主要是投資員工，也會得到高效的回報，通過對員工的激勵和引導(dǎo)，可以挖掘出內(nèi)部員工的工作潛力，在這個過程中員工也可以不斷積累經(jīng)驗和技術(shù)，加強了內(nèi)部工作團隊的合作能力水平。

（二）石油企業(yè)應(yīng)用激勵機制的基本原則

首先，針對性的原則。不同員工的生活環(huán)境有較大差異，對生活的需求也有明顯的差異，因此石油企業(yè)在設(shè)置激勵機制的時候，要深入到群眾當中去，詳細調(diào)查內(nèi)部員工的實際需求，有針對性地設(shè)置激勵機制，注重設(shè)置多樣化的激勵方式，這樣才能提高激勵機制的效果。

其次，公平、公開、公正性的原則。公平、公正性原則主要是指石油企業(yè)員比較關(guān)注的問題，很多員工都希望在工作中得到公平、公正的對待，特別是優(yōu)秀員工期望領(lǐng)導(dǎo)肯定自己的工作成績，因此石油企業(yè)在制定激勵機制的過程中，要保證其公平、公正性；公開性是實現(xiàn)公平、公開性的前提條件，石油企業(yè)在設(shè)置激勵機制的時候，要通過各種形式來公開評價考核、執(zhí)行獎罰等相關(guān)信息，通過員工的輿論壓力來提升激勵機制的效力水平。

再次，及時性、適度性的原則。石油企業(yè)在制定激勵機制的過程中，要注重其及時性，及時的激勵既可以調(diào)動起員工工作積極性，也可以提升員工自身的歸屬感和對企業(yè)的信任感，如果激勵機制存在滯后性，會嚴重影響到內(nèi)部員工的工作積極性。同時適度性對激勵機制也是比較重要的，如果制定的懲罰過重，會引發(fā)內(nèi)部員工工作的不滿情緒，影響激勵機制效力的發(fā)揮；如果獎勵過高，會讓內(nèi)部員工感到工作任務(wù)目標可以輕易完成，起不到激勵機制的激勵性作用。

最后，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合的原則。一般來石油企業(yè)員工的需求有兩個方面：一方面是物質(zhì)方面，另一方面是精神方面，因此石油企業(yè)在設(shè)置激勵機制的時候，要綜合考慮到內(nèi)部員工的這兩方面的需求，忽視對員工精神方面的獎勵，而是要將物質(zhì)獎勵和精神獎勵有機結(jié)合起來，保證激勵機制的全面性。

二、石油企業(yè)應(yīng)用激勵機制的應(yīng)用研究

（一）薪酬激勵機制方面的問題

石油企業(yè)激勵機制中的主要內(nèi)容是構(gòu)建完善的薪酬體系，完善的薪酬體系能夠直接影響到員工工作的積極性?，F(xiàn)階段石油企業(yè)薪酬激勵主要包括工資、福利、年金激勵，一部分石油企業(yè)由于受到一些因素的影響，在薪酬激勵機制還存在以下問題：

1.構(gòu)建薪酬激勵機制的問題。首先，不能發(fā)揮出薪酬激勵的重要性作用。部分石油企業(yè)并沒有公開薪酬制度，內(nèi)部員工缺乏對薪酬體系的深刻性認識。其次，缺乏較高的基本工資標準。一部分石油企業(yè)的整體工資水平偏低，影響到了招聘新員工的吸引力，也削弱了內(nèi)部老員工工作的積極性和創(chuàng)新性。再次，分配獎金缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。部分石油企業(yè)的下屬分公司的管理者在發(fā)放獎金的過程中，摻雜了較多個人情感，未按照部門和員工的工作業(yè)績來分配獎金，也未制定出相關(guān)獎金分配的制度，缺乏對獎金分配的嚴格監(jiān)督。

