林思鴻

（晉江市第七實(shí)驗(yàn)小學(xué)，福建 泉州 362200）

基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)源于國(guó)內(nèi)民辦教育的集團(tuán)化辦學(xué)模式，目前主要有三種模式：內(nèi)生型、加入型和聯(lián)盟型。與民辦教育集團(tuán)化辦學(xué)不同的是，民辦教育集團(tuán)化是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低運(yùn)營(yíng)成本，而基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)一般為公辦性質(zhì)，目的是共享和擴(kuò)大優(yōu)質(zhì)教育資源，整合區(qū)域薄弱校園，促進(jìn)區(qū)域內(nèi)義務(wù)教育實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)均衡化發(fā)展，但是基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)相比傳統(tǒng)單一學(xué)校涉及情況更為復(fù)雜，涉及國(guó)有資產(chǎn)管理及產(chǎn)權(quán)交接，資金使用控制等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題。

因此，在基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)模式的運(yùn)營(yíng)管理中，內(nèi)部控制管理在集團(tuán)內(nèi)部占據(jù)著重要地位，直接影響集團(tuán)辦學(xué)的質(zhì)量，完善集團(tuán)內(nèi)部控制管理對(duì)提高教育資源使用率，控制教育成本，防范學(xué)校財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升教育集團(tuán)辦學(xué)的教學(xué)質(zhì)量有著重要意義。

一、加強(qiáng)內(nèi)部控制對(duì)基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的意義

（一）有利于推動(dòng)基礎(chǔ)教育集團(tuán)辦學(xué)的穩(wěn)定發(fā)展

加強(qiáng)基礎(chǔ)教育集團(tuán)內(nèi)部控制管理，可以在集團(tuán)內(nèi)部形成相互監(jiān)督和相互制約的管理模式，從源頭上有效防止財(cái)務(wù)違規(guī)行為的發(fā)生，保障基礎(chǔ)教育集團(tuán)教育資金及資產(chǎn)的安全，為基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的教學(xué)活動(dòng)開展提供良好的物質(zhì)保障，進(jìn)而推動(dòng)基礎(chǔ)教育集團(tuán)辦學(xué)的穩(wěn)定發(fā)展。

（二）有利于提高基礎(chǔ)教育集團(tuán)內(nèi)部教育資源使用效率

與傳統(tǒng)單一的基礎(chǔ)教育辦學(xué)的學(xué)校相比，基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)除了要考慮資金使用的合法、合規(guī)問題，還要避免在使用教育資金過程中，因內(nèi)部控制管理的不完善而導(dǎo)致的資金閑置等問題，造成集團(tuán)資金使用效率和效益低下，進(jìn)而造成教育民生工程滯后，通過加強(qiáng)基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)內(nèi)部控制管理，建立具體明確的制度框架，使集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)成員能夠在明確的制度下開展相關(guān)工作，提升集團(tuán)內(nèi)部控制的管理水平，使集團(tuán)內(nèi)部教育經(jīng)費(fèi)及時(shí)使用，花在刀刃上，提升效益。

（三）有助于防范基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

教育集團(tuán)化辦學(xué)運(yùn)營(yíng)過程的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也需要謹(jǐn)慎規(guī)避，如會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德失范導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息失真、會(huì)計(jì)舞弊案件頻發(fā)，基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)一旦爆發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)影響集團(tuán)整體的社會(huì)形象，使民眾對(duì)基礎(chǔ)教育集團(tuán)的辦學(xué)模式產(chǎn)生懷疑，進(jìn)而影響基礎(chǔ)教育集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展。而內(nèi)部控制可以很好地對(duì)教育集團(tuán)產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別與控制，并針對(duì)性地采取內(nèi)部控制措施，如對(duì)資金和資產(chǎn)進(jìn)行定期清查，從而較好地規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

