陳飛琴

摘? ?要：EPC模式是當(dāng)前國際工程承包市場中一種新的工程總承包模式，在國家大力推行工程總承包模式的大環(huán)境下，為適應(yīng)市場競爭，越來越多的專業(yè)設(shè)計院開始開拓總承包（EPC）業(yè)務(wù)。但設(shè)計院財務(wù)對EPC總承包業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗仍然不足。因此，財務(wù)人員如何參與EPC業(yè)務(wù)的全過程管理，如何提升財務(wù)管理水平、提高EPC業(yè)務(wù)的盈利水平成為非常重要的研究課題。結(jié)合理論知識和自身財務(wù)工作中EPC項目的實際經(jīng)驗，對專業(yè)設(shè)計院財務(wù)在轉(zhuǎn)型做EPC總承包項目中遇到的相關(guān)問題進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：設(shè)計院財務(wù)；工程總承包EPC；問題探討

中圖分類號：F274? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A? ? ? 文章編號：1673-291X（2023）03-0131-03

一、在開展EPC總承包過程中設(shè)計院財務(wù)遇到的相關(guān)問題[1]

設(shè)計院轉(zhuǎn)型牽頭做EPC總承包業(yè)務(wù)，具有技術(shù)、人力資源、進(jìn)度控制等方面的顯著優(yōu)勢，但是也存在很多困難和不足。

財務(wù)部門作為項目的核算部門，參與了從項目開工到竣工驗收的全過程管理，因而對設(shè)計院轉(zhuǎn)型有非常重要的補(bǔ)充和促進(jìn)作用。相對純粹的設(shè)計業(yè)務(wù)而言，總承包（EPC）項目的財務(wù)風(fēng)險、計價方式、合同關(guān)系、權(quán)利關(guān)系、分包關(guān)系和歸責(zé)原則均有不同，從項目評估到工程施工，從工程款支付到日常開支，各種費用支付無不貫穿其中。設(shè)計院在工程總承包（EPC）項目的費用支付管理中，為實現(xiàn)資金的合理化運籌和優(yōu)化配置，本著量入為出、有序支付的原則，就以下幾個財務(wù)問題進(jìn)行探討。

（一）EPC總承包模式下如何做好保證金支付、履約擔(dān)保

設(shè)計院單位應(yīng)充分關(guān)注EPC總承包項目保證金支付的流程管控，保證金包括投標(biāo)保證金、履約保證金和工程質(zhì)量保證金。在招標(biāo)文件保證金條款支付方式可選的前提下，應(yīng)逐步改變傳統(tǒng)轉(zhuǎn)賬方式，優(yōu)先考慮以工程保函的形式支付。工程保函包括銀行保函、保險機(jī)構(gòu)保證保險和融資擔(dān)保公司保函三種。投標(biāo)保證金支付審批手續(xù)必須提早幾個工作日完成，履約保證金和工程質(zhì)量保證金需根據(jù)合同條款確定支付時間。EPC采用聯(lián)合體投標(biāo)形式的，聯(lián)合體投標(biāo)若約定由施工方承擔(dān)保證金時，應(yīng)先確認(rèn)該保證金全款到賬后再辦理保證金支付事項。保函工作沒有做好的話，企業(yè)就會面臨非常大的資金壓力，不利于后續(xù)各項工作的順利開展，同時也應(yīng)同業(yè)主單位做好充分的溝通，盡可能降低保證金的支付比例，減輕企業(yè)資金壓力，提高資金使用效率。

（二）保證EPC總承包項目建設(shè)資金、工程款正常使用問題

設(shè)計院單位必須要加強(qiáng)EPC總承包項目建設(shè)資金的控制和管理、防范資金風(fēng)險、確保資金安全、提高資金的使用效益和效率。設(shè)計院單位承接的EPC總承包項目中標(biāo)啟動后，工程款支出因金額占比較大、支付頻率較高等特點，應(yīng)制定專門的支付審批手續(xù)。設(shè)計院單位應(yīng)設(shè)立專門的EPC執(zhí)行部門，由該部門組織編制項目收支預(yù)算表，財務(wù)部根據(jù)該預(yù)算表和合同條款，視不同情況編制現(xiàn)金流量計劃，原則上應(yīng)當(dāng)在工程進(jìn)度款到賬后再辦理該項目的支付流程和結(jié)算手續(xù)，根據(jù)實際情況決定具體方式。設(shè)計院單位應(yīng)建立健全EPC項目建設(shè)資金、工程款管理和使用內(nèi)部管理支付，形成動態(tài)臺賬管理，對建設(shè)資金、工程款使用情況進(jìn)行日常監(jiān)督檢查，按規(guī)定接受審計和外部檢查。

