周春

（中船動力（集團(tuán)）有限公司，上海 200136）

中國不少公司出現(xiàn)“多干少干一個樣”“人情關(guān)”“唯上論”等現(xiàn)象，經(jīng)常是雖有宏偉戰(zhàn)略與規(guī)劃，但種種原因造成職責(zé)不清，績效不合理，導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)難以落地實(shí)施，實(shí)際工作中的執(zhí)行力很差；如何建立并運(yùn)用科學(xué)合理的績效考核體系，更好的評價部門員工的價值貢獻(xiàn)，落實(shí)向奮斗者傾斜的理念是公司亟須解決的問題。

一、KPI績效考核體系相關(guān)理論分析

（一）KPI績效考核體系的定義

KPI績效考核體系是遵循著名的“二八原則”的管理原理，抓住企業(yè)價值創(chuàng)造過程中20%的關(guān)鍵行為進(jìn)行總結(jié)與提煉，形成一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個層級的關(guān)鍵績效指標(biāo)管理系統(tǒng)，并對其進(jìn)行衡量、考評、分析、考核等方面，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化。

（二）建立KPI績效考核體系的目的

科學(xué)合理的KPI績效考核體系體現(xiàn)了公司管理思想、是提高公司的經(jīng)營管理效率效益，提升公司的核心競爭能力的重要手段；是員工通過自身學(xué)習(xí)改進(jìn)及提高積極性的工具；是推動公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)層層分解直至落實(shí)到每位員工，使公司上下級對公司的年度經(jīng)營目標(biāo)有明確、統(tǒng)一的認(rèn)識，同時幫助員工了解發(fā)展需要達(dá)到個人成長目標(biāo)的橋梁與紐帶。通過對公司業(yè)績、部門業(yè)績客觀公正的評價，并將評價考核的結(jié)果與部門績效、員工績效、人員流動等相掛鉤，突出激勵和管控作用，力求實(shí)現(xiàn)激勵效果最大化，推動落實(shí)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展要求。

（三）設(shè)定KPI績效考核指標(biāo)的基本原則

KPI是所有指標(biāo)中最能體現(xiàn)組織目標(biāo)的系列指標(biāo)，它與組織目標(biāo)緊密相連，對組織目標(biāo)有巨大的推動作用，它是連接員工績效與組織目標(biāo)的一個重要橋梁，對組織目標(biāo)的達(dá)成有直接和重大的影響[1]。它是自上而下的層層分解，層層支持，使每一員工的個人績效與部門績效、與公司的整體效益直接掛鉤，設(shè)定KPI績效考核指標(biāo)的基本原則如下：

一是指標(biāo)要重點(diǎn)明確、簡單易懂明了，直接與公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度目標(biāo)相聯(lián)系的對公司長期價值與當(dāng)期利潤的影響較大的指標(biāo)，并根據(jù)流程進(jìn)行責(zé)任分解。

二是指標(biāo)選取要科學(xué)合理，以量化的財務(wù)指標(biāo)類與非財務(wù)類定性指標(biāo)相結(jié)合，但數(shù)量不能太多，每個責(zé)任部門3-5個重點(diǎn)指標(biāo)即可，易于控制與管理。

三是指標(biāo)要具體明確，在具有要拔高性的同時要兼顧可實(shí)現(xiàn)性與現(xiàn)實(shí)性，兼顧長期戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)與短期利潤目標(biāo)貢獻(xiàn)。

四是指標(biāo)是可測定測量，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，且考核細(xì)則要標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。

同時為每個指標(biāo)設(shè)置考核規(guī)則與權(quán)重，要在KPI考核計分規(guī)則中要體現(xiàn)組織戰(zhàn)略導(dǎo)向。

二、以KPI為核心的績效考核體系的建立與應(yīng)用

（一）建立的背景

A公司是**集團(tuán)旗下的制造型企業(yè)，主要從事中高端中小缸徑柴油機(jī)制造基地和動力裝備關(guān)鍵零部件保障基地，面對船舶市場連續(xù)多年低迷，市場競爭激烈，公司市場訂單量價齊跌，公司效益從連續(xù)十多年盈利開始轉(zhuǎn)入虧損，2016-2017年連續(xù)2年虧損，員工收入下降；主業(yè)盈利能力差，公司出血點(diǎn)多；勞動效率低下，骨干流失率高。

