孟曉蘭

新常態(tài)下社會發(fā)展逐漸趨于穩(wěn)定，雖然為集團公司提供了更好的發(fā)展環(huán)境，但是行業(yè)內(nèi)競爭的加劇也是不爭的事實，基于此，集團公司開始探索分析在資金管理上面臨的問題，并提出可行性對策，以此達到提升資金管理水平、維持其高效發(fā)展的目的。在新常態(tài)背景下，集團公司加強資金管理，要注重資金的流向管理，集團公司應(yīng)合理設(shè)置授權(quán)范圍，明確資金的審批和使用權(quán)限，避免高度的資金集中導(dǎo)致下屬部門無法有效執(zhí)行經(jīng)營計劃，導(dǎo)致靈活性不足限制企業(yè)資金的活力，同時也應(yīng)避免過于寬松的資金授權(quán)管理導(dǎo)致資金的浪費，集團公司應(yīng)強化資金使用情況和使用效益監(jiān)督，并對其進行績效評估。不僅可以實現(xiàn)資金穩(wěn)定流動，集團公司應(yīng)在強化資金監(jiān)管和適度放權(quán)兩者之間尋求平衡，也可以強化對所屬項目資金管控監(jiān)督，適當給予下屬部門靈活性權(quán)限，可以避免資金使用不規(guī)范現(xiàn)象出現(xiàn)，也可以強化集團公司集中管理力度，實現(xiàn)資金統(tǒng)籌規(guī)劃，文章基于新常態(tài)下集團公司資金管理的發(fā)展建議展開了重點論述。

研究新常態(tài)下集團公司資金管理面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展，需明確資金管理的內(nèi)涵、重要性，從管理意識薄弱、管理制度缺失等方面分析各項挑戰(zhàn)的基本內(nèi)容，并以此為出發(fā)點，分析集團公司為迎接挑戰(zhàn)需要做出的反應(yīng)，完善發(fā)展對策，提出新的資金管理建議，強化資金管理力度，從而為集團公司創(chuàng)造更大的效益。

集團公司資金管理的重要性

資金是企業(yè)開展各項經(jīng)營活動的基礎(chǔ)保障，因此資金管理也越來越受到各大企業(yè)的重視。集團公司規(guī)模較大，其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，下屬部門經(jīng)營目標存在不同程度的差異，通過集團公司加強資金管理，能夠掌握下屬部門資金存量和流量，從而有效保障資金安全，防范資金風險，進而在集團內(nèi)部形成統(tǒng)一的經(jīng)營目標，并樹立資金成本意識。

有助于經(jīng)濟收益的持續(xù)增長 在新常態(tài)下集團公司面臨更加嚴峻的考驗，要想保持自身的核心競爭地位，就必須進行有效的資金籌劃、管理與分配，從而確保各項資金能發(fā)揮出最大的效用，如此不但可規(guī)避因資金使用不當引發(fā)的財務(wù)風險，避免進入發(fā)展困境，還有利于經(jīng)營成本的控制，從而穩(wěn)步提升集團公司的經(jīng)濟效益。

有效的資金管理，涉及資金科學(xué)調(diào)度、資金籌劃、資金運作、資金應(yīng)用方案調(diào)整等，而確保資金管理覆蓋到集團公司發(fā)展過程中的各項經(jīng)濟活動中，可及時發(fā)現(xiàn)其中可能潛在的資金風險因素，提前制定對應(yīng)的資金風險應(yīng)對方案，從而能夠有效防范企業(yè)風險。

促進集團公司適應(yīng)新經(jīng)濟發(fā)展形勢 我國經(jīng)濟整體在度過黃金發(fā)展高速增長期后，集團公司要適應(yīng)經(jīng)濟形勢的變化，有必要推進各項改革措施的實施，在此階段強化資金管理，應(yīng)對集團公司面臨的新問題、新變化，重新審視資金管理對集團公司整體發(fā)展的重要性，應(yīng)結(jié)合集團公司轉(zhuǎn)型、升級發(fā)展所需，制定可行的、相匹配的資金管理目標、方案、計劃，并明確發(fā)展重心，如此才能滿足集團公司的實際發(fā)展所需。因為集團公司大多資金數(shù)量龐大，所以實現(xiàn)有效的資金管理，可保證資金應(yīng)用的規(guī)范性。

