德博拉·安科納（Deborah Ancona）亨里克·布雷斯曼（Henrik Bresman）

大約20年前，我們首次在創(chuàng)新組織中發(fā)現(xiàn)了一種新型團(tuán)隊運(yùn)作模式，并將這種團(tuán)隊模式命名為“X團(tuán)隊”。X團(tuán)隊強(qiáng)調(diào)外部導(dǎo)向和創(chuàng)業(yè)精神。研究證明，在當(dāng)今快速變化、充滿不確定性的環(huán)境下，X團(tuán)隊能夠提升組織的敏捷性和行動力。這一團(tuán)隊模式已成功應(yīng)用于產(chǎn)品開發(fā)、銷售、制造和高層領(lǐng)導(dǎo)中。

然而，盡管X團(tuán)隊非常適合如今這個充滿挑戰(zhàn)的商業(yè)環(huán)境，但只有少數(shù)公司和非營利組織采用了這種團(tuán)隊模式，傳統(tǒng)的培訓(xùn)和團(tuán)隊管理方式依然盛行。

在大多數(shù)組織中，注重團(tuán)隊合作的管理者仍主要關(guān)注團(tuán)隊內(nèi)部動態(tài)。相比之下，X團(tuán)隊既關(guān)注內(nèi)部，又強(qiáng)調(diào)向外拓展和學(xué)習(xí)。它們會與公司內(nèi)外的利益相關(guān)者廣泛接觸。它們重視網(wǎng)狀式交互活動，這有助于將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)向下分散到公司各個層級。隨著組織擺脫官僚主義，變得更加靈活和網(wǎng)狀化，X團(tuán)隊就成為了這種新型組織架構(gòu)的基本組成單元。

對X團(tuán)隊的研究仍在持續(xù)進(jìn)行，不斷產(chǎn)生出新的見解，讓我們得以了解它們?yōu)槭裁闯晒蜑槭裁床怀晒?，以及如何利用這種組織協(xié)作模式提高組織成功的概率。我們和其他研究人員發(fā)現(xiàn)，采用X團(tuán)隊模式有三大困難：各個層級的團(tuán)隊存在過時的假設(shè)，人們不知道如何組建X團(tuán)隊，他們也不知道如何管理X團(tuán)隊。在本文中，我們將簡單回顧這些挑戰(zhàn)（主要源自組織惰性），并描述我們在高績效X團(tuán)隊中觀察到的成功因素。

舊假設(shè)1：團(tuán)隊是一個有明確邊界的封閉圓圈

關(guān)于團(tuán)隊的傳統(tǒng)思維會讓人想到一個由點（代表成員）構(gòu)成的圓圈，并用線連接它們。該小組所做的工作——無論是12人陪審團(tuán)還是高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的8名高管——都集中在圈子內(nèi)。對于X團(tuán)隊，不應(yīng)該用一個封閉的圓圈去描述它。X團(tuán)隊擁有一個更具滲透性的邊界，它的關(guān)系和活動不限于團(tuán)隊成員，而是涉及更多的利益相關(guān)者。X團(tuán)隊成員積極跨越團(tuán)隊邊界，吸引其他人加入。但傳統(tǒng)的有邊界的內(nèi)部思維很難消除，這種思維的持續(xù)存在，削弱了潛在X團(tuán)隊的效用。

舊假設(shè)2：團(tuán)隊成員固定

管理者還必須改變有關(guān)團(tuán)隊的傳統(tǒng)觀念。團(tuán)隊不再只包含一組穩(wěn)定的全職成員。相反，團(tuán)隊成員會不斷變化，邊界會更加模糊。傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)告訴我們，團(tuán)隊成員之間最好能在技能、個性和學(xué)習(xí)風(fēng)格等維度互補(bǔ)，并且這些成員要長期待在同一團(tuán)隊。然而，X團(tuán)隊成員是不固定的，他們會隨著任務(wù)的切換、對專業(yè)技能的需求發(fā)生變化、成員時間安排或雇傭狀態(tài)的改變而進(jìn)進(jìn)出出。當(dāng)團(tuán)隊從創(chuàng)意階段進(jìn)入到實施階段時，團(tuán)隊成員也會發(fā)生替換。

