瑪麗·克羅森（Mary Crossan）威廉·弗朗（William Furlong）羅伯特·奧斯?。≧obert D.Austin）

一旦發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者品格中存在極端負(fù)面因素（比如專制獨(dú)裁型CEO容易造就道德敗壞、恃強(qiáng)凌弱的組織文化），我們都會(huì)予以高度關(guān)注。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)者品格是推動(dòng)組織積極發(fā)展的最重要杠桿之一，但令人驚訝的是，大多數(shù)組織鮮少將其納入考慮。

如果組織既未聘用具有積極品格的領(lǐng)導(dǎo)者，也沒有在現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者身上培養(yǎng)這種品格，那么它們便會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。事實(shí)上，一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，擁有高品格領(lǐng)導(dǎo)者（員工對(duì)其誠(chéng)信度、責(zé)任感、寬容度和同情心都有較高評(píng)價(jià)）的組織，其資產(chǎn)回報(bào)率幾乎是低品格領(lǐng)導(dǎo)者所在組織的五倍。

領(lǐng)導(dǎo)力和組織文化中的這一要素為何被嚴(yán)重忽視？我們針對(duì)組織中的領(lǐng)導(dǎo)者品格開展了十余年的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者普遍低估并誤解了品格的概念。他們將其邊緣化，認(rèn)為它只同道德有關(guān)，并沒有意識(shí)到它其實(shí)是一切判斷和決策的基礎(chǔ)。一般來(lái)說(shuō)，他們會(huì)給自己的品格評(píng)定為“還挺好”。他們認(rèn)為品格是一種一成不變的個(gè)人特征，而非可以培養(yǎng)的品質(zhì)，因此，他們不知道個(gè)人的品格力量如何能嵌入他們的組織和文化并得到弘揚(yáng)。簡(jiǎn)而言之，他們不明白能力和品格之間是相輔相成的關(guān)系。

我們研究領(lǐng)導(dǎo)者品格的起點(diǎn)，是調(diào)查與2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力失敗案例。當(dāng)時(shí)，我們同加拿大、美國(guó)、英國(guó)和中國(guó)香港的300多位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開展了焦點(diǎn)小組討論。小組成員一致認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者品格存在問題是這場(chǎng)危機(jī)的重大成因之一。然而遺憾的是，這些領(lǐng)導(dǎo)者并未就品格的定義達(dá)成共識(shí)，對(duì)于品格是否可以培養(yǎng)也存在廣泛爭(zhēng)議。于是，我們著手研究領(lǐng)導(dǎo)者品格的基本科學(xué)原理：領(lǐng)導(dǎo)者品格是什么（不是什么）、為何重要、如何培養(yǎng)以及它如何體現(xiàn)于人們的行動(dòng)中。

在我們揭示品格的定義及其運(yùn)作方式時(shí)，關(guān)鍵基礎(chǔ)是它如何影響我們每分每秒、日復(fù)一日所做出的判斷和選擇——我們稱之為刺激和反應(yīng)之間的微時(shí)刻。正是這種基于品格的判斷力促成了卓越業(yè)績(jī)，而這種判斷力的缺失則會(huì)導(dǎo)致不當(dāng)行為和糟糕決策。在全球金融危機(jī)、大眾汽車（Volkswagen）排放丑聞和波音737 Max 悲劇等眾多備受矚目的案例中，技術(shù)能力缺陷大多一目了然，品格問題則不然。從本質(zhì)上說(shuō)，違背原則步步妥協(xié)的判斷和決策，早在慣于妥協(xié)的品格中就埋下了種子。

我們必須注意的是，雖然品格力量必然會(huì)促成符合道德的決策，但品格涵蓋的內(nèi)容要廣泛得多。如上所述，太多領(lǐng)導(dǎo)者簡(jiǎn)單地將其等同于做個(gè)“好人”，這種定義未免過(guò)于狹隘。實(shí)際上，它對(duì)個(gè)人幸福和持續(xù)卓越也會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大影響，因此除了在領(lǐng)導(dǎo)層之外，它在組織的所有其他層級(jí)也都至關(guān)重要。

