文/本刊記者 張曉利

模擬人體生命系統(tǒng)“一動力三循環(huán)”管理規(guī)律，以醫(yī)療團隊為動力,通過決策環(huán)、創(chuàng)新環(huán)、目標環(huán)，形成管理閉環(huán)。

在福建省婦幼保健院，“一動力三循環(huán)”醫(yī)療質(zhì)量管理模式廣泛應用于各個領域，解決了諸多管理上的難題。在黨建引領、行政管理、醫(yī)務管理、財務管理、后勤管理、護理管理等方面都有深入的應用。如，基于“一動力三循環(huán)”的“TALE”方法提升醫(yī)院官微傳播力；基于“一動力三循環(huán)”管理模式的“雙驅(qū)動”方法完善門診A科室績效分配；基于“一動力三循環(huán)”管理模式的“3R”方法優(yōu)化高值耗材管理，不勝枚舉。

更有趣的是，“一動力三循環(huán)”醫(yī)療質(zhì)量管理模式，運用管理仿生學，模擬人體生命系統(tǒng)的管理規(guī)律，最后形成一個周而復始、循環(huán)更新、向前推進的閉環(huán)。

“一動力三循環(huán)”究竟有著怎樣的內(nèi)涵，是如何發(fā)揮作用，解決醫(yī)院管理中的問題的呢？

將仿生學融入管理學

談及“一動力三循環(huán)”這一創(chuàng)新管理模式的靈感，主創(chuàng)之一福建省婦幼保健院黨委書記曹華稱，靈感來源于心臟是如何工作的以及人體生命系統(tǒng)的管理規(guī)律。

心臟是人體的引擎，通過4個心腔日夜不停地收縮和舒張，讓血液按照一定方向流動，經(jīng)過人體的肺循環(huán)、腦循環(huán)和主要循環(huán)，驅(qū)動各個臟器正常運轉(zhuǎn)，維持生命活動。

深耕心胸外科30多年的曹華從中產(chǎn)生了靈感，“何不把以心臟為動力源，以肺循環(huán)、腦循環(huán)和主要循環(huán)三循環(huán)的規(guī)律運用到管理中”。

于是，他巧妙運用管理仿生學，模擬人體生命系統(tǒng)的管理規(guī)律，提出“一動力三循環(huán)”醫(yī)療質(zhì)量管理模式，以醫(yī)療團隊為動力源，并構建了分別對應肺循環(huán)、腦循環(huán)和主要循環(huán)的創(chuàng)新環(huán)、決策環(huán)和目標環(huán)。

然后根據(jù)心臟“永不停息的跳動；各房室之間相互協(xié)調(diào)地收縮和舒張；泵出的血95%供給全身，僅5%留給自身”的生理特點，明確了管理動力源應具備“團結—協(xié)作—奉獻”精神。

同時，他從心電圖得到啟發(fā)：人在心電圖正常時，動力充沛，有效泵血；若心房顫動，則動力不足，泵血效果大幅下降；若心室顫動，則動力不足，喪失泵血功能。因此，強調(diào)動力源即團隊，需要高度“團結—協(xié)作—奉獻”，步調(diào)目標一致，親密配合，相互協(xié)調(diào)、相互促進。

為何肺循環(huán)對應管理的創(chuàng)新環(huán)？“這與肺的工作特點有關，肺能推陳出新、吐故納新?！辈苋A解讀道，肺循環(huán)永不停息；與外界相通，呼出CO2，吸入O2；且與心臟緊密依存，若呼吸停止，心臟必然停止跳動。

圖1 模擬人體生命系統(tǒng)管理規(guī)律的“一動力三循環(huán)”醫(yī)療質(zhì)量管理模式

圖2 根據(jù)心臟特點明確管理動力源應具備的精神

“這正是創(chuàng)新應具備的特點?！辈苋A認為，創(chuàng)新環(huán)必須永不停息；不斷推陳出新，自我革新；有良好的外部信息交流渠道，能及時接受外部信息。同樣團隊若失去創(chuàng)新，則難以生存?！岸鳛閳F隊保持先進生命之源的創(chuàng)新環(huán)，需要技術—管理—規(guī)范支撐。”

同樣，人體的腦循環(huán)對應管理中的決策環(huán)。在人體中，腦循環(huán)是人體中樞系統(tǒng)，指揮協(xié)調(diào)人體生理活動。管理中的決策環(huán)需要借助國家政策、人文管理、醫(yī)院規(guī)章制度，引導和規(guī)范團隊的診療行為，同時給予動力源（團隊）政策、制度支持以及人文關懷。因此，決策環(huán)，需要政策—人文—制度支撐。