（二）績效考核問題分析

1.領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識不到位管理松懈

領(lǐng)導(dǎo)對績效考核認(rèn)識不到位，績效考核觀念一直沒有發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，公司歷史的考核體系浮于表面，導(dǎo)致業(yè)績績效的平均主義，往往以行政處罰代替績效考核，員工的大部分績效表現(xiàn)沒有明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，沒有起到應(yīng)有的控制和激勵作用。

2.員工對公司目標(biāo)不了解

公司雖然有自己的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，但沒有在公司范圍內(nèi)明確出來，絕對保密少有知曉，導(dǎo)致許多員工不知情，不清楚，或者沒有統(tǒng)一的認(rèn)識，致使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒有貫徹到各部門及各員工具體的工作中，導(dǎo)致部門目標(biāo)互不支持，各自為政。

3.指標(biāo)設(shè)計不合理

指標(biāo)設(shè)置抓不住重點(diǎn)指標(biāo)，稀釋重要指標(biāo)，定量經(jīng)濟(jì)指標(biāo)少，定性的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)靠人為判斷的多，所以雖然之前也建立了“100項(xiàng)指標(biāo)”體系，但因?yàn)樽ゲ蛔≈攸c(diǎn)，太多指標(biāo)稀釋了關(guān)鍵指標(biāo)，最后的結(jié)果是績效考核形同“一刀切”的固定薪酬機(jī)制，干好干壞幾乎都一樣。

4.沒有統(tǒng)一的結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)及制度

業(yè)務(wù)部門經(jīng)常以付現(xiàn)成本計算項(xiàng)目成本，財務(wù)部門通常用制造成本和完全成本來計算項(xiàng)目成本。計算成本口徑不同而且差距較大，造成市場訂單承接評價時意見分歧。沒有相關(guān)的規(guī)章制度上進(jìn)行剛性約束。

三、KPI績效考核體系的建立與應(yīng)用

在競爭激烈的市場面前，如何利用現(xiàn)有資源，提升員工積極性與公司市場競爭力，如何評價部門員工的價值貢獻(xiàn)，落實(shí)向奮斗者傾斜的理念，績效管理已成為制約公司進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，是公司亟須解決的問題。2019年8月，公司決定對原有管理制度進(jìn)行完善并建立新的績效考核體系。

（一）測算成本費(fèi)用及效益目標(biāo)值

科學(xué)的績效考核體系以準(zhǔn)確的計劃及預(yù)算為前提，過程中要有真實(shí)、準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)做支撐，嚴(yán)格核算規(guī)則。

一是明確公司固定成本，算準(zhǔn)各產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變動成本，按成本性態(tài)不同，將公司全部成本劃分為固定成本和變動成本，通過分析將人工成本、折舊費(fèi)、動能費(fèi)固定部分、無形資產(chǎn)攤銷、房產(chǎn)稅土地稅等基本固定的稅款以及相對固定的期間費(fèi)用劃分為固定費(fèi)用，其他與產(chǎn)品產(chǎn)量、銷量變動而變動的成本劃分為變動成本。

二是根據(jù)上年成本數(shù)據(jù)及預(yù)測，梳理公司當(dāng)年固定費(fèi)用，包含折舊費(fèi)、固定電費(fèi)、人工成本等內(nèi)容。

三是面對公司利潤增長點(diǎn)依賴整機(jī)單一業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，分析市場，充分利用公司現(xiàn)有資源，鼓勵開展鑄造、加工外協(xié)、增值服務(wù)等業(yè)務(wù)，發(fā)揮公司設(shè)備加工能力及技術(shù)優(yōu)勢，開展高附加值承接業(yè)務(wù)。