新常態(tài)下集團公司資金管理面臨的挑戰(zhàn)

資金管理意識薄弱 資金管理是集團公司發(fā)展過程中的重要核心，其直接關(guān)系到集團公司的長遠發(fā)展，但就實際而言，集團公司的管理層對資金管理缺乏足夠的重視，對資金管理核心含義、展開方式等缺乏了解，因此難以發(fā)揮對公司資金管理的指導(dǎo)與監(jiān)督作用。

此外，資金管理涉及范圍廣、流程繁雜，對財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)要求較高，很多財務(wù)人員雖然具備一定的資金管理知識，但是很多財務(wù)人員對此缺乏基本的應(yīng)對能力，仍舊沿用傳統(tǒng)的資金管理方式，其可能會讓集團公司的資金管理難以達到預(yù)期效果，究其原因，在于相關(guān)人員資金管理意識薄弱，難以從集團公司的實際需求出發(fā)進行自我提升和自我完善，無法更好地完成相應(yīng)的資金管理任務(wù)，從而不利于集團公司的高效發(fā)展。

資金管理制度缺失 資金管理制度缺失主要表現(xiàn)在：資金管理制度陳舊、不健全，難以憑借相關(guān)制度解決當前集團公司面臨的資金管理問題或者財務(wù)漏洞等，從而使得資金管理制度形同虛設(shè)。此外，內(nèi)控管理制度匱乏，使得集團公司在面對很多應(yīng)收款項無法及時收回時缺乏有效的應(yīng)對方法，加之激勵制度匱乏，催收人員抱著得過且過的心態(tài)開展催收工作，從而難以及時地收回各種應(yīng)收賬款，其降低了資金使用率，并對集團公司的根本利益造成了損失。

預(yù)算管理效率低下 新常態(tài)下，集團公司資金預(yù)算管理效率低下的原因主要集中在以下方面：首先，對全面預(yù)算管理的認識與了解度嚴重不足，只是將全面預(yù)算管理視為普通的財務(wù)核算方法，未充分發(fā)揮全面預(yù)算的職能，使得預(yù)算管理效率低下。

其次，缺乏準確的預(yù)算目標。全面預(yù)算管理是集團公司戰(zhàn)略目標的精準實施，部分集團公司預(yù)算目標的不清晰使得其與理想戰(zhàn)略目標仍有較大差距，讓預(yù)算編制、戰(zhàn)略目標未實現(xiàn)有效銜接，這對全面預(yù)算、戰(zhàn)略目標的落實極為不利，并會導(dǎo)致預(yù)算編制難以為企業(yè)戰(zhàn)略目標制定提出指導(dǎo)性意見。

資金流失情況加劇 資金的監(jiān)管不力導(dǎo)致資金流失加劇，為適應(yīng)新常態(tài)環(huán)境而推動資產(chǎn)管理體制改革，雖然一定程度上提升了集團公司的資金控制力、社會影響力，但是因集團公司分部眾多，涉及較多的部門、崗位，加之出資人員復(fù)雜、財務(wù)管理機制不健全、法人治理機構(gòu)不完善等因素，使得集團公司難以實時對各下級單位在各個階段的資金運行狀況進行監(jiān)督，最終會導(dǎo)致資金管理失效，甚至造成大量資金流失，這對集團公司的內(nèi)部運作以及未來發(fā)展來說有著較大的負面影響。

新常態(tài)下集團公司資金管理的發(fā)展建議

重視資金管理 資金管理可以從以下方面入手：第一，需提升集團對資金管理的重視程度，應(yīng)從大局出發(fā)，將資金集中管理上升至集團公司戰(zhàn)略高度，充分認識資金管理的重要性、作用、優(yōu)勢等；還需做好系列宣傳管理工作，在各管理高層群體中宣傳資金管理的基本含義，使其能了解到資金管理對集團整體發(fā)展的影響，從而著力于從根本上減少沉淀資金與資金使用成本。