（三）規(guī)范、預(yù)防和解決拖欠農(nóng)民工工資問題

根據(jù)《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展若干意見》，按照工程總承包EPC項目中工程總承包單位對工程項目的設(shè)計、采購、施工等實施全過程的承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價等全面負(fù)責(zé)的原則，經(jīng)人社部門研究明確如下意見：工程總承包項目中工程總承包單位應(yīng)負(fù)責(zé)農(nóng)民工工資專用賬戶的開設(shè)。設(shè)計院單位應(yīng)按照有關(guān)規(guī)定開設(shè)農(nóng)民工工資專用賬戶，專項用于支付該EPC項目中的農(nóng)民工工資。EPC總承包單位應(yīng)當(dāng)在工程項目部的現(xiàn)場配備勞資專管員，對于勞動用工進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督管理，掌握施工現(xiàn)場用工、考勤、工資支付等情況，編制農(nóng)民工工資支付表，并建立管理臺賬。EPC總承包單位應(yīng)將農(nóng)民工工資支付發(fā)放到農(nóng)民工本人，并保證農(nóng)民工工資及時足額發(fā)放。

（四）加強(qiáng)EPC總承包項目專項專戶管理

設(shè)計院單位應(yīng)對EPC總承包項目設(shè)置專職財務(wù)負(fù)責(zé)人，分項目單獨列賬，明確各EPC總承包項目資金收支情況。盡可能實現(xiàn)收支兩條線管理資金，讓收入和支出變得更加明了清晰有條理，防止出現(xiàn)資金流失的情況?，F(xiàn)場所有的費用支出應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的審批，根據(jù)EPC總承包管理部門編制的EPC總承包收支預(yù)算表來綜合考慮支付，從而讓費用支出更加合理、更加科學(xué)。EPC總承包項目涉及資金量大，資金存量及增值效益明顯，應(yīng)進(jìn)一步梳理EPC總承包項目收付款流程，多部門聯(lián)動建立制度化、流程化支付體系，擴(kuò)大財務(wù)利潤增值。

（五）承接EPC總承包項目對財務(wù)人員的要求

設(shè)計院作為牽頭人承接EPC總承包項目對財務(wù)人員提出了更高的要求，要求財務(wù)工作者在項目的投標(biāo)、設(shè)計出圖、項目施工生產(chǎn)過程、工程保修期結(jié)束等一系列的過程中參與管理。加強(qiáng)EPC總承包項目的財務(wù)管理，實施有效的成本控制，是科學(xué)細(xì)化施工企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

1.EPC總承包項目涉及各個地區(qū)，不同的地區(qū)稅務(wù)機(jī)關(guān)工作人員對稅務(wù)相關(guān)法律、法規(guī)、流程的理解和解釋都不一樣。負(fù)責(zé)EPC總承包項目的財務(wù)人員必須要加強(qiáng)對稅法條款的研究，做好納稅籌劃，加強(qiáng)同稅務(wù)人員的交流，在合法、合規(guī)、合理的前提下維護(hù)企業(yè)的正當(dāng)權(quán)益。

2.負(fù)責(zé)EPC總承包項目相關(guān)財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)熟悉物資采購、設(shè)備采購的成本控制；熟悉施工階段成本控制，深入研究施工圖，在圖紙交底會審時，有關(guān)管理人員向設(shè)計部門提出優(yōu)化意見，可以直接降低工程成本；熟悉全過程的成本控制措施。

3.負(fù)責(zé)EPC總承包項目相關(guān)財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)參與到各個合同的簽訂中，這可以為事前監(jiān)督工作打下非常好的基礎(chǔ)。對于同一個合同，如何簽訂、選擇什么樣的結(jié)算方式都會對企業(yè)后續(xù)的稅務(wù)方案確定產(chǎn)生影響，財務(wù)人員需要特別重視合同中有關(guān)稅務(wù)問題的條款。

二、設(shè)計院財務(wù)應(yīng)注重業(yè)財融合，參與EPC總承包項目的重點工作部署

為適應(yīng)整個建筑市場的發(fā)展潮流，設(shè)計院單位應(yīng)設(shè)立專門的EPC管理部門，謹(jǐn)記“安全—利潤—可持續(xù)”的發(fā)展理念，持續(xù)夯實體系建設(shè)，將整個設(shè)計院中建造師等總承包資源納入部門管理，在防控風(fēng)險的前提下，積極聯(lián)動整個其他部門，加快傳統(tǒng)設(shè)計人員轉(zhuǎn)型，組建成熟的管理團(tuán)隊，打造公司新的利潤增長點，為公司可持續(xù)發(fā)展注入新的活力。設(shè)計院財務(wù)可以從以下幾個方面參與重點部署相關(guān)EPC管理工作。