為了闡釋這一點(diǎn)，我們來(lái)看看西雅圖海怪（Seattle Kraken）職業(yè)冰球隊(duì)總經(jīng)理羅恩·弗朗西斯（Ron Francis）的觀點(diǎn)。在2022年國(guó)家冰球聯(lián)盟（NHL）聯(lián)合試訓(xùn)中，球隊(duì)有機(jī)會(huì)面試潛在的獲選新秀，當(dāng)時(shí)一名運(yùn)動(dòng)員問他，球隊(duì)挑選球員最看重的是哪方面的特質(zhì)。他脫口而出：品格。能力固然重要，但真正令球員、團(tuán)隊(duì)和組織脫穎而出的卻是品格——讓他們每天都能發(fā)揮出最佳水平，哪怕在充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境下也不例外的品格。當(dāng)球員已經(jīng)筋疲力盡，還會(huì)繼續(xù)保持驅(qū)動(dòng)力，在短兵相接的冰球?qū)怪蝎@勝嗎？當(dāng)對(duì)手試圖將自己逼出比賽時(shí)，球員能抵擋得住他的攻勢(shì)嗎？當(dāng)球隊(duì)遭遇接連失利時(shí)，能克服艱難處境咬牙堅(jiān)持到底嗎？這些選擇無(wú)一關(guān)乎能力或技能，而是與品格有關(guān)，品格才是決定勝負(fù)的關(guān)鍵。在最高層面，品格就是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在本文中，我們將對(duì)我們根據(jù)研究成果而建立的領(lǐng)導(dǎo)者品格框架進(jìn)行概述，從而更加深入地解讀品格及其應(yīng)用，并指導(dǎo)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用品格因素來(lái)構(gòu)建更加強(qiáng)大的組織。

雖然在組織中科學(xué)運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)者品格因素尚屬新鮮事物，但關(guān)于品格的科學(xué)是古已有之。兩千多年前，亞里士多德（Aristotle）曾宣稱品格是一系列美德的習(xí)慣；而早在公元前500年左右，孔子就提出了義、仁、智的思想。最近，心理學(xué)家克里斯托弗·彼得森（Christopher Peterson）和馬丁·塞利格曼（Martin Seligman）應(yīng)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)方法，確定了一系列促進(jìn)人類幸福和繁榮的普遍美德。將這種對(duì)品格和幸福的深度研究移植到組織領(lǐng)導(dǎo)力中，意味著對(duì)于品格的學(xué)術(shù)研究將與其在組織中的實(shí)際應(yīng)用相關(guān)聯(lián)。

為了將品格的相關(guān)基礎(chǔ)研究與其在領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐中的應(yīng)用關(guān)聯(lián)起來(lái)，我們對(duì)2，000多位高管采用了參與式學(xué)術(shù)研究方法，包括焦點(diǎn)小組討論和定量分析。最終，我們得出了基于10個(gè)獨(dú)立維度的領(lǐng)導(dǎo)者品格定義，而這些維度又與第11個(gè)維度，即居于核心地位的判斷質(zhì)量相互作用。（參見副欄“領(lǐng)導(dǎo)者品格框架”）

框架中的每個(gè)維度都是一項(xiàng)潛在美德。不過(guò)，美德如果不足或過(guò)度，都會(huì)轉(zhuǎn)化為缺點(diǎn)，這與亞里士多德的思想是一致的。例如，過(guò)于欠缺勇氣的領(lǐng)導(dǎo)者膽小懦弱，但行事太過(guò)大膽就等于魯莽了。在不足或過(guò)度的情況下，每種品格行為都可能演變?yōu)槿秉c(diǎn)。（參見副欄“領(lǐng)導(dǎo)者品格的美德與缺點(diǎn)示例”）

人們通常很難理解缺點(diǎn)和美德是如何從各個(gè)品格維度中產(chǎn)生的。不過(guò)，當(dāng)我們要求人們描述一位具有較高誠(chéng)信度、責(zé)任心和驅(qū)動(dòng)力（在組織中經(jīng)常得到強(qiáng)化、贊同和獎(jiǎng)勵(lì)的行為），同時(shí)在謙遜、仁愛和節(jié)制方面有所欠缺（通常來(lái)說(shuō)不被認(rèn)可的行為）的領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，他們的回答卻是如出一轍。在他們眼中，領(lǐng)導(dǎo)者的形象是態(tài)度強(qiáng)硬、咄咄逼人、肆意妄為、固執(zhí)己見、僵化死板（誠(chéng)信之惡態(tài)），而非真誠(chéng)可靠、坦率待人、清晰透明、堅(jiān)持原則、始終如一（與誠(chéng)信之善態(tài)相關(guān)的可觀測(cè)行為）。