四是管理提升與內(nèi)部挖潛，在供應(yīng)鏈管理、“兩金”壓降、政策獎補(bǔ)等方面增加補(bǔ)充收入，彌補(bǔ)攤銷固定費(fèi)用，以高于年度目標(biāo)利潤的目標(biāo)值開展全年工作策劃。

（二）KPI績效考核指標(biāo)的確定

基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合公司年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和重點(diǎn)難點(diǎn)工作，根據(jù)績效考核的二八原理，考核主要精力放在關(guān)鍵指標(biāo)和關(guān)鍵的過程上，設(shè)計完善當(dāng)年KPI指標(biāo)體系，分為公司級和部門級KPI考核指標(biāo)，不僅有財務(wù)量化指標(biāo)（訂單、收入、利潤等）、非財務(wù)類管理提升量化指標(biāo)（設(shè)備綜合效率、索賠率、質(zhì)量損失率等）及管理提升類非量化指標(biāo)相結(jié)合。

1.KPI績效考核指標(biāo)的分層

首先確定公司層面一級公司級KPI指標(biāo)，結(jié)合公司級指標(biāo)與上級公司下達(dá)目標(biāo)對接，公司重點(diǎn)工作和重大推進(jìn)項(xiàng)目及亟須解決的短板問題，定位關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，目標(biāo)和方向變成可量化衡量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，包括利潤總額、成本費(fèi)用率、工業(yè)總產(chǎn)值等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。同時根據(jù)公司年度重點(diǎn)難點(diǎn)工作，設(shè)置個性化指標(biāo)，納入例外加減分考核，例如全面從嚴(yán)治黨與審計工作、安全環(huán)保、質(zhì)量管理、國家安全及保密，廢舊物資清理等多項(xiàng)指標(biāo)。

其次確定部門層面二級部門級KPI指標(biāo)及控股公司的KPI指標(biāo)。根據(jù)最主要的營業(yè)收入及邊際貢獻(xiàn)設(shè)計各業(yè)務(wù)部門指標(biāo)。主要包括將公司營業(yè)收入、邊際貢獻(xiàn)、應(yīng)收賬款壓降等指標(biāo)作為經(jīng)營業(yè)務(wù)部門KPI指標(biāo)。同時為發(fā)揮職能管理部門主動協(xié)同聯(lián)動作用，促成業(yè)務(wù)部門指標(biāo)完成，建立關(guān)聯(lián)指標(biāo)作為職能管理部門KPI指標(biāo)，根據(jù)不同職能、價值貢獻(xiàn)、賦予各指標(biāo)不同的權(quán)重。例如營銷部門的整機(jī)訂單承接指標(biāo)要求整機(jī)接單量與貢獻(xiàn)要逐年增長，增加公司下一年整機(jī)銷售邊際貢獻(xiàn)。經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的應(yīng)收賬款與生產(chǎn)保障部門的生產(chǎn)計劃完成率則作為共性指標(biāo)。三個生產(chǎn)車間單獨(dú)設(shè)置內(nèi)部利潤指標(biāo)，通過內(nèi)部核算管理制度規(guī)定內(nèi)部收入、內(nèi)部成本計算方法和流程。質(zhì)量、技術(shù)部門設(shè)置合作共贏指標(biāo)，與生產(chǎn)計劃完成率、經(jīng)營部門指標(biāo)等相掛鉤，促使質(zhì)量、技術(shù)部門主動配合，支持業(yè)務(wù)部門相關(guān)業(yè)務(wù)順利開展。

2.KPI績效考核指標(biāo)的分類

根據(jù)各業(yè)務(wù)特性，區(qū)分價值直接創(chuàng)造部門和間接創(chuàng)造部門設(shè)定不同的指標(biāo)和相匹配的激勵機(jī)制：

主業(yè)保值增值：營銷部門設(shè)定經(jīng)營承接、邊際貢獻(xiàn)和貨款回籠等KPI指標(biāo)；同時，簽訂年度承接金額和邊際貢獻(xiàn)目標(biāo)承包協(xié)議，按季度進(jìn)行承包激勵。