（一）財務(wù)人員應(yīng)參與EPC項目招投標(biāo)評審管理工作[2]

1.增加對業(yè)主方工程資金來源、工程造價、付款節(jié)點等方面的評估，對項目聯(lián)合體成員單位及業(yè)主單位的企業(yè)規(guī)模、資金狀況也應(yīng)有所了解，避免小業(yè)主大項目的履約風(fēng)險。

2.實施聯(lián)合體投標(biāo)的項目，原則上優(yōu)先選擇和公司有戰(zhàn)略合作協(xié)議的施工單位，對于無合作協(xié)議的其他聯(lián)合體成員必須嚴(yán)格評估其履約能力、類似工程業(yè)績、團(tuán)隊負(fù)責(zé)人能力要求等方面。在參與EPC項目投標(biāo)前，應(yīng)當(dāng)先簽訂標(biāo)前聯(lián)合體協(xié)議書后再遞交投標(biāo)文件。

3.重點評審項目應(yīng)建立會議流程，強(qiáng)化技術(shù)方案分析；各專業(yè)總工負(fù)責(zé)制，提出優(yōu)化意見。加強(qiáng)評審，線上和線下相結(jié)合，注重線下標(biāo)前評審，全面分析工程可能存在的各項風(fēng)險點；線上OA系統(tǒng)為輔助手段進(jìn)行嚴(yán)格評審，并及時將評審資料、評審結(jié)果歸檔。

（二）財務(wù)人員應(yīng)參與EPC總承包項目全過程管理工作

設(shè)計院財務(wù)人員對EPC總承包項目的管理應(yīng)當(dāng)是全過程的工作，應(yīng)動態(tài)掌握業(yè)務(wù)的實施狀況，審查及確定各專業(yè)界面，協(xié)調(diào)各子項、各專業(yè)進(jìn)度及技術(shù)關(guān)系，研究并解決存在的問題。在EPC總承包項目中，設(shè)計工作起著主導(dǎo)作用，各種設(shè)計圖紙和文件將成為采購和施工的主要依據(jù)。另外，需要加強(qiáng)變更管理的合規(guī)性，針對已實施項目，認(rèn)真梳理項目合同內(nèi)工程量，針對合同外可能產(chǎn)生費用的工程變更必須完善紙質(zhì)簽字流程，規(guī)避費用風(fēng)險；應(yīng)將采購管理納入工程總承包的管理范圍；增強(qiáng)全員風(fēng)險意識，守好安全紅線。對各標(biāo)段、各階段信息進(jìn)行收集、整理、匯總和加工，提供宏觀的、綜合的概要性工程進(jìn)展報告，為全過程管理控制提供信息支持，為多個管理層次進(jìn)行組織協(xié)調(diào)和決策提供信息保障。EPC總承包項目全過程管理中對關(guān)鍵節(jié)點進(jìn)行控制，各參與單位對實施反饋信息進(jìn)行整理。

（三）財務(wù)人員可建議設(shè)計院選擇合適的EPC總承包項目管理軟件

現(xiàn)代化的EPC總承包項目管理是一個大系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間存在的關(guān)聯(lián)性很強(qiáng)，需要儲存和使用大量的數(shù)據(jù)和信息，且需要通過非常專業(yè)化的管理來處理各種復(fù)雜的關(guān)系。設(shè)計院單位轉(zhuǎn)型升級從事EPC總承包項目，可以選擇一套適合的管理軟件，對項目預(yù)算編制與控制、項目計劃與任務(wù)執(zhí)行、資源計劃與工時、項目收入、項目成本、項目利潤、異常預(yù)警提示等實現(xiàn)各方面的實時管控。搭建業(yè)務(wù)基礎(chǔ)信息共享平臺，實現(xiàn)各個部門各個系統(tǒng)間功能模塊的信息傳遞，使EPC總承包項目現(xiàn)場管理部門、設(shè)計部門、財務(wù)部門、經(jīng)營部門等實現(xiàn)信息共享，更利于EPC項目的遠(yuǎn)程管控。繼承項目預(yù)算管控，支持多端口應(yīng)用，支持通過銀企直連在線支付，發(fā)票自動查重驗真，自動生成財務(wù)憑證，不再盲目審批，成本費用統(tǒng)計不再滯后。建立投標(biāo)云、合同云、物資云、費控云、發(fā)票云、資金云、成本云、財務(wù)云、現(xiàn)場云、人事云、辦公云等全方位的管理，為設(shè)計院轉(zhuǎn)型做EPC總承包項目保駕護(hù)航，加快設(shè)計院企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級。

（四）設(shè)計院財務(wù)可建議院里加強(qiáng)專業(yè)人員團(tuán)隊建設(shè)