問題是，我們往往將這些不當(dāng)行為視作個(gè)人風(fēng)格的體現(xiàn)，而不是將其與糟糕決策以及由此導(dǎo)致的負(fù)面結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。但重要的是要明白，這樣的人不僅僅是“不拘小節(jié)”，實(shí)際上，恰恰是組織所贊同和獎(jiǎng)勵(lì)的這些行為過(guò)于偏重品格的某些維度而輕視其他維度，導(dǎo)致決策和文化出現(xiàn)機(jī)能失調(diào)，進(jìn)而造成不良后果。

但過(guò)度并不單純是指某個(gè)維度過(guò)量了。我們需要從彼此關(guān)系的角度去思考品格的各個(gè)維度。那么過(guò)度的真正含義就是，某個(gè)維度相對(duì)于其他維度而言超出太多，因此當(dāng)你需要保持各個(gè)維度的平衡時(shí)，其他維度便嚴(yán)重不足了。例如，勇氣需要靠節(jié)制來(lái)平衡（約束），以免向魯莽一方傾斜；同時(shí)，勇氣又需要由正義和責(zé)任來(lái)加強(qiáng)（支撐），以免退縮回怯懦的境地。一位擁有適度的勇氣，由強(qiáng)烈的正義感和責(zé)任心支撐，同時(shí)又受節(jié)制和仁愛適度約束的領(lǐng)導(dǎo)者，哪怕身處險(xiǎn)惡環(huán)境，也敢于大膽發(fā)聲并采取行動(dòng)。與其說(shuō)這是“收縮”勇氣、正義感或責(zé)任心，不如說(shuō)是確保節(jié)制和仁愛精神足夠強(qiáng)大，平衡了這些維度并取得最佳結(jié)果。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者往往也會(huì)謹(jǐn)言慎行，避免令艱難形勢(shì)雪上加霜。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的其他領(lǐng)域都會(huì)重點(diǎn)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)允許他人來(lái)彌補(bǔ)其不足之處；品格培養(yǎng)工作則與之不同，它會(huì)著眼于有可能演變?yōu)槿秉c(diǎn)的潛在優(yōu)勢(shì)，并力求通過(guò)加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)使其恢復(fù)到良性狀態(tài)。（參見副欄“培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品格”）

我們與全球各行各業(yè)（例如國(guó)際銀行、政府、執(zhí)法、軍事和邊防服務(wù)、職業(yè)體育）數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)者合作并對(duì)其開展問卷調(diào)查，從而驗(yàn)證了我們的框架。此項(xiàng)工作為品格的各個(gè)維度過(guò)度和不足都會(huì)導(dǎo)致問題提供了證據(jù)，除此之外，還證實(shí)了品格是一種客觀上可觀察到的生存習(xí)慣，這表明它可以像人類的其他行為一樣，得到客觀的評(píng)估和培養(yǎng)。

事實(shí)上，正如亞里士多德所言，只有做有德之事，才能成為有德之人。我們的決策和行動(dòng)體現(xiàn)了我們的品格，尤其是在艱難時(shí)刻或緊要關(guān)頭。我們慣常做決策的方式——我們?cè)诰o要關(guān)頭的想法，我們考慮的各種因素——決定了我們的行動(dòng)，以及這些行動(dòng)是否體現(xiàn)出我們的品格。因此，我們偏好的決策和行動(dòng)方式固化為種種模式，構(gòu)成了我們的能力，進(jìn)而又影響未來(lái)的行動(dòng)和決策。正如體育訓(xùn)練能塑造肌肉力量一樣，一個(gè)人的規(guī)律性智慧訓(xùn)練也培養(yǎng)了他的品格力量。

我們的研究表明，僅僅是通過(guò)揭示品格的定義及其運(yùn)作方式來(lái)教育人們，常常就能立竿見影地幫助個(gè)人和組織修正前進(jìn)方向，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)去激活那些隱性的或發(fā)展不充分的品格維度。