第二，需落實對應(yīng)的培訓(xùn)機制，培訓(xùn)不單單涉及財務(wù)人員，還需覆蓋到管理層、銷售部門、生產(chǎn)部門等，要注重培訓(xùn)內(nèi)容的針對性。比如針對財務(wù)部門，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)主要集中在國家最新財務(wù)管理政策與法規(guī)、行業(yè)內(nèi)先進的財務(wù)管理理論知識與實踐內(nèi)容等。

針對管理層，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)主要集中在資金管理方案制定、監(jiān)督技巧等；針對銷售、生產(chǎn)、宣傳等部門，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)主要是與其部門發(fā)展契合的資金管理手段，確保其所推行的資金管理方略與管理層、財務(wù)部門推行的資金管理體系一致，從而提升集團公司整體的資金管理水平。

第三，加強資金管理手段、方式的不斷優(yōu)化，重視資金管理現(xiàn)狀分析，明確集團公司各個階段、各個方面、各個部門、各種資金管理途徑的有效性，分析其可能潛在的資金風險，完善資金風險發(fā)掘、規(guī)避、管理機制，營造資金管理的良好環(huán)境，從而推動集團公司穩(wěn)定發(fā)展。

構(gòu)建科學(xué)資金管理制度 第一，建立健全資金管理制度，加強資金的安全管控。針對集團公司在發(fā)展過程中暴露出的資金管理問題與安全漏洞，制定對應(yīng)的解決對策，細化各項資金管理制度制定，如資金管理崗位責任制度、財務(wù)印鑒管理制度、資金收支審批制度、獎懲制度等，通過加快資金流轉(zhuǎn)，確保責任落實到個人，從而有效規(guī)避資金風險。

第二，完善各類內(nèi)控管理制度。若要保證資金管理合理、到位，就需要各項內(nèi)控管理制度給予支撐，如存貨管理制度、應(yīng)收應(yīng)付款項管理制度等，憑借制定全面、詳細、務(wù)實的應(yīng)收款催收方案，督促公司運營部門加快應(yīng)收款項催收步伐、加大催收力度，并加強對催收階段的監(jiān)督管理；將各筆應(yīng)收款項落實到實際負責人或者經(jīng)辦人身上，面對長期難以追回的應(yīng)收款項，結(jié)合每筆業(yè)務(wù)特征、特殊性落實特事特辦機制，設(shè)定回款率獎懲制度，從而提升相關(guān)人員的積極性。

落實全面預(yù)算管理 第一，學(xué)習(xí)科學(xué)的全面預(yù)算管理方法。一是需集團公司普及全面預(yù)算管理的理論知識，重視全面預(yù)算在集團公司資金管理中的實際應(yīng)用，確保財務(wù)部門人員能夠掌握比較健全的全面預(yù)算管理技能，并能以財務(wù)部門為核心，將全面預(yù)算管理技能輻射到其他部門。

二是成立全面預(yù)算編制小組，從財務(wù)部門與其他部門抽調(diào)預(yù)算管理人才，小組人員可身兼兩職，通過合理地分配工作，并適當?shù)靥嵘湫剿?、獎金等，提升其參與積極性，并鼓勵其通過各種方式提升自身的職業(yè)水平、預(yù)算編制能力，以協(xié)調(diào)好兩崗位的工作時間；完善預(yù)算編制小組人員編制，配備相關(guān)設(shè)備器材，把預(yù)算編制小組當作集團公司預(yù)算管理與各個部門之間溝通的橋梁，并為其所處部門帶去對應(yīng)的預(yù)算編制工作計劃，通過提升各個部門對預(yù)算編制的理解程度，從而更好地落實全面預(yù)算管理機制。