二、基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)內(nèi)部控制管理存在的問題及原因

（一）A市教育系統(tǒng)基礎(chǔ)教育集團(tuán)辦學(xué)管理模式

近年來，A市教育系統(tǒng)對(duì)基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)也進(jìn)行了積極探索，以A市教育系統(tǒng)具體實(shí)際情況出發(fā)，在全國(guó)教育集團(tuán)“內(nèi)生型”“加入型”“聯(lián)盟型”三種模式的基礎(chǔ)上衍生為由名校分設(shè)校區(qū)、聯(lián)辦校、協(xié)作校、聯(lián)盟校等方式實(shí)現(xiàn)A市基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)，現(xiàn)有集團(tuán)主要以總校領(lǐng)導(dǎo)班子為基礎(chǔ)進(jìn)行擴(kuò)增，由副校長(zhǎng)兼任校區(qū)、聯(lián)辦校負(fù)責(zé)人的形式為主，各協(xié)作校、聯(lián)盟校單獨(dú)成立學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)班子，所有公辦性質(zhì)的成員校均獨(dú)立編制教職工數(shù)和經(jīng)費(fèi)預(yù)算。分設(shè)校區(qū)模式的學(xué)校納入總校集團(tuán)管理，在市財(cái)政國(guó)庫(kù)支付中心統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算管理；公辦性質(zhì)聯(lián)辦校、協(xié)作校、聯(lián)盟校作為市級(jí)獨(dú)立學(xué)校納入市國(guó)庫(kù)支付中心核算管理，國(guó)有資產(chǎn)管理獨(dú)立登記、管理。

（二）A市教育系統(tǒng)基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)內(nèi)部控制存在問題

1.集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)不完善

A市的基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的學(xué)校組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、治理機(jī)構(gòu)和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)都尚未完全配備到位，或雖配備領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、治理機(jī)構(gòu)和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，但權(quán)責(zé)分配不合理，各個(gè)機(jī)構(gòu)職能重疊或者缺失，形成互相推諉的局面，且集團(tuán)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層往往會(huì)兼任數(shù)職，面對(duì)集團(tuán)辦學(xué)內(nèi)部出現(xiàn)的各類新問題，精力分散，疲于應(yīng)對(duì)，無法形成科學(xué)的決策機(jī)制和良性的運(yùn)行機(jī)制，運(yùn)行效率低下，此外，大部分基礎(chǔ)教育的集團(tuán)學(xué)校都未確定明確的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，存在戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而影響基礎(chǔ)教育集團(tuán)辦學(xué)的穩(wěn)定發(fā)展。

2.現(xiàn)行財(cái)務(wù)管理制度無法適應(yīng)集團(tuán)校運(yùn)行

A市的集團(tuán)學(xué)校部分學(xué)校沿用原來的市級(jí)單位會(huì)計(jì)集中核算模式，聯(lián)辦校、協(xié)作校、聯(lián)盟校采用各自獨(dú)立核算的模式，集團(tuán)管理層無法對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成員學(xué)校產(chǎn)權(quán)、資金的統(tǒng)一集中控制，管理集中度不高，導(dǎo)致集團(tuán)管理層無法全面掌握集團(tuán)整體財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)成果，無法摸清整體集團(tuán)的“家底”，而分設(shè)校區(qū)集團(tuán)學(xué)校，雖對(duì)各個(gè)分校區(qū)集團(tuán)內(nèi)部學(xué)校產(chǎn)權(quán)、資金集中核算管理，統(tǒng)一編制經(jīng)費(fèi)預(yù)、決算，但各個(gè)分校區(qū)卻未相對(duì)獨(dú)立會(huì)計(jì)核算，且未嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)有資產(chǎn)管理辦法，分校區(qū)進(jìn)行管理登記，未分校區(qū)定期對(duì)固定資產(chǎn)盤點(diǎn)、清查、對(duì)賬，長(zhǎng)此以往導(dǎo)致固定資產(chǎn)管理混亂，導(dǎo)致集團(tuán)管理層無法全面、及時(shí)掌握每個(gè)分校區(qū)的財(cái)務(wù)狀況，進(jìn)而無法針對(duì)各個(gè)分校區(qū)的發(fā)展情況做出正確的決策。

3.集團(tuán)學(xué)校內(nèi)控制度不完善或未落實(shí)

部分集團(tuán)辦學(xué)的學(xué)校管理層往往把內(nèi)部控制制度認(rèn)為是集團(tuán)內(nèi)部可有可無的，未根據(jù)國(guó)家相關(guān)規(guī)定并結(jié)合集團(tuán)內(nèi)部的實(shí)際情況，制定和完善與集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)相關(guān)的內(nèi)部控制制度，如合同管理制度，采購(gòu)管理辦法、資產(chǎn)管理制度，集團(tuán)內(nèi)部收支審批制度等，未集中統(tǒng)一和督促集團(tuán)內(nèi)部成員校或分校區(qū)按制度執(zhí)行，即使制定了相關(guān)的內(nèi)部控制制度，但沒有相關(guān)的牽頭管理部門和具體執(zhí)行科室，且集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部財(cái)務(wù)處、辦公室、教導(dǎo)處、總務(wù)處等各部門之間往往交流溝通較少，使各個(gè)處室之間存在業(yè)務(wù)脫節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，就無法及時(shí)高效且針對(duì)性地解決集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部產(chǎn)生的問題，造成集團(tuán)的內(nèi)部控制制度無法發(fā)揮作用，進(jìn)而影響基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)的發(fā)展。