舊假設(shè)3：團(tuán)隊只服務(wù)于組織

X團(tuán)隊需要完成的第三個也是最基本的心智轉(zhuǎn)變，是要充分理解工作環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化。傳統(tǒng)團(tuán)隊通常將組織視為其環(huán)境：這是它們找到資源、合作者和信息的地方。但請記住，X團(tuán)隊中的X，指的是外部團(tuán)隊（external）。他們的優(yōu)勢源于他們面向更廣闊的環(huán)境，包括更大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

不過對外部利益開放，并受外部影響，這一點會讓很多人焦慮，因而抵制X團(tuán)隊。例如，當(dāng)武田制藥的研發(fā)團(tuán)隊決定將其新的全球產(chǎn)品團(tuán)隊設(shè)立為X團(tuán)隊時，組織內(nèi)部有一些抵制的聲音，認(rèn)為組織已經(jīng)有足夠的內(nèi)部人才和充分的信息，何必還要對外部開放，或者擔(dān)心這會造成知識產(chǎn)權(quán)的流失和競爭優(yōu)勢的喪失。

員工也會對自己是否具備X團(tuán)隊所需技能存有疑慮，這些技能包括采訪患者和高層領(lǐng)導(dǎo)，或者與其他組織進(jìn)行協(xié)調(diào)。幸運(yùn)的是，公司研發(fā)團(tuán)隊已經(jīng)進(jìn)行了一些與X團(tuán)隊相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。該培訓(xùn)項目的參與者向其他人簡要介紹了他們所做的工作、他們是如何做的，以及他們?nèi)〉玫某晒?。他們鼓勵其他人關(guān)注潛在的好處而不是缺點。此外，他們還提供了關(guān)于如何建立X團(tuán)隊的培訓(xùn)，并就學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和合作伙伴關(guān)系方面可以取得哪些成就展開對話，這些有助于讓大家團(tuán)結(jié)一致。

先嘗試小規(guī)模地運(yùn)作X團(tuán)隊，而不是一開始就推廣至整個組織，這樣既有助于轉(zhuǎn)變大家的傳統(tǒng)觀念，又能幫助大家逐步適應(yīng)X團(tuán)隊的意義探尋、對外聯(lián)絡(luò)和任務(wù)協(xié)調(diào)方式。（參見副欄“平衡外部活動與內(nèi)部實踐”）可以通過如下方式啟動X團(tuán)隊：

● 要求團(tuán)隊的每位成員在一周內(nèi)與一位客戶會面并匯報情況，然后再向另一個利益相關(guān)者群體（如競爭對手或技術(shù)專家）了解情況。這會幫助打開團(tuán)隊邊界，讓團(tuán)隊成員逐步意識到這樣做的價值。

● 繪制競爭格局圖——包括現(xiàn)有玩家和潛在玩家。這會讓團(tuán)隊成員意識到，他們對市場缺乏足夠的了解，他們可以從外部觀察中學(xué)到很多東西。

● 在組織內(nèi)外尋找任務(wù)專家，請他們幫忙提建議和看法，同時也提高團(tuán)隊成員在此過程中找到有用資源的能力。

● 要求團(tuán)隊成員創(chuàng)建一個演示文稿，說明X團(tuán)隊對組織其他團(tuán)隊有何價值。這有助于教育員工去思考，他們要開展哪些必要的溝通，才能從其他利益相關(guān)者那里獲得相應(yīng)的支持與配合。

● 隨著團(tuán)隊取得進(jìn)展，要注意識別在組織哪些戰(zhàn)略優(yōu)先事項上取得了收益，并將其傳達(dá)給高層領(lǐng)導(dǎo)。與公司高層戰(zhàn)略保持一致，是X團(tuán)隊成功的關(guān)鍵。