三是各個部門匯總其收集的預(yù)算編制成果，當作集團公司制定戰(zhàn)略目標的依據(jù)，為下一階段的預(yù)算管理工作奠定基礎(chǔ)。

第二，樹立正確的預(yù)算管理目標。一是明確全面預(yù)算管理目標的制定是為了實現(xiàn)集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，是以集團公司經(jīng)營目標、戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向制定并完善目標，以具體的預(yù)算管理目標開啟后續(xù)的資金管理，從而保障資金管理的規(guī)范性、可靠性。

二是又因集團公司預(yù)算目標是多方面的，因此不能只以單一的指標來判斷，故而需引入大數(shù)據(jù)技術(shù)，通過分析集團公司歷年的預(yù)算管理成果，結(jié)合集團公司在當前的發(fā)展現(xiàn)狀與資金管理需求，預(yù)設(shè)預(yù)算管理的長期目標、中期目標、短期目標，并結(jié)合各個目標的完成度、落實情況，對目標涉及內(nèi)容進行不斷的調(diào)整，以規(guī)范其資金管理。

三是加強對各責任主體目標的制定，促使集團公司的全體員工為總目標的達成而努力，各部門之間的目標必須一致，以此來形成合力促使總體目標的實現(xiàn)；在管理過程中，由于不同層級的利益可能存在沖突的現(xiàn)象，對此預(yù)算管理通過考核平衡不同層級之間的矛盾，并促使全體人員在此基礎(chǔ)上相互協(xié)調(diào)合作。

在預(yù)算目標確定后，進入預(yù)算實施階段，管理工作的重點是對預(yù)算的控制，對比預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算目標之間的差異，從而確保各項活動開展的標準性；有效的目標落實要求對各責任主體加強考核，并評價各責任主體工作的有效性，使其與責任人的績效相掛鉤，從而促進各層級員工更好地開展工作。

第三，搭建全面預(yù)算管理平臺，可有效應(yīng)用計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、虛擬技術(shù)、云計算技術(shù)等搭建平臺，針對集團公司在資金管理中的痛點、難點，完善其基礎(chǔ)功能，其主要涉及內(nèi)容如下。

一是戰(zhàn)略規(guī)劃。平臺可實現(xiàn)敏捷快速準確的戰(zhàn)略模擬測算與推演，并可多版本、多方式的將預(yù)算目標分解到部門、產(chǎn)品、員工、客戶等多維度。

二是預(yù)算編制。通過拖拉拽即可快速搭建填報、審批流程，因為多種填報方式貼合用戶習(xí)慣，并提供數(shù)據(jù)校驗、通知提醒，從而大幅提升編制的效率和準確率。

三是預(yù)算預(yù)測。平臺內(nèi)置智能化預(yù)測模型，可支持多種預(yù)算邏輯的編輯和處理，滿足企業(yè)各種復(fù)雜場景的測算需求。

四是預(yù)算合并。為集團提供預(yù)算、合并一站式服務(wù)，可按集團多層級架構(gòu)進行逐層的財報預(yù)算合并，并滿足合并過程披露、國資委預(yù)算披露等要求。

五是預(yù)算審批。支持多版本、多層級的審批管理，可自定義配置多角色審批流程，并提供靈活的權(quán)限設(shè)置、消息通知等，從而大幅提升團隊協(xié)同效率。

六是執(zhí)行控制。集團可自定義符合管理需求的預(yù)算控制策略，并對接費控、采購等系統(tǒng)，對預(yù)算執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控，提供超支預(yù)警并可下鉆定位差異原因。

七是預(yù)算調(diào)整。支出預(yù)算追加、調(diào)撥、分析等預(yù)算變更處理，可測算出變更執(zhí)行后對后續(xù)分析考核的影響。

八是預(yù)實分析?？伸`活搭建滿足不同層級部門分析需求的儀表盤，提供多場景、多版本預(yù)實對比分析，還可逐層下鉆預(yù)算偏差原因，從而推動業(yè)務(wù)執(zhí)行和戰(zhàn)略落地。

