□文/薛安璐

（延安大學 陜西·西安）

［提要］互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟給企業(yè)的發(fā)展帶來重大機遇與挑戰(zhàn)。美的集團在2011年開始進行戰(zhàn)略轉型，通過優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)數(shù)字化轉型，進一步拓展經(jīng)營范圍，并取得一定成效。本文以價值鏈理論為基礎，分析美的戰(zhàn)略轉型、價值創(chuàng)造路徑，通過價值層級實現(xiàn)價值鏈重構，提煉出美的多維價值模式，對企業(yè)價值鏈管理提供借鑒。

新時代經(jīng)濟發(fā)展格局下，數(shù)字化、智能化、一體化的技術革命給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來新的動蕩。本文以美的集團戰(zhàn)略轉型與商業(yè)模式創(chuàng)新為背景，探究其財務團隊在企業(yè)價值鏈多維管理經(jīng)營實踐中怎樣進行價值創(chuàng)新？

一、美的集團戰(zhàn)略轉型

（一）公司簡介。美的公司（以下簡稱美的）成立于1986年，是一個綜合性的現(xiàn)代化企業(yè)，橫跨家電業(yè)、物流等各個領域，主營家電產(chǎn)品，并逐步向多元化產(chǎn)品延伸。擁有大量的品牌數(shù)量，包括小天鵝、美的、威靈等。目前，美的已具備了國內最完整的中央空調、電冰箱、洗滌機等系列家用電器商品業(yè)務鏈，并同樣具備了國內最完整的小電器和廚房電器等商品群。公司注重國際化發(fā)展，建立“四級研發(fā)體系”，規(guī)劃國際開發(fā)網(wǎng)絡和人才結構，在全世界設有35個研究機構和35個主要制造工廠，研究技術人員近1.8萬人，產(chǎn)品遠銷二百余個國家和地區(qū)，惠及4億多用戶。2011年，美的集團開始實施戰(zhàn)略轉型。2013年9月18日，在深圳市交易所掛牌。2016年入選《財富》全球五百名排行榜，位列第481名，2020年位于第307名，2021年位于第288名，營業(yè)總收入達到3，434億元。

（二）美的戰(zhàn)略轉型。美的早期從家電領域出發(fā)，通過大規(guī)模資金支持，在實現(xiàn)規(guī)模效益的同時，增加生產(chǎn)能力以降低生產(chǎn)成本，從而占據(jù)家電行業(yè)中的優(yōu)勢龍頭地位。1990年，美的業(yè)務規(guī)模1億多元，到了2010年，其主營業(yè)務總收入已突破1，000億元，并進入了世界白色家用電器生產(chǎn)商的前五名。2011年，家用電器產(chǎn)業(yè)普遍面臨盈利困難，需求下滑、生產(chǎn)能力過剩、產(chǎn)品同質化等現(xiàn)象凸顯，產(chǎn)業(yè)競爭趨于白熱化，再加上由居民消費升級所帶動的高品質消費崛起，家用電器生產(chǎn)企業(yè)亟須改變發(fā)展方法，通過培養(yǎng)核心競爭力、提升品牌影響力，逐步完成從規(guī)模效益型到品質效益型的競爭位勢轉移。從美的公司內部結構來說，“大規(guī)模制造、低成本分銷”的粗放型發(fā)展方式已難以為繼，中低端的生產(chǎn)體系使得美的產(chǎn)品競爭力與盈利水平增長面臨障礙，策略轉變勢在必行。2012年，美的開始了由品牌引領的數(shù)量效益型向技術推動的品質效益型的戰(zhàn)略轉變升級，并明確了以“品牌引領、效率驅動、全球經(jīng)營”為三個主軸的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展路徑。2021年，由于市場環(huán)境變革和數(shù)字化時代使用者對商品與服務的更高級需求，美的主動對上一次變革策略做出了傳承與提升，對整個公司經(jīng)營結構做出了戰(zhàn)略調整，并明確提出環(huán)繞“技術引領、用戶直達、數(shù)智驅動、全球突破”四條主軸的技術驅動戰(zhàn)略轉型思想。戰(zhàn)略轉型過程中，美的內部施行了一些改變措施：