2.構(gòu)建福利機制的問題。薪酬激勵機制的中間環(huán)節(jié)之一是福利激勵機制，福利激勵機制也能夠給石油企業(yè)員工帶來較強的歸屬感，提升員工對石油企業(yè)的滿意度。然而由于一部分石油企業(yè)缺乏對福利激勵機制的正確性認識，并不能在福利支出方面投入較多資金，設(shè)計福利制度的時候也缺乏與內(nèi)部員工之間的有效溝通。

從石油企業(yè)方面來看，部分石油企業(yè)福利制度形式比較單一，局限于為員工提供帶薪休假、勞動保護、社會保險等，缺乏對員工職業(yè)規(guī)劃、改善工作環(huán)境等問題的考慮。一部分石油企業(yè)并沒有制定有差異性的福利政策，例如并沒針對銷售型、管理型、技術(shù)型類型人員制定差異性的福利政策，嚴重影響到了福利激勵機制的公平性。

從員工的方面來看，很多石油企業(yè)的內(nèi)部員工對薪酬有著較高的要求，缺乏對福利范圍、種類、期限等方面問題的全面了解，并沒有積極參與福利政策的制定，這就會降低福利激勵機制制定的全員參與性。

3.年金激勵機制問題。部分石油企業(yè)并沒有在內(nèi)部構(gòu)建完善的年金激勵機制，年金繳費的額度也不高，并不能滿足員工對資金收入的要求，年金激勵機制不能起到調(diào)動起員工工作的積極性。

（二）缺乏科學(xué)的激勵考核指標

石油企業(yè)要根據(jù)自身實際經(jīng)營情況，以實現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展目標為基本前提，來設(shè)置激勵考核指標。但是部分石油企業(yè)在制定激勵考核指標的過程中，并沒有結(jié)合員工實際的工作情況，未將激勵考核指標落實到具體部門員工和崗位上，嚴重影響到激勵考核工作的準確性。

同時，一部分石油企業(yè)設(shè)計的績效考核評價體系不完善，主要體現(xiàn)在評價績效考核主體缺位、缺少績效考核評價標準、定性考核和定量考核不能有機結(jié)合等方面上。具體來說主要是由石油企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層來對員工的工作情況進行評價，在評價的工作中難免會摻雜一些個人臆斷，嚴重影響到績效考核評價的準確性；在績效考核的評價標準方面，一部分員工能力的快速提升，并沒有被納入績效考核獎勵，缺乏對員工進步階段的全過程考核；在定性和定量相結(jié)合進行考核的過程中，一部分評價的內(nèi)容并不能納入量化的項目，缺乏對內(nèi)部員工表現(xiàn)的定性討論和交流[1]。

三、石油企業(yè)完善激勵機制的對策

從上述情況來看，一部分石油企業(yè)在應(yīng)用激勵機制的過程中還存在一些問題，這些問題嚴重影響到激勵機制重要性作用的發(fā)揮，因此石油企業(yè)可以從以下對策入手，對現(xiàn)有的激勵機制進行完善：

（一）構(gòu)建完善的薪酬激勵機制

1.構(gòu)建完善的工資激勵機制。石油企業(yè)要從公司形象出發(fā)，重視內(nèi)部員工的基本工資標準問題，基本工資與員工基本生活有密切的關(guān)系，也關(guān)系到內(nèi)部員工對激勵機制的滿意度。因此石油企業(yè)要對工資標準進行認真的研究，從整體上提升員工的工資水平。

石油企業(yè)在推行工資標準的過程中，要保障其公開透明性，將員工工資與績效相掛鉤、收入與工作貢獻量掛鉤，發(fā)揮出石油企業(yè)人力資源在發(fā)放工資中的職能性作用，杜絕出現(xiàn)平均主義的工作觀念，內(nèi)部各個部門要做好監(jiān)督和指導(dǎo)獎金的分配工作。按照研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、管理、售后等類別來以崗定薪，例如可以在薪酬激勵機制中向一線生產(chǎn)員工的利益傾斜。