雖然個(gè)人必須根據(jù)這些洞見自己采取行動(dòng)，但領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)找到一種適用于整個(gè)組織的方法來(lái)提升品格并將其與能力相結(jié)合。為此，他們需要仔細(xì)探查組織的文化規(guī)范，看看其中是否存在為鼓勵(lì)某些品格維度而犧牲其他維度的因素。因著名的斯坦福監(jiān)獄實(shí)驗(yàn)而聞名的心理學(xué)家菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）指出，有時(shí)問題行為并不是由“幾個(gè)壞蘋果”所導(dǎo)致的，而是因?yàn)楹锰O果被放進(jìn)了壞的蘋果桶。由于品格經(jīng)常被誤解和忽視，組織的“蘋果桶”一直偏重它的某些維度而輕視其他維度，因而也未能將領(lǐng)導(dǎo)者品格同能力一起，戰(zhàn)略性地嵌入組織實(shí)踐。

隨著人們加深對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者品格的了解，并在加強(qiáng)專業(yè)能力的同時(shí)，自主提升個(gè)人品格，組織卓越和幸福感也會(huì)隨之增進(jìn)。但是，如果組織未能將關(guān)于品格的洞見應(yīng)用于政策和實(shí)踐，繼續(xù)聘用、獎(jiǎng)勵(lì)并提拔品格薄弱或不平衡的領(lǐng)導(dǎo)者，那么品格的積極影響就無(wú)法充分發(fā)揮出來(lái)。此外，人們一旦知曉領(lǐng)導(dǎo)者品格的表現(xiàn)形式，就再也無(wú)法對(duì)此“視而不見”，因此好蘋果選擇離開壞蘋果桶只是時(shí)間問題。

對(duì)許多公司而言，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者品格的工作可以從致力于提升組織文化健康度開始。副欄“品格在文化中的表現(xiàn)” 舉出了組織中存在（或缺失）領(lǐng)導(dǎo)者品格時(shí)的典型行為示例。我們合作過(guò)的組織都渴望擁有“存在”欄中的行為，因?yàn)樗鼈冿@然同戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)相關(guān)，但這些組織表現(xiàn)出“缺失”欄中的很多行為。它們的變革之路舉步維艱，主要是因?yàn)槿藗冊(cè)趦r(jià)值觀等領(lǐng)域總是說(shuō)得多做得少，往往只是就品格的某些維度抒發(fā)一些豪言壯語(yǔ)。

以大多數(shù)組織普遍遵循的價(jià)值觀“誠(chéng)信”為例。如果組織嘴上說(shuō)重視誠(chéng)信，卻不了解什么是誠(chéng)信、如何培養(yǎng)以及它是如何嵌在品格的其他維度中，那么這無(wú)異于叫一個(gè)未經(jīng)訓(xùn)練的人去跑馬拉松。還有一個(gè)嚴(yán)重的危險(xiǎn)是，當(dāng)文化完全是以價(jià)值觀為基礎(chǔ)而構(gòu)建時(shí)，哪怕其初衷美好，也僅僅是提升了誠(chéng)信或驅(qū)動(dòng)力等單一維度，進(jìn)而陷入惡態(tài)或機(jī)能失調(diào)。關(guān)鍵的一點(diǎn)是，我們主張的并非是組織重新思考其價(jià)值觀乃至能力，而是在強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者能力的同時(shí)也提升他們的品格，這樣才能以預(yù)期的方式實(shí)現(xiàn)組織所向往的價(jià)值觀。

同組織合作時(shí)，我們要求領(lǐng)導(dǎo)者就表格中的每個(gè)維度，評(píng)估組織各領(lǐng)域在連續(xù)體中（從存在到缺失）所處的位置。接下來(lái)，我們要求他們想象一下，如果他們個(gè)人在所有維度上都擁有強(qiáng)大的品格力量，他們是否會(huì)重新評(píng)估組織在各個(gè)維度的位置。當(dāng)他們意識(shí)到組織文化實(shí)際上反映了他們自己的品格時(shí)，便會(huì)有醍醐灌頂之感。