1、組織管理扁平化、平臺化。順應新時代的經(jīng)濟發(fā)展需要，美的以應用市場為導向，逐步實現(xiàn)了機構平臺化轉型，形成以用戶、生產(chǎn)為中心的扁平化組織結構。通過事業(yè)部平臺化，實現(xiàn)集團內部多項資源協(xié)同，并利用互聯(lián)網(wǎng)技術延伸內部產(chǎn)業(yè)鏈。通過資源協(xié)同，實現(xiàn)集團物流平臺與電商平臺庫存系統(tǒng)數(shù)據(jù)與物流系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性，實現(xiàn)精益化管理。此外，利用技術進行線上線下結合發(fā)展，統(tǒng)一平臺管理，縮短中間環(huán)節(jié)，提高銷售效率。以用戶為中心，深入了解客戶需求，實現(xiàn)增值服務發(fā)展。財務通過共享平臺更加專業(yè)化、標準化，并聯(lián)合金融平臺進行資金的運營管理。通過扁平化、平臺化的管理，共享數(shù)據(jù)資源的同時及時通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)和解決問題，推動企業(yè)智能化管理，為企業(yè)提升整體價值提供了基礎前提。

2、“雙智戰(zhàn)略”。由于互聯(lián)網(wǎng)信息的迅速發(fā)展，特別是5G網(wǎng)絡、人工智能、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等核心技術的迅速發(fā)展，家電行業(yè)逐漸走向了“智能化”的發(fā)展趨勢。美的作為行業(yè)龍頭，具有最完整的產(chǎn)業(yè)鏈，于2012年提出了“雙智戰(zhàn)略”，即“智能制造+智能家居”。通過實施并購計劃，如收購德國庫卡機器人公司、以色列高創(chuàng)、菱王電梯等，提高跨界整合能力，為企業(yè)智能化建設添磚加瓦。通過構建“2+4+N”全球研發(fā)網(wǎng)絡，搭建全球創(chuàng)新平臺。建立開放式創(chuàng)新平臺，將研發(fā)、采購、制造、營銷、物流、售后連接起來，實現(xiàn)價值鏈優(yōu)化目標。并將傳統(tǒng)計算機終端業(yè)務流程擴展至移動設備終端，跨越企業(yè)戰(zhàn)略群組，重構行業(yè)邊界。

3、數(shù)字化轉型。數(shù)字化轉型指公司借助數(shù)字化信息技術，完成由生產(chǎn)信息電子化向經(jīng)營數(shù)字化的轉型過程。改變企業(yè)架構，變革組織結構，形成企業(yè)的架構體系，將增加的資源轉換為數(shù)據(jù)之后的標準能力，實現(xiàn)企業(yè)資源數(shù)據(jù)化和標準化。2013～2015年，美的公司從各個部門抽調技術骨干，成立了專業(yè)化的項目班子，總花費累計大約為20多億元，整合了各個事業(yè)部間的業(yè)務流程，提煉共性要求，解決個別要求，最后形成了一個公司全層面的信息技術體系，即包含六大業(yè)務體系、三個綜合業(yè)務系統(tǒng)、兩個門戶網(wǎng)站的集成服務系統(tǒng)，從而開始了美的公司數(shù)字化改造的第一步。利用數(shù)字化信息技術處理業(yè)務自動化和智能化需求，實現(xiàn)整個價值鏈業(yè)務流程的互聯(lián)化和自動化。同時，進行電子化再造與集成，從而完成美的公司敏捷、智能化、柔性應變的發(fā)展。電子化變革要求將公司的價值創(chuàng)造過程從價值鏈逐步變?yōu)檫M行價值網(wǎng)的創(chuàng)建。隨著數(shù)字化轉型，美的生產(chǎn)流程的信息化與生產(chǎn)方式的電子化為企業(yè)建立價值網(wǎng)奠定了基石，也徹底改變了企業(yè)價值創(chuàng)造的方式，進而完成了企業(yè)商業(yè)模式的革新。

（三）美的集團的轉型效果。公司的戰(zhàn)略轉變成效往往體現(xiàn)在方方面面，如公司規(guī)模、經(jīng)濟效益、核心競爭力等重要指標的改變，必須進行多維度考察。美的公司在戰(zhàn)略轉變過程中，逐步轉變了過去以低廉產(chǎn)品價格擴張市場份額的策略方法，實現(xiàn)了規(guī)模和經(jīng)濟效益同步增長?？偁I業(yè)收入由2012年的1，025億元上升到2021年的3，434億元，提高了3.35倍；凈收入從2012年的70億元上升到2021年的333億元，上升4.8倍；公司市值從2012年8月的380億元上升到2021年8月的5，000億元，上升了13.2倍。通過“科技領先”的策略轉變，成功構筑了技術核心壁壘，形成了具備國際競爭優(yōu)勢的設計制造網(wǎng)絡，僅在2021年上半年，美的公司就榮獲了62個中國工業(yè)設計行業(yè)獎項。沿著此戰(zhàn)略發(fā)展方向，美的將建立起具備核心競爭力的多元化競爭優(yōu)勢，包括為用戶提供一站式高品質家庭生活服務方案的產(chǎn)品差異化、以“用戶為導向”的服務差異化、通過營銷與合作模式創(chuàng)新的市場差異化。

