王靜

（達(dá)州茂源城市建設(shè)有限公司，四川 達(dá)州 635000）

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理，是一個具備綜合管理功能的系統(tǒng)工具。它依托于企業(yè)的經(jīng)營策略，引入了先進(jìn)的現(xiàn)代化信息技術(shù)，囊括了財務(wù)經(jīng)營管理、資本管理和薪酬計算等多項內(nèi)容在內(nèi)的管理功能。應(yīng)用全面預(yù)算管理工具的目的，是為了有效地執(zhí)行企業(yè)管理的目標(biāo)，為企業(yè)解決資源、運營、風(fēng)險管控和利潤等方面的問題。全面預(yù)算管理的工具，可以實現(xiàn)同時兼顧企業(yè)各項管理工作的功能，有效地提升了企業(yè)的管理效益和綜合實力。因此，全面預(yù)算管理工具已經(jīng)被廣泛應(yīng)用到了當(dāng)今市場的各個行業(yè)和領(lǐng)域。

由于全面預(yù)算管理工具尚處在開發(fā)和初步運行階段，加上工程項目型企業(yè)的業(yè)務(wù)覆蓋范圍較廣、項目也相對較多。不可避免地導(dǎo)致了部分預(yù)算管理工作還處在摸索階段，但未來經(jīng)過兩者充分的融合，全面預(yù)算管理機(jī)制必將有效落實，完全符合工程項目行業(yè)和企業(yè)的業(yè)務(wù)需求。全面預(yù)算管理工具也必將因其服務(wù)于全員、全過程和全業(yè)務(wù)模塊的全面性特點，實現(xiàn)過程可控、計劃周密、結(jié)果精準(zhǔn)的管理成效，成為提高企業(yè)核心競爭力的有力保障[2]。

二、全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容

工程項目的全面預(yù)算管理并不局限于工程建設(shè)這一單獨的階段，而是貫穿于整個項目周期的管理工作。從最初的項目策劃到招標(biāo)成功，從簽訂項目合同到投入施工，直至最終結(jié)算和驗收環(huán)節(jié)，都需要進(jìn)行全面預(yù)算管理。因此，在項目從規(guī)劃到落地的整個過程中，都需要把握項目的品質(zhì)、不斷優(yōu)化細(xì)節(jié)，具體包含以下幾點。

（一）控制分包成本

通常情況下，一個項目不會由單獨的某個施工單位全權(quán)承接、全程獨立完成。而是結(jié)合項目需求和競標(biāo)單位的綜合資質(zhì)，在不同環(huán)節(jié)選擇最合適的施工單位，最終由多家承辦單位共同實現(xiàn)，即人們常說的分包施工。

為此，首先要制定統(tǒng)一的招標(biāo)選拔標(biāo)準(zhǔn)，要求所有競標(biāo)單位已經(jīng)充分具備施工資質(zhì)，相關(guān)手續(xù)、資質(zhì)證明等材料一應(yīng)俱全。這樣才可以確保工程項目保質(zhì)保量、如期地完工交付，這也是降低分包風(fēng)險最為可行的方案[3]。在分包合約中，甲方會針對施工方案做出詳細(xì)的說明，明確每一處細(xì)節(jié)和施工要求，還會注明不同施工階段的費用支付節(jié)點。甲方會委派專業(yè)的監(jiān)理團(tuán)隊，全程監(jiān)督跟蹤，確保分包商嚴(yán)格按照合同要求完成項目預(yù)算和施工進(jìn)程。

（二）控制原料成本

在工程項目中，原材料成本在全面成本預(yù)算中的占比較大。因此，必須建立健全原材料的供應(yīng)機(jī)制。在采購階段，可以通過公開招標(biāo)的方式，選擇最具綜合實力的原材料供應(yīng)商。每一次的采購都要有嚴(yán)格的申請和審核制度，確保原材料的品質(zhì)和交付周期，都嚴(yán)格遵守合同注明的交付要求。

而在施工環(huán)節(jié)，也應(yīng)由工程監(jiān)理實時進(jìn)行現(xiàn)場管理，及時反饋材料余量，便于采購部門按需備貨。同時也能避免施工過程中的原材料過耗，確保原材料的使用規(guī)范，避免出現(xiàn)公料私用等不良行為。