人體中的主要循環(huán)，對應管理中的目標環(huán)。主要循環(huán)是將血液供應給全身各個器官，使其完成運作；而目標環(huán)則是團隊要達成某個目標，或者解決某個問題。

與此同時，醫(yī)院建立了反饋、推陳和建言機制，通過投訴、醫(yī)患溝通、患者座談會、安全風險、醫(yī)療技術數(shù)據(jù)收集等多種反饋機制，隨時收集目標環(huán)（患者）的各種反饋信息；然后，對一般問題，立即整改；對復雜疑難問題，再次進入“一動力三循環(huán)”的下一個循環(huán)。

總之，“一動力三循環(huán)”管理模式，即以團隊為動力源，為實現(xiàn)目標環(huán)，在決策環(huán)引導下，融合技術創(chuàng)新環(huán)，引入復盤反饋機制，最后形成一個周而復始、循環(huán)更新、向前推進的閉環(huán)。

回答管理的四大問題

何為管理？曹華認為，管理是在現(xiàn)有的條件下，利用現(xiàn)有的資源對人、財、物等資源進行最大的優(yōu)化，達到最高的效率和最佳的目標，最終歸結為“誰去做，為誰做，怎么做，如何達到最好的效果”四大問題。

工作中他發(fā)現(xiàn)，行政人員的管理水平、綜合素質(zhì)與醫(yī)院發(fā)展要求仍有差距，進行管理工作總結分析時常存在空、散、淺、虛四方面的問題。

空，即沒有提升，內(nèi)容空洞?！吧ⅰ敝饕w現(xiàn)為，一是提出的問題和解決的方法比較分散、數(shù)據(jù)凌亂，令聽者云里霧里，不知所云。二是問題與解決方法、成效三者不協(xié)調(diào)?！皽\”主要體現(xiàn)為，一是對問題點到為止，沒有深入分析。二是對問題的認識僅僅憑借工作經(jīng)驗、主觀想象而隨意列出。三是解決問題的方法沒有針對性，或針對性不強，沒有說服力?！疤摗笔侵杆岢龅膯栴}、解決的問題和成效，缺乏數(shù)據(jù)支撐。

曹華認為，解決以上四類問題，一是歸位。首先要對問題歸位，不能將所有問題混為一談；其次是解決方案的歸位；最后是成效的歸位。解決方案要對應問題，成效也要對應問題，形成一個完整的環(huán)環(huán)相扣的思路?！捌溟g，要懂得舍得，舍去多余的問題，舍去無關的辦法，舍去不相關的成效，才能得到明確的思路?！?/p>

二是提煉，不能單純地就解決問題而解決問題，停留在提出問題解決問題本身，要對解決問題的思路、方法、創(chuàng)新點進行高度提煉，總結出對今后類似工作具有指導意義的方法。

其實，完成任何一項工作都可以歸納為四個過程，即“問題—解決方案—成效—反饋”，然后在管理的過程中，演化為發(fā)現(xiàn)問題、提出方法、總結成效、反饋建言。

其中，動力源需要通過目標環(huán)鎖定目標，找到要解決的問題；利用管理、技術、規(guī)范，通過創(chuàng)新環(huán)尋找方法；依靠決策環(huán)，運用政策、人文、制度，給予指導和規(guī)范，然后總結成效、反饋建言，形成閉環(huán)?！捌溟g，決策環(huán)指導動力源，同時動力源又向決策環(huán)建言；動力源與創(chuàng)新環(huán)，形成推陳出新的一個循環(huán)；動力源服務目標環(huán)，實現(xiàn)目標環(huán)的過程又可產(chǎn)生有益的建言反饋，實現(xiàn)一個成效、歸位過程?！辈苋A概括道。

而“一動力三循環(huán)”管理模式成功的關鍵在于，深刻地回答了“為了誰”“誰來做”和“怎么做”。

具體而言，第一步，明確要解決什么問題，是為了誰（For who），是現(xiàn)階段存在的問題，還是為達到未來更遠大目標而需要解決的問題。

“解決的目標要明確，建議按照SMART標準，設置具體、可度量、可實現(xiàn)、結果導向，并有時間限定的目標問題。過程中，避免目標混亂、計劃混亂、工作無序?！辈苋A稱。

第二步：確定動力源(Who to do)。由問題的提出者或問題所涉及的相關人員組成團隊，明確各自職責，分工合作。“團隊可以是單部門團隊，也可以是多部門團隊。但要明確領導者，以便把控整個方案的執(zhí)行。”曹華強調(diào)。

第三步：提出解決問題的方法（how to do）。融入政策、制度、人文合理創(chuàng)新。“執(zhí)行要點是緊扣所提問題來尋求方法，而不是提的問題是A，給的方案卻去解決B的問題?！辈苋A提醒。