開拓業(yè)務(wù)增利：開拓性業(yè)務(wù)承接設(shè)定營收、邊際貢獻(xiàn)和貨款回籠指標(biāo)；同時按照邊際貢獻(xiàn)提成辦法進(jìn)行激勵。

劃小核算單元：模擬市場結(jié)算，在生產(chǎn)車間建立獨(dú)立管理會計體系，開展內(nèi)部核算，部門績效與利潤掛鉤。壓實(shí)車間承接創(chuàng)效和生產(chǎn)成本降本主體責(zé)任。

部門協(xié)作共贏：需要兩個及以上部門協(xié)作完成指標(biāo)的建立共贏指標(biāo)。需要管控對象或支持對象創(chuàng)造價值的，建立管控或支持成效指標(biāo)。

突出經(jīng)營業(yè)績：對控股子公司以經(jīng)營業(yè)績考核導(dǎo)向；突出科技創(chuàng)新、持續(xù)盈利能力等高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)設(shè)定。

（三）KPI績效考核指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置

公司的能力和資源是有限的，即使公司已經(jīng)嚴(yán)格地控制了分目標(biāo)的數(shù)量，也應(yīng)該按照重要程度的確定的分目標(biāo)進(jìn)行排序，并且對每個分目標(biāo)賦予一定的權(quán)重[2]。對投資公司突出效益、效率導(dǎo)向（利潤、人均工業(yè)增加值等）及突出持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展指標(biāo)（科技創(chuàng)新、凈資產(chǎn)收益率等）權(quán)重；對部門區(qū)分創(chuàng)造價值為直接還是間接，對難易度和對組織貢獻(xiàn)度加大權(quán)重，即突出部門職責(zé)對組織目標(biāo)貢獻(xiàn)度；加強(qiáng)突出公司難點(diǎn)重點(diǎn)任務(wù)、個性化指標(biāo)、管理指標(biāo)牽頭部門的作用。

（四）KPI績效考核指標(biāo)的評分規(guī)則設(shè)定

KPI的評價計分規(guī)則體現(xiàn)組織意志和強(qiáng)化考核權(quán)重；在每項(xiàng)KPI計分規(guī)則中，對戰(zhàn)略目標(biāo)形成鮮明導(dǎo)向；需多個部門共同完成的KPI，建立合作共贏指標(biāo)；加減分，任務(wù)型的突出扣分，貢獻(xiàn)型的突出加分。以有效的薪資激勵體系為手段，在公司整體的績效過程中，充分體現(xiàn)出公司奮斗者利益的合理成長，風(fēng)險共擔(dān)、利益共享，厘清責(zé)權(quán)利與收入的匹配。績效向價值創(chuàng)造的團(tuán)隊(duì)和個人傾斜。

（五）動態(tài)溝通分析評價

在考核期內(nèi)，績效考評領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)當(dāng)期績效指標(biāo)對各部門績效出現(xiàn)問題時必須及時指出原因，幫助其改進(jìn)提升業(yè)績，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的及時予以鼓勵。

每月末對公司級、部門級、投資公司對KPI指標(biāo)完成情況進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計分析，在公司月度運(yùn)行分析會予以通報，并將各層級各類KPI指標(biāo)的得分情況在公司OA網(wǎng)展示，真正做到亮成績公開透明。

（六）業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)用

每月部門級KPI指標(biāo)月度得分與部門月度績效掛鉤：生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)當(dāng)量與價值核定基數(shù)與KPI得分掛鉤；職能管理部門根據(jù)崗位等級、人員定編、KPI得分掛鉤；當(dāng)年KPI完成率與部門第二年績效基數(shù)掛鉤；每月公司級、部門級KPI指標(biāo)得分與干部月度、年度績效掛鉤。

四、實(shí)施過程中的保障措施

（一）公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視

KPI在A公司能夠順利運(yùn)行，與公司高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視及支持是分不開的，首先，以身作則加入KPI體系的制定過程中，保證績效考核體系的真實(shí)有效；其次，在績效考核的執(zhí)行過程中，成為績效領(lǐng)導(dǎo)小組的一分子，能客觀公正的評價業(yè)績。

