金風(fēng)保

在全球化背景下，人力資源管理（HRM）已經(jīng)成為一個至關(guān)重要的領(lǐng)域，其發(fā)展模式和工作實踐已逐漸趨于國際化。美國國際人力資源管理協(xié)會（簡稱：IPMA-HR），經(jīng)過近百年的研究與總結(jié)，已經(jīng)建立了一套被廣泛接受的HRM知識體系，成了全球HRM組織的領(lǐng)軍者。國內(nèi)的HRM起步較晚，相關(guān)理論研究和工作實踐的基礎(chǔ)還比較薄弱，這無疑給國內(nèi)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)。

IPMA-HR體系與國內(nèi)HRM的差異

IPMA-HR介紹 IPMA-HR對HRM國際化產(chǎn)生了持續(xù)的影響。其成員多次受邀出席聯(lián)合國相關(guān)經(jīng)合作組織進(jìn)行主題演講。協(xié)會也已經(jīng)與聯(lián)合國共同合作開發(fā)有關(guān)HR戰(zhàn)略、行政管理、國民服務(wù)管理等課題研究。經(jīng)過多年的理論論證，主要核心理念認(rèn)為優(yōu)秀的HRM必須扮演四種角色。

HRM專家應(yīng)熟悉組織HRM的工作流程與工作方法，深入了解政府有關(guān)的HR政策和相關(guān)法規(guī)。該角色具備一種勝任力素質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分發(fā)揮影響力，要充分協(xié)調(diào)和平衡組織對職工職責(zé)和貢獻(xiàn)的要求與職工對于薪酬福利需求的內(nèi)在、外在關(guān)系，該角色具備八種勝任力素質(zhì)。

業(yè)務(wù)伙伴應(yīng)熟悉組織業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程、主要供應(yīng)關(guān)系，要參與制定業(yè)務(wù)規(guī)劃、具體工作計劃，并參與、配合解決業(yè)務(wù)工作中遇到的各種問題，該角色具備十二種勝任力素質(zhì)。

變革推動者應(yīng)協(xié)助組織規(guī)劃、設(shè)計、推動革新，并在組織、協(xié)調(diào)、配備革新領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組成員，配備專業(yè)人員等工作中提供有力支撐，該角色具備十五種勝任力素質(zhì)。

在界定主要角色里，HRM負(fù)責(zé)人必須與業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同管理職工，并對組織的績效管理、勞動關(guān)系管理負(fù)責(zé)。新舊觀念的變化，要求HRM具備更多業(yè)務(wù)能力，同時要接受擔(dān)當(dāng)角色的轉(zhuǎn)變。

國內(nèi)HRM現(xiàn)狀 第一，基本情況?；谏鐣慕?jīng)濟(jì)體制、民族文化、國家教育培訓(xùn)和法律政策等情況，國內(nèi)HRM理論和實踐基礎(chǔ)比較薄弱。

在20世紀(jì)70年代之前，國內(nèi)實行計劃經(jīng)濟(jì)體制，企業(yè)的HRM由政府管控。改革開放后，盡管開始實施市場經(jīng)濟(jì)，但HRM的發(fā)展仍然較慢。在傳統(tǒng)的中國文化中，重視物質(zhì)資本和生產(chǎn)技術(shù)，人的價值常常被忽視，HRM的重要性沒有得到充分認(rèn)識。

國內(nèi)企業(yè)HRM理論和實踐的發(fā)展并不是一個突然的過程，而是隨著時間和社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化逐步形成的。初期，許多國內(nèi)企業(yè)可能更多關(guān)注業(yè)務(wù)拓展和安全生產(chǎn)，HRM可能更偏向于薪酬福利等基本HR操作。但隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)開始認(rèn)識到HRM的重要性。隨著我國加入WTO，國內(nèi)的企業(yè)開始更廣泛地接受和采用國際通行的HRM。近年，我國經(jīng)濟(jì)開始迅速發(fā)展，企業(yè)開始從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向更為系統(tǒng)和科學(xué)的HRM。