九是預(yù)算考核。可設(shè)定考核指標庫及考核權(quán)重，并提供多維度分析，幫助管理者直觀把控預(yù)算指標達成情況。

嚴格控制資金流向 第一，推行以現(xiàn)金流為導(dǎo)向的管理模式，確保資金管理能落實到集團公司的各項經(jīng)濟活動中，并對資金流動風險起到基本的預(yù)防與控制作用；以集團公司采購為例，搭建科學(xué)、完整的集中采購體系，并監(jiān)督其落到實處，以此來控制采購期間可能出現(xiàn)的經(jīng)濟風險，比如依靠互聯(lián)網(wǎng)平臺完成所有的采購工作，包括采購方案制定、采購責任人落實、采購庫存管理等，從而確保采購過程可控、透明化；對銷售部門資金流向而言，要求銷售部門定期提供完整的銷售賬單，包括收入、入賬資金等。

第二，結(jié)合集團公司當前的資金管理現(xiàn)狀，選擇切實可行的、科學(xué)合理的融資模式，并引入完整的融資機制，加大對整個融資過程的管控力度，避免出現(xiàn)不必要的負債經(jīng)營情況；加強對下屬單位的資金監(jiān)督管控力度，比如定期、不定期的內(nèi)部審計工作、完善監(jiān)督制度、加強資金流向動態(tài)檢查等，通過多管齊下，加大資金的掌控力度。

第三，堅持以收定支，嚴格把控資金流向和流量。集團公司在資金管理過程中遵循“量入為出、量力而行”的基本原則，要細化資金預(yù)算，遵循“以收定支、保障重點、兼顧一般、協(xié)調(diào)平衡”的基本原則，從而有效增強資金收支管控的計劃性和剛性。

集團公司應(yīng)注重制定健全的資金預(yù)算管理制度，在年初時，應(yīng)制定本年度資金預(yù)算計劃，并基于此根據(jù)公司月度資金需求情況制定月度資金計劃，以確保先籌后用、量入為出。在安排支付順序時，要將保障安全生產(chǎn)放在第一位，將保障員工工資放在第二位，將保障效益放在第三方，根據(jù)此順序把控集團公司的資金流向和流量。并結(jié)合每月資金回籠情況，針對性的落實資金計劃，實現(xiàn)逐步兌現(xiàn)，對于付款單據(jù)，應(yīng)在分管領(lǐng)導(dǎo)簽字確認后由財務(wù)部門落實，以月度資金計劃為依據(jù)，對比實際資金情況進行資金兌現(xiàn)，并做好每筆支出資金的登記工作，以避免無計劃支出。

在月末時，要就實際資金利用情況與資金計劃進行對比分析，明確資金管理中存在的問題，并不斷改進。如此一方面強化了資金計劃的剛性、嚴肅性，另一方面確保管好、用好集團公司的資金，從最大限度發(fā)揮資金的效益和價值。

第四，集團公司應(yīng)加強資金統(tǒng)收統(tǒng)支管理，保持全集團的資金收支平衡，并提升集團公司資金周轉(zhuǎn)效率，盡可能地避免資金沉淀。集團公司應(yīng)建立健全支付流程及監(jiān)管手續(xù)，從而確保支付流程嚴謹快捷，支出統(tǒng)計及時準確，賬目賬戶清晰無誤。

另外，現(xiàn)在訴訟案件凍結(jié)銀行資金的情況時有發(fā)生，給集團公司資金計劃管控帶來不可控因素。集團公司應(yīng)成立法律事務(wù)部門，定期清點排查風險點，以及時扼殺訴訟風險，如已經(jīng)出現(xiàn)訴訟凍結(jié)情況，應(yīng)盡快處理解決，避免長期凍結(jié)資金造成資金流動壓力。

文章就新常態(tài)下集團公司資金管理面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展進行了論述與分析，建議給予其足夠的重視，通過分析各項資金管理對策在實際應(yīng)用過程中的優(yōu)勢與不足，并發(fā)揚優(yōu)勢、彌補不足，加大資金管理力度，以此為集團公司的高效發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

（作者單位：北京城建亞泰建設(shè)集團有限公司）