二、美的多維價值創(chuàng)造路徑

財務管理在美的轉型過程中扮演著重要角色，戰(zhàn)略轉型使美的的財務戰(zhàn)略從規(guī)?；牡统杀緫?zhàn)略轉向實現(xiàn)企業(yè)價值及盈利最大化目標，產(chǎn)業(yè)結構扁平化，內部價值鏈的優(yōu)化以及運營效率的提高，使美的建立起全價值鏈管理的財務管理模式。隨著外部經(jīng)濟形勢不斷變化，過去以客觀計量為主的財務活動已經(jīng)不符合時代需求，財務管理必須緊密結合產(chǎn)業(yè)價值鏈管理發(fā)揮價值創(chuàng)造，在詮釋數(shù)據(jù)的同時從財務角度發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使企業(yè)問題數(shù)據(jù)化。實施數(shù)據(jù)化管理，必須要建立財務共享平臺，通過標準化、流程化實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動，提高財務反映問題的能力，從而為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供支持。在商業(yè)模式變化中，美的以用戶為中心，建立企業(yè)價值鏈，通過打造業(yè)財一體化，健全全價值鏈管理模式。

（一）重構產(chǎn)業(yè)價值鏈。經(jīng)濟市場的迅速發(fā)展，使我國從賣方主導市場走向買方主導市場，傳統(tǒng)的囤貨積壓式已經(jīng)不利于企業(yè)盈利，產(chǎn)品過剩阻礙了新產(chǎn)品的價值創(chuàng)造。美的著眼于時代變化，進行產(chǎn)銷模式改革，以用戶需求為導向，推行“T+3”模式。以用戶采購時間為T周期，進行準備產(chǎn)品T+1周期，完成商品制作T+2周期，到物流運輸T+3周期結束。該模式通過以銷定產(chǎn)，從訂單倒逼生產(chǎn)，優(yōu)化價值鏈管理，加快生產(chǎn)周期，減少成本浪費。“T+3”模式對產(chǎn)業(yè)鏈的全環(huán)節(jié)效率都有很高的要求，因此，首先，必須利用網(wǎng)絡技術手段搭建信息網(wǎng)絡平臺，提高各環(huán)節(jié)間的溝通效率；其次，必須對產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈、制造、配送各環(huán)節(jié)實現(xiàn)效益提升，改變固有的生產(chǎn)節(jié)奏，縮短周期；最后，與供應商緊密合作，建立快速供貨體系，加強新技術、新材料運用，加快資金周轉。產(chǎn)業(yè)鏈實現(xiàn)優(yōu)化，上下游快速聯(lián)動，達到產(chǎn)品精益化和生產(chǎn)鏈數(shù)據(jù)信息化。此外，通過完善物流服務，與各大電子商務系統(tǒng)優(yōu)化合作，以美的完整產(chǎn)業(yè)鏈為核心建立一體化綜合服務平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時更新處理，提升價值鏈效率。

（二）平臺數(shù)字化管理。信息支持是價值創(chuàng)造的基礎，為了統(tǒng)一標準、統(tǒng)一體系、一體化運作和管理，美的于2012年開始實施“632”IT戰(zhàn)略，即基于企業(yè)端到核心端流程和主要運營數(shù)據(jù)管理的IT集成系統(tǒng)。首先，設立PLM、APS、SRM、EPR、MES、CRM六個運營系統(tǒng)環(huán)節(jié)，打通了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售的整個鏈條，進行內部資源共享，實現(xiàn)價值鏈的上下游銜接。其次，利用FMS、HRMS、BI三個平臺體系，整合管理企業(yè)的財務、人力信息，搜集、整理各種數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)投資決策提供重要依據(jù)。最后，基于MIP和MDP兩大技術平臺，實現(xiàn)內部信息共享，加強內部協(xié)同，達成統(tǒng)一運營和統(tǒng)一管理的目標?！?32”項目歷時三年，2015年在美的上線，企業(yè)整體的運營效益得到了明顯的提升，毛利率和凈利率都有明顯的提升，并且在之后的時間里持續(xù)穩(wěn)定增長。重塑IT系統(tǒng)與管理架構，使美的統(tǒng)一了數(shù)據(jù)標準和管理體系，支持企業(yè)推行業(yè)財一體化的同時降低了生產(chǎn)成本，放大了各個部門的協(xié)同效應，實現(xiàn)了全價值鏈數(shù)據(jù)拉通管理。