對(duì)于許多想要應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者品格的組織來(lái)說(shuō)，文化可能是個(gè)比較合適的出發(fā)點(diǎn)，但我們的經(jīng)驗(yàn)是，從何處入手其實(shí)并不重要。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者品格的應(yīng)用通常是由某一特定領(lǐng)域的倡導(dǎo)者發(fā)起的。例如，有人詢問加拿大稅務(wù)局（Canada Revenue Agency， CRA）人力資源處首席人力資源官兼代理助理處長(zhǎng)索尼婭·科特（Sonia C t）：“怎么知道我們聘用的是合適的人才呢？”科特的回應(yīng)是，在內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)選拔中，親自牽頭引入基于品格的評(píng)估和面試，對(duì)現(xiàn)行基于能力的方法形成補(bǔ)充。招聘流程發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變。用科特的話來(lái)說(shuō)，新流程的目標(biāo)是“評(píng)估他們作為領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)……探尋他們的使命感，真正去了解他們并評(píng)估他們的判斷質(zhì)量”。

CRA的品格項(xiàng)目經(jīng)過(guò)發(fā)展演變，已經(jīng)推廣到整個(gè)組織，并以此為契機(jī)建立了一個(gè)由20名成員組成的領(lǐng)導(dǎo)者品格團(tuán)隊(duì)，隊(duì)長(zhǎng)是前加拿大軍隊(duì)潛艇艦長(zhǎng)史蒂夫·維爾京（Steve Virgin）。維爾京回憶說(shuō)，起初人們心存懷疑。不過(guò)很快，面試官們便承認(rèn)這種方法既有效又有意義。更令人贊嘆的是面試后問詢所產(chǎn)生的影響。應(yīng)聘者被鼓勵(lì)尋求反饋，而凡是這樣做的人都收到了關(guān)于其面試的點(diǎn)評(píng)。許多應(yīng)聘者說(shuō)，他們收到的最有意義的反饋就是基于品格的反饋。

包括公司最高層在內(nèi)的面試委員會(huì)成員表示，這是他們第一次真正了解應(yīng)聘者作為領(lǐng)導(dǎo)者和作為普通人的一面。重要的是，基于品格的面試改變了錄用決定。由于面試委員會(huì)對(duì)應(yīng)聘者的個(gè)人品格有了更加真實(shí)而深入的了解，他們便更愿意選擇那些不完全符合傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)聘者，從而建立起更為多元化的員工隊(duì)伍。所有這些積極變化都是源于科特及其團(tuán)隊(duì)最初為倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者品格而親自付出的努力。

采用戰(zhàn)略性方法來(lái)對(duì)待領(lǐng)導(dǎo)品格，重要優(yōu)勢(shì)之一就是它提供了一種簡(jiǎn)單易懂的通用語(yǔ)言，將組織中諸多不同的戰(zhàn)略議程凝結(jié)在一起，無(wú)論這個(gè)議程是風(fēng)險(xiǎn)管理，還是多元、平等與包容（diversity， equity， and inclusion， DEI）等。例如，基于品格的判斷力對(duì)不良行為和風(fēng)險(xiǎn)管理有重大影響。如果能通過(guò)提升謙遜、仁愛、協(xié)作、責(zé)任、勇氣和正義等維度來(lái)強(qiáng)化判斷力，那么實(shí)現(xiàn)增進(jìn)DEI的戰(zhàn)略目標(biāo)就會(huì)更加容易。

對(duì)于尋求利用領(lǐng)導(dǎo)者品格力量的組織來(lái)說(shuō)，最直接、最實(shí)用的方法其實(shí)就是開始對(duì)話。最近，多倫多道明銀行集團(tuán)（TD Bank Group）的一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)參考我們撰寫的Developing Leadership Character一書，為銀行職員們開辦了一系列探討品格各個(gè)維度的研修班。我們獲知這次機(jī)會(huì)，是因?yàn)門D的一位高管主動(dòng)聯(lián)系我們，希望進(jìn)一步了解有關(guān)節(jié)制的內(nèi)容。

以了解領(lǐng)導(dǎo)者品格為目標(biāo)的教育活動(dòng)，既具有可擴(kuò)展性，又影響重大。此類活動(dòng)包括高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部研修班和數(shù)千人在線的網(wǎng)絡(luò)研討會(huì)，可以讓人即時(shí)掌握如何在個(gè)人和職業(yè)層面應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)者品格。