2.構(gòu)建完善的福利激勵機制。石油企業(yè)員工福利的主要特點為前期投入大、受益時間長、差異化等，在構(gòu)建福利激勵機制的過程中，要充分考慮與福利項目相關(guān)的成本，制定出科學(xué)合理的福利方案。為了讓內(nèi)部員工全面了解福利項目的價值性，可以在內(nèi)部定期開展關(guān)于福利激勵的交流會、討論會，通過會議及時獲取內(nèi)部員工對福利的需求，向員工宣傳福利項目的價值性。同時在大數(shù)據(jù)時代下，石油企業(yè)也要將信息化技術(shù)應(yīng)用到福利激勵機制中，可以在內(nèi)部設(shè)置與福利方面相關(guān)的微信群、電子郵箱等，這樣企業(yè)員工就可以及時向企業(yè)反饋對福利的要求，不斷完善石油企業(yè)的福利激勵機制[2]。

3.構(gòu)建完善的年金激勵機制。石油企業(yè)可以在內(nèi)部構(gòu)建效率型和公平型相結(jié)合的年金計劃，這樣可以吸引、穩(wěn)定所需的優(yōu)秀員工，在對年金計劃進行制定的過程中，要堅持效率和公平有機結(jié)合的基本原則，避免年金激勵機制向管理層、技術(shù)人員傾斜的問題出現(xiàn)。年金激勵機制可以適當向新老員工、低收入員工傾斜，提高年金激勵機制的完善性。

（二）完善績效激勵機制

首先，優(yōu)化績效考核評價表。石油企業(yè)可以根據(jù)不同工作崗位來編制相關(guān)工作說明書，并根據(jù)工作說明書合理的設(shè)置績效考核的評價表，在績效考核表中要覆蓋員工的具體工作內(nèi)容，并設(shè)置合理的績效考核的分數(shù)。

其次，完善績效考核評價體系。石油企業(yè)的部門領(lǐng)導(dǎo)層要對員工的工作業(yè)績進行客觀的評價，允許員工參與績效考評工作，管理層要與內(nèi)部員工就績效考評進行及時有效的溝通。在評價過程中，注重其全過程的考察。在績效考核的定量和定性相結(jié)合的方面上來看，既要量化分析績效考核表中的內(nèi)容，也要在內(nèi)部開展互評的討論會，實現(xiàn)績效考核的定量和定性相結(jié)合。

再次，提高績效考核人員的素質(zhì)水平。石油企業(yè)的績效考核人員在開展工作的過程中，需要對企業(yè)員工的需求進行全面的了解，熟悉和了解各個部門的工作職責(zé)，與員工建立起良好的關(guān)系。

（三）拓寬員工的職位晉升渠道

石油企業(yè)的管理者為了完善激勵機制，要為內(nèi)部員工提供暢通的職位晉升渠道，這樣能夠讓員工認識到自身工作在企業(yè)中的價值，更好地為企業(yè)做出貢獻。石油企業(yè)要在日常經(jīng)營過程中要重視員工的職業(yè)發(fā)展情況，特別重點關(guān)注技術(shù)專業(yè)水平較高的員工，嚴格禁止在職位晉升摻雜過多的人情因素，讓廣大員工都能夠得到職位晉升的機會，這樣優(yōu)秀的員工可以對自身職業(yè)發(fā)展有期望，對員工工作能夠起到較大的促進性的作用，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標與個人發(fā)展目標聯(lián)系到一起，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟價值。

四、石油企業(yè)借鑒先進激勵機制的應(yīng)用

石油企業(yè)在應(yīng)用激勵機制的過程中，可以借鑒國內(nèi)一些典型企業(yè)的激勵機制成功案例，其中主要可以借鑒以下企業(yè)的激勵機制成功案例：

（一）雀巢公司的激勵機制

雀巢公司是通過多種的激勵措施來吸引、激勵員工，例如雀巢公司的內(nèi)部員工需要進行定期輪崗，每年新招收的員工也會有帶薪輪崗培訓(xùn)的機會。雀巢公司為企業(yè)營造一個良好的工作環(huán)境，讓員工在工作過程中感到公司對其的關(guān)懷，提高工作的幸福感，雀巢公司的管理者認為良好的工作環(huán)境能夠改善上下級之間的關(guān)系，提高員工的工作自信，讓員工感受到公司對自身的重視。