（三）控制人工成本

在工程項目中，人工成本也是需要高度重視的部分。其中，項目的成本費是落實到項目負(fù)責(zé)人的，主要包括人工的成本和購入或租賃大型機(jī)械的成本。在項目開始之前，首先要進(jìn)行目標(biāo)分解，聘請勞動力。這個過程中，要充分平衡現(xiàn)場安全管理和人力成本。如果人力過少，會影響施工進(jìn)度，造成施工人員工作量過飽和。但如果人力過多，也會造成人工成本的浪費，使施工人員變得懶散、拖沓。只有結(jié)合施工需求，為每個崗位都配置了合適的工作人員，方可進(jìn)一步制定薪酬，規(guī)范現(xiàn)場管理。

（四）控制機(jī)械成本

此外，在建筑行業(yè)的工作特性和人力成本持續(xù)走高的大環(huán)境影響下。為了確保項目的交付進(jìn)度、降低人工的工作強(qiáng)度，必須以大型機(jī)械設(shè)備來發(fā)揮施工能效，需要工程監(jiān)理和項目負(fù)責(zé)人結(jié)合項目體量和交付周期，綜合判定選擇租用還是購買大型機(jī)械設(shè)備。由于無論租用還是購買，機(jī)械設(shè)備的成本都比較高。因此要經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，確保機(jī)械的質(zhì)量和效率完全符合施工的要求，機(jī)械在施工運轉(zhuǎn)過程中，可以保持良好的效能。

對于已經(jīng)投產(chǎn)的各種機(jī)械設(shè)備，也要安排專門的負(fù)責(zé)人定期進(jìn)行檢查和養(yǎng)護(hù)，及時處置設(shè)備的運轉(zhuǎn)故障，以此保證機(jī)械設(shè)備的工作效率和生命周期。還要結(jié)合項目的經(jīng)營周期，調(diào)整各個設(shè)備的征用時間表。協(xié)調(diào)各個項目小組的設(shè)備需求，為每一臺機(jī)械都合理配置裝備。還要考慮機(jī)械設(shè)備占地面積大、對施工場地有嚴(yán)格要求的特性，提前規(guī)劃好機(jī)械裝備的進(jìn)出場次序，保證機(jī)械的施工效率，防止出工不出力、造成裝備成本的過量投入。

三、工程項目型企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）整個項目參與群體對全面預(yù)算管理缺乏認(rèn)知

其實在整個施工現(xiàn)場，除了甲方和監(jiān)理等項目管理者，多數(shù)從業(yè)施工人員僅僅具備崗位技能，整體文化程度不高。因此，這些人對項目管理、預(yù)算管理等理念并沒有清晰的認(rèn)知。通常只顧低頭干活，管好自己的一畝三分地，并不會在日常工作中關(guān)注預(yù)算、成本和施工效率。

他們認(rèn)為那都是財務(wù)部門的工作，自己只需要做好本職工作即可。并沒有真正意識到，施工項目中的每個參與者都會對項目的預(yù)算和成本產(chǎn)生影響，甚至某些項目管理者都只顧工期和現(xiàn)場管理，錯誤地認(rèn)為投身預(yù)算管理工作就是走形式務(wù)工。只會阻礙項目施工建設(shè)的推進(jìn)，對項目建設(shè)百害而無一利。因此，他們并不愿意組織小組人員積極地配合財務(wù)和監(jiān)理部門收集業(yè)務(wù)信息，使得財務(wù)部門在編制全面預(yù)算時，無法全面掌握工程項目的經(jīng)營狀況，后續(xù)的預(yù)算管理工作也無法順利開展。

想要實行全面預(yù)算管理，就必須全員參與，精準(zhǔn)地把控各個項目環(huán)節(jié)。但當(dāng)下很多項目施工單位都只有財務(wù)人員在認(rèn)真對待項目管理，在編制企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)時，由于缺乏各項目小組反饋的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，讓財務(wù)部門在后續(xù)測算工作中缺少權(quán)威的數(shù)據(jù)支持，使全面預(yù)算管理的可靠性降低，逐漸架空預(yù)算管理成為形式化的無用功，無法發(fā)揮其管理效用。