第二，面臨的問題。一是工作地位不高。傳統(tǒng)觀念中HRM被認(rèn)為是次要的支持職能，組織重視程度不高；一些國內(nèi)企業(yè)決策集中、層級繁多，HRM往往被較低地位職能所掌握，難以發(fā)揮戰(zhàn)略性作用。二是專業(yè)性不強(qiáng)。HRM教育和培訓(xùn)體系滯后，從業(yè)人員素質(zhì)和能力參差不齊。如政府推出了HRM系列培訓(xùn)和認(rèn)證，但時間短、影響力不足，社會認(rèn)可度不高。三是工作重點(diǎn)不突出。HRM未能與組織的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)緊密對接，沒有建立科學(xué)有效的績效體系，從而影響了職工的工作動力；沒有充分關(guān)注職工職業(yè)發(fā)展需求，關(guān)懷和福利方面的重點(diǎn)也可能不夠突出。四是角色定位存在偏差。角色定位可能被局限在行政事務(wù)層面，HRM可能沒有接受充分的專業(yè)培訓(xùn)，導(dǎo)致其能力和知識水平的局限；管理層沒有充分意識到HRM在組織發(fā)展、人才培養(yǎng)和文化塑造等方面的重要作用，從而限制了HR發(fā)揮更廣泛職能的空間。五是其他問題。招聘與選拔缺乏公正性和透明度、過于重視學(xué)歷而忽視實際能力、傾向于招聘熟人和關(guān)系網(wǎng)中的人等；勞資糾紛頻發(fā)、勞動法律法規(guī)執(zhí)行不力等。

兩者差異 第一，理論框架。IPMA-HR的理念著重在規(guī)則統(tǒng)一、政策透明、個人和組織發(fā)展等方面，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性，關(guān)注人的發(fā)展和激勵。而我國傳統(tǒng)的HRM更多地側(cè)重于行政管理和規(guī)章制度的執(zhí)行，強(qiáng)調(diào)效率和控制，人性化管理和職工發(fā)展相對較少。第二，實踐操作。IPMA-HR強(qiáng)調(diào)職工參與，鼓勵開展多樣化的管理實踐如360度反饋、職業(yè)生涯規(guī)劃、職工教育與培訓(xùn)等。而國內(nèi)的HRM則更多側(cè)重于工作分配和人員調(diào)動，對于先進(jìn)的HRM工具和方法的應(yīng)用較少。第三，核心地位。IPMA-HR通常服務(wù)于大型組織和公共服務(wù)機(jī)構(gòu)，而國內(nèi)的HRM則分布在各種規(guī)模的企業(yè)。國內(nèi)的HRM可能更加關(guān)注職工關(guān)系、薪酬與福利、招聘與選拔、績效管理等具體的HR問題。

IPMA-HR與國內(nèi)HRM的融合

融合必要性 隨著全球化的不斷發(fā)展，將IPMA-HR與國內(nèi)的HRM相融合，可以促進(jìn)跨國組織和國際機(jī)構(gòu)之間的合作；可以幫助HRM專業(yè)人員從全球的經(jīng)驗中汲取靈感，并將其應(yīng)用于本地環(huán)境；可以提升管理水平，有效借助國際經(jīng)驗，滿足國內(nèi)企業(yè)和組織的需求；可以幫助企業(yè)更好地適應(yīng)全球化競爭的挑戰(zhàn)，提高國內(nèi)HRM跨文化管理能力和企業(yè)競爭力；可以促進(jìn)國際交流和合作，有助于國內(nèi)HRM專業(yè)人員與國際同行互動和交流，拓寬視野，提高專業(yè)素養(yǎng)。

融合方式 考慮到兩者差異與我國國情，實現(xiàn)IPMA-HR知識體系與國內(nèi)HRM的融合可以采取以下策略。

第一，引進(jìn)學(xué)習(xí)。國內(nèi)企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)和引進(jìn)IPMA-HR的知識體系，改進(jìn)HRM的實踐。第二，培訓(xùn)發(fā)展。在引進(jìn)該知識體系后，要通過內(nèi)部培訓(xùn)、外部研討、政府認(rèn)證或者在線學(xué)習(xí)等方式，幫助國內(nèi)HRM從業(yè)者更好地理解和應(yīng)用這一體系。第三，研究探索。國內(nèi)的企業(yè)對IPMA-HR的理論和實踐進(jìn)行本地化調(diào)整，從而形成適合的HRM模式。第四，法規(guī)改革。推動相關(guān)法規(guī)的改革，以更好地保護(hù)職工的權(quán)益，為使用IPMA-HR知識體系提供一個良好的環(huán)境。

案例分析

企業(yè)概況 S集團(tuán)下屬新能源板塊共有三家公司，分別位于國內(nèi)三個省，合計資產(chǎn)規(guī)模約400億元人民幣，裝機(jī)規(guī)模超過500萬千瓦，干部職工約180人。