（三）構建產(chǎn)融結合價值鏈管理模式。隨著產(chǎn)業(yè)鏈的壯大，必須借助金融服務才能保證資金管理能力的同步提升，美的開始構建產(chǎn)融結合的價值鏈管理新模式。在戰(zhàn)略轉型之際，其創(chuàng)立的財務公司開始通過金融手段為美的盤活資金，改善資本結構，優(yōu)化信貸結構，成為美的產(chǎn)業(yè)與金融相結合的試金石。財務公司以集團為中心，服務于集團內部成員企業(yè)的資金歸集，通過電票清算系統(tǒng)減少資金占用，通過搭建全球賬戶管理體系加快資金流轉。產(chǎn)業(yè)與金融的結合進一步催生了美的金融平臺，金融平臺以投資管理等多樣化手段提高資金流、信息流、業(yè)務流的交互運轉，開發(fā)金融產(chǎn)品，如供應商金融、員工金融等，豐富金融產(chǎn)業(yè)；面向行業(yè)鏈上下游進行產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展金融服務，借助信用平臺盤活資本，降低產(chǎn)業(yè)鏈成本；并為客戶提供優(yōu)惠付款和貸款服務，充分挖掘客戶價值，穩(wěn)定供應鏈，提升產(chǎn)業(yè)鏈價值。此外，產(chǎn)融結合需金融作用于全價值鏈客戶端，利用區(qū)塊鏈技術保證信息一體化，實現(xiàn)資源的集約共享，最終提升全產(chǎn)業(yè)鏈價值。

三、美的多維價值模式

美的長達十年的戰(zhàn)略轉型變革著價值創(chuàng)造路徑，構成了新的多維價值模式。多維價值模式由數(shù)字化平臺的中介價值、金融平臺的接入價值以及全價值鏈管理的發(fā)酵價值三種價值層級共同組成，三種價值層級相互影響，中介價值和接入價值的深化發(fā)展，推動了發(fā)酵價值形成。以前期產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化發(fā)展為起點，通過發(fā)揮數(shù)字化中介價值，建立數(shù)字化管理平臺，貫通產(chǎn)業(yè)鏈上下游管理，實現(xiàn)信息化，并為金融平臺的誕生提供條件，而企業(yè)數(shù)字化的實現(xiàn)帶來的一系列財務問題、業(yè)財融合的迫切性，使金融平臺成為企業(yè)壯大發(fā)展的必要條件。數(shù)字化平臺產(chǎn)品與服務的變革升級也帶動了全價值鏈精益管理，全價值鏈管理以企業(yè)運營績效提升為基礎，通過降低成本實現(xiàn)績效改善，從而實現(xiàn)了公司的社會價值與企業(yè)效益。

本質上，多維價值模式是在價值鏈優(yōu)化過程中實現(xiàn)全要素成本管理轉型帶來的商業(yè)模式的創(chuàng)新。從客戶價值出發(fā)，通過財務管理，聚焦全價值鏈，實現(xiàn)企業(yè)價值增值。圍繞價值鏈優(yōu)化，重塑產(chǎn)業(yè)價值鏈，優(yōu)化配置，通過“T+3”模式，從客戶出發(fā)拉動產(chǎn)業(yè)鏈，通過信息交互與流程再造，進行價值共創(chuàng)。美的財務轉型以IT系統(tǒng)整合為基礎，優(yōu)化管理系統(tǒng)與數(shù)據(jù)共享平臺，打破傳統(tǒng)信息局限，提升全價值鏈效率。財務公司獨立管理使資金優(yōu)化的同時，加速了產(chǎn)融結合。在產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化的同時，借助互聯(lián)網(wǎng)技術，構建企業(yè)金融鏈，由此產(chǎn)生了美的集團多維價值模式，即以產(chǎn)業(yè)鏈為核心、IT技術為驅動、金融平臺為保障的多維價值模式。將產(chǎn)業(yè)鏈上中下游分別利用IT技術實現(xiàn)信息共享，利用金融平臺優(yōu)化資金管理，實現(xiàn)資源互補、價值共創(chuàng)，創(chuàng)新商業(yè)模式，最終實現(xiàn)全價值鏈的優(yōu)化目標。