建立一個好的企業(yè)文化，打造一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，對提高企業(yè)的凝聚力、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，具有非常重要的意義。設(shè)計院牽頭做EPC總承包項目，對設(shè)計院內(nèi)的設(shè)計師、設(shè)計項目負(fù)責(zé)人等提出了更高的要求。因此，設(shè)計院成功升級轉(zhuǎn)型必須要建設(shè)高質(zhì)量人才隊伍，培養(yǎng)自己的團(tuán)隊，建立自己特立獨行的企業(yè)文化以適應(yīng)轉(zhuǎn)型升級的需求。通過開展專業(yè)化培訓(xùn)、外派人員學(xué)習(xí)、專題講座等方式提升設(shè)計人員的綜合素養(yǎng)。同時，設(shè)計院也要提升招聘門檻，引進(jìn)一些有工程商務(wù)、施工管理經(jīng)驗且懂施工圖設(shè)計的人員，使設(shè)計人員與現(xiàn)場施工管理人員合二為一?？偝邪髽I(yè)需要重新整合內(nèi)部資源，采用各種方式激發(fā)設(shè)計人員的工作積極性，讓每位設(shè)計師都能夠具備成本意識，將設(shè)計院企業(yè)的設(shè)計優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。設(shè)計人員、施工技術(shù)管理人員既要具備設(shè)計上的專業(yè)知識，還要有施工管理和現(xiàn)場應(yīng)對經(jīng)驗，才能更好地適應(yīng)當(dāng)下的管理模式。

（五）設(shè)計院財務(wù)應(yīng)參與EPC總承包項目管理體系建設(shè)

當(dāng)前我國的EPC總承包項目管理體系比較混亂，只有很小部分采用國際標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行項目管理，很多項目管理體系并沒有接軌EPC項目工程建設(shè)的實際發(fā)展。設(shè)計院單位應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步完善EPC總承包項目管理體系文件，早日打造成熟的EPC項目管理體系，已竣工的EPC項目應(yīng)盡快錄入“四庫一平臺”系統(tǒng)，助力單位完成產(chǎn)業(yè)升級。項目管理體系應(yīng)包含工程施工質(zhì)量管理體系、項目進(jìn)度管理體系、總分包供應(yīng)商責(zé)任體系，具有與質(zhì)量計劃相配套的質(zhì)量責(zé)任制，能夠反映以工序為基本單元的過程檢驗，包括設(shè)備、材料等的檢驗情況，能夠體現(xiàn)以分項工程為主體的評定情況，落實監(jiān)理、總包、分包、供應(yīng)商等責(zé)任體系。

（六）財務(wù)人員可建議加強(qiáng)EPC總承包項目執(zhí)行過程中的文檔、資料管理

由于EPC總承包項目的管理模式在我們國家企業(yè)應(yīng)用比較晚，所以與之相對應(yīng)的EPC總承包文檔管理專業(yè)人員非常少。普通的檔案管理人員大多只有檔案專業(yè)技能，普遍缺乏工程項目管理的相關(guān)知識。在工作中無法參與到整個項目的全程跟蹤中，在很大程度上影響了工程項目檔案的歸檔質(zhì)量。由于EPC總承包項目存在參與單位很多、工程資料很復(fù)雜等特點，因而EPC總承包的文檔、資料管理工作存在一定難度。如何采取相關(guān)措施，保證EPC文檔、資料的齊全完成和有效利用，這是我們必須要重視的問題。EPC總承包管理中各個單位、部門使用文檔集中管理服務(wù)器，并具有快捷檢索、查詢等工具，能夠按照預(yù)定的流程進(jìn)行流轉(zhuǎn)、審批、分包，有助于項目執(zhí)行過程中竣工資料的整理和電子檔案管理。EPC項目檔案也應(yīng)根據(jù)項目的特征，制定與之相應(yīng)的文件收集制度，如果對檔案收集工作不予以足夠的重視，會導(dǎo)致一些重要的文件得不到收集、整理及歸檔，不能被有效利用。

綜上所述，開展EPC總承包是設(shè)計院發(fā)展轉(zhuǎn)型的一個必然階段和必然趨勢。EPC總承包模式下財務(wù)人員應(yīng)注重業(yè)財融合，努力提高自身能力水平。

參考文獻(xiàn)：

[1]? ?趙玉峰.設(shè)計院轉(zhuǎn)型做工程總承包項目中的財務(wù)問題[J].今日財富，2020，（8）：150-151.

[2]? ?姜韶陽.淺談水電設(shè)計院的EPC工程總承包項目分包合同管理[J].項目管理技術(shù)，2019，（3）：99-102.

[責(zé)任編輯? ?劉? ?瑤]