這些小步驟可以幫助大家轉(zhuǎn)變看法，并讓團(tuán)隊做好準(zhǔn)備，以嘗試更大規(guī)模地推廣X團(tuán)隊運(yùn)作方式。

X團(tuán)隊的秘訣在于“先走出去，再走進(jìn)來”，這句話再怎么強(qiáng)調(diào)都不為過。每個X團(tuán)隊的工作都是從探索外部環(huán)境開始的。通過積極地從團(tuán)隊外部甚至公司外部去進(jìn)行意義探尋，將團(tuán)隊導(dǎo)向至整個生態(tài)系統(tǒng)。

“先走出去，再走進(jìn)來”讓我們跳出團(tuán)隊首先要建立內(nèi)部信任并提升有效性的舊假設(shè)。在成員設(shè)定目標(biāo)、分配角色和決定團(tuán)隊任務(wù)之前，他們需要接觸更多信息，了解客戶可能會離開的原因、需要采用的新技術(shù)以及可能需要應(yīng)對的競爭威脅。他們需要與高層領(lǐng)導(dǎo)保持一致，以獲得資源和支持。他們還需要與組織內(nèi)外的其他人協(xié)調(diào)工作。

例如，當(dāng)微軟的Cascade團(tuán)隊開始為軟件開發(fā)團(tuán)隊開發(fā)更好的工具時，他們開始采用“先走出去，再走進(jìn)來”的方法。他們并沒有假設(shè)自己知道開發(fā)人員想要什么，也沒有假設(shè)他們會依賴現(xiàn)有的解決方案，而是去努力了解在不同行業(yè)、不同地點、不同規(guī)模的組織中工作的團(tuán)隊所遇到的問題和挑戰(zhàn)。他們會見了軟件開發(fā)人員，了解到實時協(xié)作，特別是在遠(yuǎn)程工作環(huán)境下的協(xié)作，對一些人來說很困難，而對另一些人來說，由于筒倉效應(yīng)、工具和流程等問題，團(tuán)隊間的知識共享難以實現(xiàn)。先“走出去”再制訂并測試解決方案，可以幫助團(tuán)隊深刻理解客戶當(dāng)下的工作方式，以及他們未來可能的工作方式。

如前所述，X團(tuán)隊的組成可能比傳統(tǒng)團(tuán)隊更靈活、更復(fù)雜，這要求管理者不僅要考慮技能，還要考慮不同工作階段所需的其他團(tuán)隊成員特征。當(dāng)然，觀點和經(jīng)驗的多樣性對任何團(tuán)隊來說都是一種財富，但對X團(tuán)隊來說尤其如此，因為X團(tuán)隊通常專注于創(chuàng)新。X團(tuán)隊的人員配置還應(yīng)考慮公司內(nèi)外的人際網(wǎng)絡(luò)。如果團(tuán)隊需要客戶意見或營銷方面的專業(yè)知識，最好讓團(tuán)隊成員知道該聯(lián)系誰。例如，如果團(tuán)隊中有人與客戶組織有聯(lián)系，則更容易挖掘產(chǎn)品用戶的洞察力。

你還需要擁有更廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)，這些網(wǎng)絡(luò)應(yīng)當(dāng)遍布整個組織，以促進(jìn)協(xié)調(diào)并獲得其他內(nèi)部利益相關(guān)者的支持。同時，管理者應(yīng)該確保團(tuán)隊不會因為太多的人和太多的會議而不堪重負(fù)。例如，一個團(tuán)隊為是否將IT員工或客戶納入特定團(tuán)隊的問題而爭論。他們需要代表性，而不是管理龐大團(tuán)隊所需的官僚作風(fēng)和時間沉淀。最終，他們讓這些人成為只在必要時參加會議的兼職團(tuán)隊成員。簡而言之，人員配置是動態(tài)的，而不是穩(wěn)定的。