企業(yè)變革 經(jīng)過幾年的快速發(fā)展，三家新能源公司已經(jīng)基本形成了三足鼎立的局面。但各自分散開發(fā)的管理模式已難以適應(yīng)新環(huán)境下的市場需求。為滿足高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略和安全生產(chǎn)管理的需要，綜合考慮現(xiàn)有裝機(jī)和資產(chǎn)規(guī)模、業(yè)務(wù)布局、管理模式、人員結(jié)構(gòu)等情況，S集團(tuán)決定對三家公司實施管理體制整合優(yōu)化，確定W公司為整合主體。

理論應(yīng)用 IPMA-HR勝任力模型是經(jīng)過多年的理論總結(jié)與工作實踐形成的。主要思想認(rèn)為，任何國家、任何組織的優(yōu)秀的HRM都不能僅僅滿足于自己工作業(yè)務(wù)的需要，即不能只當(dāng)一位“HRM專家”，還要關(guān)心公司發(fā)展、變革、團(tuán)隊精神狀態(tài)，就是要努力成為“業(yè)務(wù)伙伴”“領(lǐng)導(dǎo)者”和“變革推動者”。

新能源業(yè)務(wù)的整合面臨的挑戰(zhàn)主要是企業(yè)戰(zhàn)略、HR和業(yè)務(wù)流程的整合。所以作為HRM，如果缺少IPMA-HR素質(zhì)模型中任何一種角色，都無法勝任此次企業(yè)變革中的相關(guān)工作。

工作實踐 在整合工作中，W公司的HRM著手開展以下工作：一是深入了解業(yè)務(wù)內(nèi)容、業(yè)務(wù)流程，推進(jìn)部門重組和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整。HRM是公司的“業(yè)務(wù)伙伴”。二是深入了解干部人才情況，在工作崗位、地點(diǎn)變化、勞動關(guān)系調(diào)整等基礎(chǔ)上，開展職工關(guān)懷、心理輔導(dǎo)、法律援助。HRM是公司的“HRM專家”。三是在深入了解干部職工基本素質(zhì)、工作能力、潛力和歷史貢獻(xiàn)等基礎(chǔ)上，開展干部聘任；推動統(tǒng)一的薪酬制度、市場化激勵措施等。HRM是公司的“領(lǐng)導(dǎo)者”和“HRM專家”。四是在整個整合優(yōu)化過程中，HRM是最先理解、支持、落實、推動核心變革動作的排頭兵、先行者。HRM是企業(yè)的“變革推動者”。

嚴(yán)格意義上，HRM四個角色水乳交融，不可分割。它需要了解組織的運(yùn)作環(huán)境、組織使命和目標(biāo)、業(yè)務(wù)程序、團(tuán)隊行為、熟悉HR法規(guī)、政策及HRM流程與方法，需要具有良好的溝通能力、達(dá)成共識和同盟的能力、建立信任關(guān)系的能力，能夠運(yùn)用咨詢和談判技巧來解決爭端，能夠運(yùn)用整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維和專業(yè)知識推動企業(yè)變革方案落地。