從員工的職業(yè)發(fā)展方面來看，雀巢公司的管理者鼓勵內(nèi)部員工積極參與各項日常事務(wù)當中去，會在不同時期為不同員工制定合理的職業(yè)規(guī)劃。人力資源部門也會與管理層共同了解和詢問員工對未來職業(yè)發(fā)展的期望，能夠?qū)T工的期望與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)一起來，雀巢公司通過以下方式來提升員工的素質(zhì)水平：職業(yè)培訓(xùn)、崗位轉(zhuǎn)換、課程培訓(xùn)等，將職業(yè)規(guī)劃落到實處。

在雀巢公司中，大部分高級經(jīng)理都是通過一級級職業(yè)培訓(xùn)之后選拔出來的，因此參加職業(yè)培訓(xùn)既是對員工的一種獎勵，也是對員工自學(xué)能力的一種考驗。員工只要具備積極學(xué)習(xí)的進取心和熱情，雀巢公司就可以為這些員工提供較好的職業(yè)培訓(xùn)機會。由此看出完善激勵機制要注重物質(zhì)與非物質(zhì)激勵的有機結(jié)合。

（二）娃哈哈的激勵機制

娃哈哈公司對現(xiàn)有的公司崗位體系進行了全面的梳理，對銷售員工、外地員工、行政干部等類別的職位體系進行了整合，堅持職種歸類的基本原則，拓展了員工的職業(yè)晉升通道。具體來說職業(yè)通道體系包括技術(shù)工人、營銷、行政干部、管理等職業(yè)發(fā)展模式，并按照知識技能水平和承擔(dān)責(zé)任的大小，將不同種類的職業(yè)通道又劃分為不同的等級，這樣員工就可以實現(xiàn)多元化的發(fā)展，只要員工達到崗位任職標準，就可以在這個工作領(lǐng)域有一個較好的職業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)轉(zhuǎn)崗的職業(yè)發(fā)展目的[3]。

娃哈哈公司在經(jīng)營中樹立了“自己人對自己人培訓(xùn)，自己培養(yǎng)員工”的觀念，每年會組織員工參加業(yè)務(wù)競賽，總結(jié)了先進個人和部門的工作經(jīng)驗，并通過視頻的方式來宣傳工作經(jīng)驗。娃哈哈公司還經(jīng)過集團審核選擇出有一定授課能力的員工來培訓(xùn)員工，在內(nèi)部構(gòu)建了分類分層的業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系，例如對管理層員工要強化培訓(xùn)其領(lǐng)導(dǎo)能力；對生產(chǎn)人員要強化培訓(xùn)其技術(shù)能力。

娃哈哈公司的管理者認為企業(yè)是一個大家庭，只有關(guān)心員工，員工才能腳踏實地開展工作，因此公司也比較關(guān)心員工的日常生活，例如娃哈哈公司通過自主開發(fā)、集資的方法為員工及時解決住房問題。同時，娃哈哈公司也比較關(guān)心員工子女的教育方面，管理層也積極為員工解決入學(xué)問題，這樣能夠讓員工無后顧之憂的工作，提升了娃哈哈公司員工的向心力和凝聚力。因此，石油企業(yè)的管理者可以參照娃哈哈公司的激勵機制的成功經(jīng)驗，提高激勵機制的完善性。

五、結(jié)語

綜上所述，完善的激勵機制對石油企業(yè)的長期發(fā)展可以起到重要性的作用，能夠帶動起員工工作的主動性和積極性，給石油企業(yè)的發(fā)展帶來新的動力，因此石油企業(yè)的管理者要結(jié)合實際情況，制定出完善的激勵機制，挖掘出內(nèi)部員工的工作潛能，提升石油企業(yè)的綜合競爭實力。