可以肯定的是，當(dāng)部分成員是兼職或只參加其中一部分工作時，這可能會讓人感到困惑。這有時會讓人不清楚誰是成員，誰不是成員。INSEAD商學(xué)院教授馬克·莫滕森（Mark Mortensen）稱之為“模糊的界限”。X團(tuán)隊既能適應(yīng)這種模糊性，又能創(chuàng)建不同的成員類型以提供某種結(jié)構(gòu)。特別是，X團(tuán)隊劃分了核心成員：管理團(tuán)隊并傳承團(tuán)隊文化的人（注意，他們不一定更高級），從事團(tuán)隊產(chǎn)品工作的運(yùn)營成員，以及在更廣泛的組織或生態(tài)系統(tǒng)中做出貢獻(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)成員。在任何時刻，每種成員類型都可能參與其中，也可能不參與。

最后，但并非最不重要的一點是，鑒于X團(tuán)隊通常是為了促進(jìn)創(chuàng)新而創(chuàng)建的，因此，讓那些對改變現(xiàn)狀感到興奮、渴望實驗和學(xué)習(xí)、能夠理解環(huán)境變化的人來參與是很有用的。

這里的關(guān)鍵是要從有明確邊界的穩(wěn)定團(tuán)隊轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣?、分布式的動態(tài)團(tuán)隊。無論團(tuán)隊構(gòu)成如何，X團(tuán)隊都會在新成員加入團(tuán)隊時，讓所有成員都能協(xié)同工作，并合理安排工作以幫助成員管理跨團(tuán)隊的工作投入度。

運(yùn)作一個X團(tuán)隊比領(lǐng)導(dǎo)一個傳統(tǒng)團(tuán)隊更復(fù)雜。你必須管理好組織間的外部活動，如意義探尋、對外聯(lián)絡(luò)和任務(wù)協(xié)調(diào)，同時還要為成員的成功做好基礎(chǔ)工作，營造心理安全感和促進(jìn)學(xué)習(xí)。你必須照顧兼職成員，在遠(yuǎn)程工作廣泛分布的新世界中，支持相當(dāng)數(shù)量的異地工作人員（以及多個團(tuán)隊）。簡而言之，有很多機(jī)動部分，很難管理。

有效的X團(tuán)隊通過將他們的工作分為三個不同的階段來解決這些復(fù)雜性。從工作活動的一個階段轉(zhuǎn)到另一個階段，意味著要重新思考團(tuán)隊中的成員、誰將扮演什么角色以及新的工作要求。

1.探索階段 該階段涉及大量的意義探尋和對外聯(lián)絡(luò)活動，團(tuán)隊成員需在該階段洞察他們所處的環(huán)境，設(shè)定目標(biāo)，并開始在組織內(nèi)外建立團(tuán)隊合作的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)。這也是一個觀察學(xué)習(xí)時期，即團(tuán)隊成員從比他們知識更淵博的專家那里學(xué)習(xí)。這一階段通常伴隨著大量的頭腦風(fēng)暴和對備選方案的考慮。這是一個激發(fā)發(fā)散思維并從許多人那里獲得意見的階段。

2.實驗和實施階段 接下來，團(tuán)隊需要決定其核心任務(wù)、目標(biāo)和可交付成果，并朝著實現(xiàn)這些目標(biāo)邁進(jìn)。在該階段，團(tuán)隊將嘗試不同的解決方案，直至找到最佳方案并著手實施。隨著解決方案的迭代，實際產(chǎn)品、流程及創(chuàng)意的原型設(shè)計、測試和創(chuàng)建，團(tuán)隊規(guī)模會在這個階段逐漸擴(kuò)大。

3.輸出階段 最后，在輸出階段，團(tuán)隊與組織中的其他人合作，將團(tuán)隊的熱情和專業(yè)知識傳遞給其他團(tuán)隊，由其他團(tuán)隊來進(jìn)一步完善、設(shè)計、制造或營銷后續(xù)工作。在這一階段，該團(tuán)隊需要配備自己的專家，以及同其他團(tuán)隊有聯(lián)系的人員。