（二）工程項目的全面預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤

由于建筑行業(yè)的工程周期較長、許多工程項目型企業(yè)為了提升市場份額，不斷擴(kuò)張業(yè)務(wù)版圖，在全國各地同步開展項目建設(shè)工作[4]。這導(dǎo)致了很多企業(yè)僅針對單個項目進(jìn)行預(yù)算管理，當(dāng)多個項目齊頭并進(jìn)時，沒有充分整合各個項目的經(jīng)營狀況。只能在年終項目交付后，再整理經(jīng)營數(shù)據(jù)，判斷企業(yè)的年度戰(zhàn)略目標(biāo)是否達(dá)成。對于業(yè)績完成不好的項目，也只能積累經(jīng)驗下次努力，沒有及時調(diào)整戰(zhàn)略、扭虧為盈的機(jī)會。

但是，如果在整個戰(zhàn)略周期內(nèi)，實時同步各個項目的經(jīng)營狀況和預(yù)算管理，就可以實時掌控企業(yè)的預(yù)算、成本、流水和實際利潤。及時根據(jù)預(yù)算管理和項目進(jìn)程去調(diào)整階段性戰(zhàn)略目標(biāo)，推動企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的順利達(dá)成，確保各個項目的利潤回報和工程進(jìn)度達(dá)到預(yù)期效果，企業(yè)的整體項目收益持續(xù)增長，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)性作用。

（三）工程項目的全面預(yù)算沒有持續(xù)跟進(jìn)落實

結(jié)合前文提到的內(nèi)容，當(dāng)下工程項目企業(yè)在實行全面預(yù)算管理時，無法獲取數(shù)據(jù)支持、全面掌握項目的經(jīng)營狀況。這無疑令項目的預(yù)算編制難以及時、精準(zhǔn)地在各個業(yè)務(wù)部門落地執(zhí)行，加上各部門回執(zhí)數(shù)據(jù)不具備參考價值，使最終分配認(rèn)領(lǐng)的預(yù)算指標(biāo)不具備落地實現(xiàn)的可能性。

在整個預(yù)算編制工作的開展進(jìn)程中，由于前期缺乏全員參與，各個項目小組對“拍腦門”制定的預(yù)算指標(biāo)置若罔聞。指標(biāo)下發(fā)后依然我行我素，依照項目進(jìn)程的自然發(fā)展和以往的工作經(jīng)驗開展后續(xù)工作。當(dāng)實際成本偏離預(yù)算時，也沒有積極溝通，消極地面對預(yù)算管理工作，完全不考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略和其他項目部門的預(yù)算。極易導(dǎo)致預(yù)算失控的情況發(fā)生，最終造成了全面預(yù)算管理工作無法發(fā)揮效能的結(jié)果。

（四）欠缺制度完善的全面預(yù)算管理機(jī)制

通常情況下，新制度的執(zhí)行必須依靠獎懲制度的刺激和推進(jìn)。但工程項目型企業(yè)在實施全面預(yù)算時，并未將管理成效與全體人員的切身利益掛鉤。這就形成了即便沒有遵守企業(yè)要求配合預(yù)算管理，也不會影響到員工自身項目進(jìn)展和年終分紅的結(jié)果。沒有利益驅(qū)使和適度地施壓，很難規(guī)范龐大項目中的所有參與者，逐漸形成了一種惡性循環(huán)。

四、落實全面預(yù)算管理工作的相關(guān)對策

（一）滲透全面預(yù)算的管理理念

為了將全面預(yù)算管理理念與體量龐大的項目工程管理相融合，首先需要協(xié)調(diào)各項目小組的管理能力和工作效率，確保預(yù)算工作準(zhǔn)時完成。以管理者為領(lǐng)頭人，向員工滲透預(yù)算管理理念，帶領(lǐng)全員學(xué)習(xí)預(yù)算管理知識，充分意識到加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作對企業(yè)發(fā)展和自身利益產(chǎn)生的影響。以強(qiáng)化認(rèn)知和激發(fā)探索欲為切入點，帶動企業(yè)全員改進(jìn)工作方法，促進(jìn)預(yù)算管理水平的提高[5]。

還可以積極引入財務(wù)管理和預(yù)算管理領(lǐng)域的專業(yè)人才，投身于企業(yè)的全面預(yù)算管理工作。搭建企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)渠道，幫助全體人員結(jié)合自身崗位特性，持續(xù)提升預(yù)算管理水平。發(fā)揮榜樣的帶動作用，激發(fā)全體員工的工作熱情。

（二）制定科學(xué)的全面預(yù)算管理目標(biāo)