在具體實踐中：一是加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)。整合伊始，成立公司黨委，落實市委、上級黨組織重大戰(zhàn)略決策和重要工作部署，研究討論公司改革發(fā)展穩(wěn)定、重大經(jīng)營管理事項，實現(xiàn)集中管理要求。二是重構(gòu)治理體系。實現(xiàn)S集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)，執(zhí)行黨委決策前置，即“管方向、把大局、促落實”；執(zhí)行董事聯(lián)席會重大問題決策，即定戰(zhàn)略、做決策、防風(fēng)險；執(zhí)行行政領(lǐng)導(dǎo)班子抓經(jīng)營、抓管理、抓安全、抓生產(chǎn)，即謀經(jīng)營、抓落實、強(qiáng)管理的工作機(jī)制。三是調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。打散原有部門設(shè)置，從提高效率、有利發(fā)展、促進(jìn)經(jīng)營、防控風(fēng)險等角度，按照三家公司“一套部門”的432模式，在本部設(shè)立四個前臺、三個中臺、二個后臺部門，負(fù)責(zé)公司項目開發(fā)、工程建設(shè)、風(fēng)險防控等經(jīng)營管理工作。四是落實干部配置。綜合考慮運(yùn)營管理和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，按照經(jīng)營管理“一套班子”的原則，配置新公司領(lǐng)導(dǎo)班子，以確保高效決策、統(tǒng)一管理；根據(jù)現(xiàn)有人員政治素養(yǎng)、業(yè)務(wù)能力、學(xué)歷教育、工作技能、工作經(jīng)驗、性格特質(zhì)、資源地域等維度，逐一分析討論，對各部門、各開發(fā)中心、各生產(chǎn)單元組開展干部配置。五是進(jìn)行人員調(diào)整。根據(jù)職工原有工作內(nèi)容、擅長方向、家庭情況、個人意愿、公司發(fā)展需要等維度，逐一分析討論，對各部門、各開發(fā)中心、各生產(chǎn)單元組開展人員配置。六是形成雙區(qū)管理。開發(fā)管理上，形成全國六個區(qū)域開發(fā)總經(jīng)理負(fù)責(zé)制下的區(qū)域化“單元組”。各區(qū)域開發(fā)中心的開發(fā)、營銷等業(yè)務(wù)支撐職能，納入所屬區(qū)域開發(fā)總經(jīng)理職責(zé)。生產(chǎn)管理上，以區(qū)域辦事處的形式和條線化管理的方式，實現(xiàn)新能源設(shè)備運(yùn)行管理下沉、落實項目公司管理主體責(zé)任，加強(qiáng)場站現(xiàn)場生產(chǎn)管理。七是開展心理輔導(dǎo)。依靠黨組織、工會和行政組織，對整合的目的、意義進(jìn)行詮釋，對企業(yè)和職工未來的發(fā)展進(jìn)行說明，對全員大幅度降薪進(jìn)行政策解釋和心理安撫，利用各種資源、關(guān)系對全員開展心理輔導(dǎo)。八是分析政策風(fēng)險。依靠個人工作經(jīng)驗和第三方專家法律顧問，充分分析潛在勞動爭議風(fēng)險，做好預(yù)案。九是推動標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。支持項目開發(fā)、工程管理、安全生產(chǎn)、經(jīng)營管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)；重塑薪酬體系、職級體系、市場激勵方案和人才發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、成長及發(fā)展體系，提高自身HRM專業(yè)化水平。

實施效果 經(jīng)過一年的方案論證、組織落實和實踐檢驗，整合優(yōu)化工作圓滿成功，主要體現(xiàn)在：一是職工隊伍保持穩(wěn)定。整個整合期間，因政策調(diào)整涉及100%人員薪酬下降（平均32%）、30%人員工作地點(diǎn)發(fā)生變更、100%人員工作內(nèi)容發(fā)生變化、100%人員崗級發(fā)生調(diào)整。未發(fā)生一起勞動爭議和政治穩(wěn)定事件，整個隊伍保持著昂揚(yáng)向上的工作姿態(tài)和工作熱情。二是標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)初成體系。原有三家公司500余項規(guī)章制度梳理精簡為200余項，對內(nèi)、對外工作標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)基本成型。其中，職級體系、薪酬體系、培訓(xùn)體系、市場化考核體系都初步形成。三是經(jīng)營管理任務(wù)圓滿完成。各部門、各開發(fā)中心、各生產(chǎn)區(qū)域工作有條不紊，總體順利推進(jìn)，圓滿完成經(jīng)營管理任務(wù)。四是干部職工得到發(fā)展和成長。整合后，資產(chǎn)規(guī)模變大，工作條線進(jìn)行了精細(xì)劃分，管理模式進(jìn)行了調(diào)整優(yōu)化，項目開發(fā)和工程管理任務(wù)更加艱巨，大部分干部職工在整合期間雖然面臨層層壓力，但很快走出舒適區(qū)，相當(dāng)一部分干部職工做出優(yōu)異成績，個人能力、效率、質(zhì)量都得到了提升。五是HRM的工作能力得到了提升。在整個整合優(yōu)化工作中，HRM積累了豐富經(jīng)驗，隊伍的專業(yè)化能力得到了提升。

總的來說，IPMA知識體系與國內(nèi)HRM在重點(diǎn)和方法上有所差異，但存在更多融合的可能性。這些融合不僅能為HRM提供新的視角和工具，還可以提高我國企業(yè)HR工作者的管理水平，促進(jìn)整個社會HRM體系的建立與發(fā)展。S集團(tuán)新能源業(yè)務(wù)板塊整合優(yōu)化工作中HR工作的案例就是典型的佐證。

（作者單位：上海申能新能源投資有限公司）