在我們自己開辦的研修班中，我們利用視頻短片來(lái)幫助人們加深理解，例如講述納爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）改變南非命運(yùn)的紀(jì)實(shí)電影《成事在人》（Invictus）。在觀看曼德拉上任第一天的視頻片段后，大家很容易就找出了所有的品格行為，這一點(diǎn)常常給我們留下深刻印象。他們注意到，行為往往并不是依次單個(gè)發(fā)生的，而是多種行為同時(shí)并舉，這就好比你在觀看某人運(yùn)動(dòng)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他身體各部分的肌肉是彼此協(xié)調(diào)配合共同發(fā)力一樣。

這些洞見很重要，因?yàn)槲覀円獙⑺^的“精致操縱者”（例如，品格薄弱或不平衡的人假裝謙遜仁愛）同擁有品格力量并通過(guò)行動(dòng)展現(xiàn)這種力量的人區(qū)分開來(lái)。另一個(gè)重要意義是，人們認(rèn)識(shí)到自身領(lǐng)導(dǎo)潛力的本質(zhì)來(lái)自他們的品格力量，而不是某種在他們看來(lái)虛偽失真的風(fēng)格。

我們?cè)谀炽y行為資本市場(chǎng)集團(tuán)的資深高管們開辦了一期研修班。課程結(jié)束后，有一位高管想為兒子聘請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)者品格教練，詢問我們到哪里去找這樣的人，我們回答說(shuō)：“這個(gè)人就是你?！痹S多人在自己的個(gè)人生活和職業(yè)生活中都看到了品格的應(yīng)用，這一點(diǎn)絕不是無(wú)足輕重。實(shí)際上，只要理解了品格的內(nèi)涵及其培養(yǎng)方式，在職場(chǎng)之外培養(yǎng)品格的潛力就會(huì)同職場(chǎng)內(nèi)一樣大。

然而，如上文所述，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層將品格也作為一項(xiàng)戰(zhàn)略資產(chǎn)，同能力一起提升時(shí)，這些初始投資才會(huì)獲得最顯著的回報(bào)。將品格融入人力資源實(shí)踐，并在戰(zhàn)略和文化轉(zhuǎn)型以及包括風(fēng)險(xiǎn)管理和DEI在內(nèi)的關(guān)鍵舉措中充分利用品格的力量，就能收獲最佳結(jié)果。

雖然領(lǐng)導(dǎo)者品格培養(yǎng)工作有籠統(tǒng)的戰(zhàn)略議程，但在應(yīng)用上也有一些實(shí)際的要點(diǎn)。首先，從你自己開始。思考一下可能成為美德的品格在運(yùn)用時(shí)是否會(huì)形同缺點(diǎn)，以及你需要加強(qiáng)品格的哪些維度。當(dāng)你忙碌之時(shí)，你在成為什么樣的人——你的品格以什么方式表現(xiàn)出來(lái)，又是如何影響他人的？我們認(rèn)識(shí)的一位高管在手表上每天設(shè)定多次鬧鐘，提醒他檢查一下他是如何通過(guò)激活品格來(lái)影響自己以及與他互動(dòng)之人的判斷。當(dāng)人們自問“此時(shí)此刻，我需要激活哪種品格維度”時(shí)，這種對(duì)品格的內(nèi)省就已經(jīng)將許多偏題的談話拉回了正軌。

其次，無(wú)論身居何種職位，你都可以開始將領(lǐng)導(dǎo)者品格嵌入自己的實(shí)踐。也許你是一位需要處理大量重要戰(zhàn)略事項(xiàng)的高層領(lǐng)導(dǎo)，或者是像科特那樣，擔(dān)任某個(gè)專門領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人。領(lǐng)導(dǎo)者品格這條線貫穿并連接著組織的方方面面，因此你可以開展能夠在整個(gè)組織觸發(fā)連鎖反應(yīng)的變革。

最后，我們的目標(biāo)是利用文章、播客、評(píng)估工具和學(xué)習(xí)App等各種各樣的工具，實(shí)現(xiàn)品格和能力共同提升的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。這是偉大的創(chuàng)想，也是深刻的轉(zhuǎn)變，但一些非常實(shí)用的工具和方法有助于實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。我們主張，在我們所處的這個(gè)時(shí)代，品格和能力的共同提升不僅是戰(zhàn)略要?jiǎng)?wù)，也是社會(huì)責(zé)任。