為了不再重蹈預(yù)算管理形同虛設(shè)的覆轍，企業(yè)應(yīng)當(dāng)抽調(diào)一名專職人員，專門負(fù)責(zé)預(yù)算管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作。在各個項目小組和業(yè)務(wù)部門指定專人負(fù)責(zé)溝通和對接。確保各部門通力協(xié)作，高效制定出可行的預(yù)算目標(biāo)。

在目標(biāo)制定的過程中，要根據(jù)公司經(jīng)營情況來合理調(diào)整企業(yè)策略，提高企業(yè)的資金的使用效率。并結(jié)合市場動向、資金周轉(zhuǎn)周期和資金調(diào)撥情況，合理調(diào)整企業(yè)發(fā)展計劃。提高資金的使用效率，使企業(yè)具備較強(qiáng)的抗風(fēng)險能力和市場競爭力。督促全體員工認(rèn)真履行崗位職責(zé)，保障各個項目階段的完成效率。鼓勵全體員工深耕行業(yè)、勤于動腦，積極為企業(yè)的改革創(chuàng)新獻(xiàn)言獻(xiàn)策。在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時，充分挖掘員工潛能，為企業(yè)未來的發(fā)展壯大儲備優(yōu)秀人才。

（三）健全全面預(yù)算的考核機(jī)制

想要進(jìn)一步地調(diào)動員工的工作熱情，僅僅依賴口號是不夠的。企業(yè)必須將員工的切身利益放在首位，建立健全的全面預(yù)算考核獎勵機(jī)制。如果員工通過個人努力降低了成本份額。就從中抽出一部分，以獎金的形式發(fā)放給員工。讓員工深切地意識到，積極配合預(yù)算管理工作，在幫助企業(yè)降本增效的同時，自身也是政策和制度的受益者。

所謂有獎必有罰，在已有明確預(yù)算管理制度的情況下，如果還有人還因個人操作不當(dāng)造成了預(yù)算失控，則采取連坐制，根據(jù)各級員工個人薪資水平給予相應(yīng)的處罰。以此來約束全體人員的不良行為，使企業(yè)內(nèi)部形成合作與競爭結(jié)合的工作氛圍。

（四）落實全面預(yù)算管理的管控措施

為了全面落實預(yù)算管理工作，企業(yè)首先要加大預(yù)算管控力度。依據(jù)以往的預(yù)算管理經(jīng)驗和當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，全面分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算份額。更重要的是，在明確了各項目小組的年度預(yù)算目標(biāo)和效益目標(biāo)后，要以季度、月度為單位進(jìn)行拆解目標(biāo)，實時跟盯任務(wù)完成情況。當(dāng)項目進(jìn)度和預(yù)算份額出現(xiàn)偏差時，由項目負(fù)責(zé)人牽頭找尋問題根源，盡快將相關(guān)工作回歸正軌。還要調(diào)整下一階段的工作目標(biāo)，全面提高企業(yè)應(yīng)對市場風(fēng)險的能力，切實解決企業(yè)面臨的一系列困境和挑戰(zhàn)。

五、結(jié)束語

推行全面預(yù)算管理，不僅可以規(guī)范企業(yè)的經(jīng)營管理行為、改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，還可以起到幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)、提高財務(wù)管理水平、提升企業(yè)綜合運營實力和推動企業(yè)效益最大化的積極作用。雖然全面預(yù)算管理是新時代的創(chuàng)新型財務(wù)管理手段，許多的細(xì)節(jié)還有待完善。但相信經(jīng)過管理經(jīng)驗的積累，和對發(fā)現(xiàn)問題的改進(jìn)與革新。在不久的將來，我國工程項目型企業(yè)的全面預(yù)算管理工作必將發(fā)揮出更優(yōu)的管理效益、更大的企業(yè)價值。企業(yè)在面對經(jīng)營風(fēng)險和挑戰(zhàn)時，可以快速地做出響應(yīng)。企業(yè)上下形成合力，加快成長步伐。幫助企業(yè)在激烈的市場競爭中不斷地提升自身實力、做大做強(qiáng)。平穩(wěn)地實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，持續(xù)擴(kuò)張企業(yè)的業(yè)務(wù)版圖，帶動企業(yè)自身和建筑行業(yè)的健康長遠(yuǎn)發(fā)展。