（二）相關(guān)運(yùn)行機(jī)制保障

建立跨部門結(jié)算機(jī)制、KPI業(yè)績指標(biāo)考評及激勵機(jī)制，客觀、真實(shí)反映管理現(xiàn)狀，確保激勵機(jī)制與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊相扣。

一是建立內(nèi)部核算管理辦法。以“劃小核算單元，模擬市場結(jié)算，薪酬與業(yè)績掛鉤，全面提升效率效益”為目標(biāo)，在生產(chǎn)車間開展內(nèi)部利潤核算（內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格包括各種鑄件噸位內(nèi)部結(jié)算價、自制零部件內(nèi)部結(jié)算價、設(shè)備臺時單價、各工種工時單價等各種涉及內(nèi)部單位之間轉(zhuǎn)移需要結(jié)算的價格），將經(jīng)營業(yè)績運(yùn)用到月度績效考核當(dāng)中。

二是建立業(yè)務(wù)承接管理辦法。為彌補(bǔ)生產(chǎn)任務(wù)不足，給生產(chǎn)部門及生產(chǎn)車間適當(dāng)權(quán)限開展市場加工成套業(yè)務(wù)承接，將業(yè)務(wù)承接產(chǎn)生的營業(yè)收入和邊際貢獻(xiàn)計入部門KPI指標(biāo)的同時，對開拓性的業(yè)務(wù)承接按邊際貢獻(xiàn)及部門協(xié)同情況給予提成獎勵計入部門工資額度。

三是建立部門工資總額管理辦法及中層干部績效管理辦法。明確部門工資總額基數(shù)核定方法，職能管理部門根據(jù)崗位編制核定基數(shù)，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)當(dāng)量與價值核定基數(shù)，每月實(shí)際發(fā)放與月度KPI考核分掛鉤。中層干部的績效與公司級KPI得分以及部門級KPI完成率掛鉤，同時受多維度民主測評、支部黨建綜合考評分以及例外加減分影響。

四是建立黨建績效管理機(jī)制。落實(shí)“圍繞中心抓黨建，抓好黨建促發(fā)展”的工作理念，以全面從嚴(yán)治黨要求為主線，實(shí)行日?？己伺c年度考核相結(jié)合，黨建開展的效果以所轄部門的業(yè)績完成情況作為重要權(quán)重來衡量。支部考核評價結(jié)果與支部書記及副書記的增加績效基數(shù)掛鉤。

五是控股子公司工資總額管理辦法及經(jīng)營業(yè)績考核辦法。管理辦法進(jìn)一步完善明確子公司工資總額額度計算規(guī)則，明確規(guī)范子公司干部業(yè)績績效與收益掛鉤原則和計算方法。明確收入分配原則，有效發(fā)揮子公司積極性和自主管理水平，提升經(jīng)營業(yè)績。

五、KPI績效考核體系實(shí)施以來取得成績

自2019年績效考核體系實(shí)施以來，公司一直保持持續(xù)發(fā)展和員工收入穩(wěn)定，形成“企業(yè)創(chuàng)效、職工創(chuàng)收”的共建共享新局面。

利潤年平均增長率達(dá)14%，“兩金”占比四年（2018-2021）累計下降31個百分點(diǎn)。2019年實(shí)現(xiàn)“扭虧為盈”，2020年實(shí)現(xiàn)“穩(wěn)中求增”，2021年實(shí)現(xiàn)“增中求進(jìn)”；產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)重件、電氣單元、核心鑄件、增值服務(wù)等高附加值產(chǎn)業(yè)擴(kuò)大；主營業(yè)務(wù)收入先收縮、后提升，主營業(yè)務(wù)邊際貢獻(xiàn)率四年（2018-2021）累計提升6.53個百分點(diǎn)；車間內(nèi)部利潤持續(xù)提升，如鑄造車間從2018年虧損上千萬元到實(shí)現(xiàn)盈利；每萬元（資產(chǎn)折舊+人工成本）創(chuàng)造的工業(yè)增加值增長44%，人均收入比2017年增長42%。