研究表明，在管理團(tuán)隊內(nèi)部和外部工作節(jié)奏方面，最好的做法是不斷地在外部活動和內(nèi)部活動之間循環(huán)。例如，團(tuán)隊組織外出探索外部環(huán)境，然后成員們聚在一起討論他們學(xué)到了什么，對任務(wù)、團(tuán)隊設(shè)計和團(tuán)隊文化意味著什么。之后，成員們再次走出去，以確保計劃得到支持，并根據(jù)需要回來修改和更改計劃。然后，團(tuán)隊又走出去，向其他人學(xué)習(xí)最佳工作方式，再回到一起，商討如何實現(xiàn)這一目標(biāo)。最后，他們走出去向他人展示自己的工作，獲得反饋，并進(jìn)一步改進(jìn)，以便將其輸出給組織的其他成員。以后的會議可以聚焦于從團(tuán)隊中吸取經(jīng)驗教訓(xùn)，為未來的團(tuán)隊帶來幫助。這種內(nèi)部-外部循環(huán)往復(fù)的工作節(jié)奏有助于團(tuán)隊在不同時期專注于內(nèi)部或外部活動，并在必要時同時關(guān)注兩者。

管理現(xiàn)場和遠(yuǎn)程團(tuán)隊成員也是一項挑戰(zhàn)。研究表明，一個好的方法是采用脈沖式的團(tuán)隊活動節(jié)奏。在早期，你可能希望經(jīng)常召集X團(tuán)隊成員一起交換意見，以討論未來的行動方向，并建立團(tuán)隊。然后，團(tuán)隊成員分開實施既定工作。在聚在一起的過程中，可以建立起社交紐帶，遠(yuǎn)程成員可能會被要求參加一些會議。平時團(tuán)隊成員仍然可以一對一地交流，但他們的注意力更多地集中在完成任務(wù)上。

簡而言之，通過分階段工作、走出去/走進(jìn)來的工作節(jié)奏和脈沖式工作，X團(tuán)隊能夠更好地組織其復(fù)雜的成員和應(yīng)對不斷變化的挑戰(zhàn)。一位實施X團(tuán)隊的高管談到了“紀(jì)律的樂趣”。她的意思是，每個階段（探索、實驗和實施、輸出）都有明確的里程碑、可交付成果和截止日期，這意味著團(tuán)隊既能創(chuàng)新，又能堅持標(biāo)準(zhǔn)和時間表。這種方法開始將X團(tuán)隊流程編碼，隨著更多的人學(xué)習(xí)以這種方式工作，以及更多的人見證X團(tuán)隊的工作并對X團(tuán)隊如何取得成果感興趣，該流程可以在整個組織中傳播。

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隨著組織從層級制轉(zhuǎn)向更靈活敏捷的運(yùn)營形式，它們需要學(xué)習(xí)如何實行分布式領(lǐng)導(dǎo)。也就是說，必須有領(lǐng)導(dǎo)者不僅在組織的高層，而且在組織的所有層級上運(yùn)作。這些新領(lǐng)導(dǎo)需要讓其他人快速參與執(zhí)行和創(chuàng)新過程，以適應(yīng)環(huán)境。

X團(tuán)隊可以助力這些新型組織形式發(fā)揮作用，并培養(yǎng)所需領(lǐng)導(dǎo)者來配備相應(yīng)人員。雖然組織形式上的一些轉(zhuǎn)變是自上而下的，但X團(tuán)隊也表明，變革可以從若干小團(tuán)隊開始，他們將取得令人刮目相看的成果。這些團(tuán)隊為新問題帶來新的解決方案，將組織與更大的生態(tài)系統(tǒng)聯(lián)系起來，并測試新運(yùn)作方式的可行性。即使有些計劃失敗了，X團(tuán)隊也仍然是組織持續(xù)學(xué)習(xí)的好工具，它能幫助公司在較低層級挖掘員工潛能。

如需深入了解X團(tuán)隊，可參見德博拉·安科納與亨里克·布雷斯曼合著的X-Teams： How to Build Teams That Lead， Innovate， and Succeed（哈佛商業(yè)出版社，2007年）一書（新版即將在2023年出版）。