第四步：對成果進行總結、反饋與辨析（how to an analyze）。

“若預期成果實現(xiàn)，就會形成標準的工作流程規(guī)范；若預期成果不顯著或失敗，那就要重新思考決策環(huán)的政策、制度和人文，以及創(chuàng)新環(huán)的技術、管理和規(guī)范，以便進入下一個循環(huán)。”曹華稱，執(zhí)行要點是善于運用一分為二的方法觀察和處理問題。

另外，他指出，執(zhí)行過程中，每個問題對應每個解決方法、成效以及反饋，形成一個閉環(huán)；強調(diào)問題、方法、成效要有相對應的數(shù)據(jù)，以做到有理有據(jù)。同時，要及時進行問題反饋。

“我們希望通過‘一動力三循環(huán)’管理模式，磨煉思維、提煉方法、修煉格局?！辈苋A稱。

高值耗材管理出彩

“一動力三循環(huán)”管理模式究竟如何在管理中放光彩呢？不妨以“優(yōu)化高值耗材管理”為例，進行更深入地剖析。

醫(yī)院意識到，隨著醫(yī)療水平的提高，醫(yī)用高值耗材在醫(yī)院診療過程中也發(fā)揮越來越重要的作用，對醫(yī)用高值耗材的管理也提出了更高的要求。于是，醫(yī)院展開了優(yōu)化高值耗材管理流程的探索。

“優(yōu)化高值耗材管理猶如診療治病，望聞問切之后當對癥下藥，而藥方就是‘一動力三循環(huán)’管理模式?！辈苋A稱。

首先由高值耗材管理中涉及的重點科室組成動力源團隊。其中，“動力源”以醫(yī)院設備科為主導，緊密聯(lián)系信息科以及高值耗材使用的重點科室——手術室共同組成。

在“動力源”內(nèi)部由設備科進行需求調(diào)研，分析收集到的具體問題，針對性地提出解決方案，依托信息科采用信息化手段完善管理模式后，再根據(jù)臨床的反饋進行優(yōu)化。團隊內(nèi)部也是一個循環(huán)過程，在循環(huán)中互相協(xié)調(diào)，猶如心臟一般不斷跳動。“我們梳理出高值耗材管理存在信息登記效率低、使用監(jiān)管有盲區(qū)、耗材追溯有偏差等問題。”

“目標環(huán)”明確目標：減輕臨床工作量，將更多精力投入到醫(yī)療服務中；保證高值耗材的庫存量，增加臨床安全感；完善高值耗材的可追溯流程，降低用械風險性；最終形成高值醫(yī)用耗材從廠家配送直至臨床使用的全生命周期綜合管理，保證醫(yī)療質(zhì)量與安全。

在“決策環(huán)”即國家政策、院內(nèi)制度的引導下，創(chuàng)新地提出整合、重排、替代“3R”管理方法，即整合重復信息表，重新梳理管理流程：用產(chǎn)品編碼替代院內(nèi)收費條碼從而加強追溯，最終實現(xiàn)高值耗材在使用中“高質(zhì)—安全—效率”的目標。

醫(yī)院率先在產(chǎn)兒手術室和心臟外科手術室中運用該“3R”高值耗材管理方法：構建信息化平臺，減少管理成本，保證醫(yī)療安全。5個月來，信息化手段幫助實現(xiàn)了耗材使用記錄準確率100%，不僅減輕了臨床工作量，也增加了臨床安全感和降低用械風險性。

醫(yī)院總結發(fā)現(xiàn)，骨科高值耗材由于其特殊性，在產(chǎn)品驗收之后需送至供應室進行消毒滅菌才能在術中使用，因此對追溯流程提出了更高的要求。同時，績效“國考”新增重點監(jiān)控高值醫(yī)用耗材收入占比的指標，意味著醫(yī)院不能僅停留在使用情況上，而要延伸到高值耗材合理使用上。

于是，啟動反饋、推陳和建言機制，對問題依難易程度分類，實行分級管理。其中，像追溯流程之類的一般問題，直接解決掉。而針對“重點監(jiān)控高值醫(yī)用耗材收入占同期耗材總收入比例”的復雜疑難問題，重新依據(jù)“一動力三循環(huán)”管理模式解決。

就是這樣，福建省婦幼保健院不僅解決了一批批管理中的痛點、堵點，也培養(yǎng)了一大批高水平醫(yī)院管理專家。

資源優(yōu)化

管理是在現(xiàn)有的條件下，利用現(xiàn)有的資源對人、財、物等資源進行最大的優(yōu)化，達到最高的效率和最佳的目標。