（三）存在問題原因的分析

1.對(duì)內(nèi)部控制制度建設(shè)的重要性認(rèn)識(shí)不足

A市教育集團(tuán)內(nèi)部的管理層大部分是教師出身，往往更注重的是集團(tuán)辦學(xué)的教育教學(xué)質(zhì)量，往往忽視集團(tuán)內(nèi)部控制的建設(shè)，缺乏相應(yīng)的內(nèi)控意識(shí)，往往錯(cuò)誤認(rèn)為內(nèi)控制度不僅增加了無用的工作量，而且還會(huì)分散教學(xué)精力，影響集團(tuán)學(xué)校的教學(xué)效率，有的迫于上級(jí)部門的文件要求下，制定相關(guān)內(nèi)部控制制度，實(shí)際只是停留在喊口號(hào)的層面，導(dǎo)致內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)。

2.集團(tuán)內(nèi)部控制人員綜合素質(zhì)不高

財(cái)務(wù)內(nèi)控是內(nèi)控管理的重要部分，而集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一般由集團(tuán)內(nèi)部總務(wù)處主任擔(dān)任，而總務(wù)主任大多對(duì)于集團(tuán)的基建管理、采購(gòu)管理，財(cái)務(wù)管理的相關(guān)業(yè)務(wù)未能全面掌握，且相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)機(jī)會(huì)較少，業(yè)務(wù)處理能力相對(duì)不足，而集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員部分是由教師兼任，只滿足于日常的收支報(bào)賬，影響會(huì)計(jì)核算整體質(zhì)量，有的財(cái)務(wù)人員雖是財(cái)務(wù)專業(yè)出身，但往往因?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部權(quán)責(zé)分工分配不合理，要兼任集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部許多非財(cái)務(wù)的工作，且集團(tuán)辦學(xué)學(xué)校重組后，工作量大大增加，人員配備不足，違背了內(nèi)部控制原則中的不相容崗位應(yīng)相互分離原則，財(cái)務(wù)人員疲于應(yīng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)工作及內(nèi)控制度中的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理，不敢甚至不愿提出制度修改建議、管理建議。

3.獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制不完善

在教學(xué)體制的改革進(jìn)程中，相關(guān)主管部門未建立起相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)機(jī)制和容錯(cuò)糾錯(cuò)機(jī)制，使集團(tuán)管理層在層層壓力下“幸福感”偏低，在改革過程中對(duì)推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)的熱忱不足，意愿越來越低，且容錯(cuò)糾錯(cuò)的機(jī)制的缺失，讓集團(tuán)管理層對(duì)體制的改革充滿擔(dān)心，求穩(wěn)怕出錯(cuò)，畏手畏腳，不敢創(chuàng)新思維積極探索集團(tuán)化辦學(xué)的方法和途徑，進(jìn)而影響集團(tuán)管理層綜合治理能力，另外，作為集團(tuán)學(xué)校的財(cái)務(wù)人員，常常被集團(tuán)內(nèi)部歸類為后勤，地位普遍低于一線教師，且各種工資福利在集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部，乃至整個(gè)教育系統(tǒng)都是最低，每年的年度考核也幾乎無緣“優(yōu)秀”，使得財(cái)務(wù)人員獲得感和幸福感偏低，在面對(duì)財(cái)務(wù)工作和集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)內(nèi)控管理，喪失積極性。

三、優(yōu)化A市教育系統(tǒng)基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)內(nèi)部控制的對(duì)策

（一）組織再造，完善優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)

集團(tuán)學(xué)校應(yīng)完善集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)、治理機(jī)構(gòu)和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，要對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行機(jī)構(gòu)重組，使集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)從傳統(tǒng)“金字塔”型組織向扁平化模式進(jìn)行轉(zhuǎn)變，減少管理幅度，減少中間管理層，由總校校長(zhǎng)作為集團(tuán)總負(fù)責(zé)人和總指揮，明確集團(tuán)學(xué)校的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，各個(gè)副校級(jí)協(xié)作分管成員校區(qū)，作為成員校區(qū)的負(fù)責(zé)人，側(cè)重各自校區(qū)管理工作，集團(tuán)內(nèi)部的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人為中層，負(fù)責(zé)各處室具體職責(zé)，落實(shí)各校區(qū)的職責(zé)工作實(shí)施。同時(shí)，設(shè)定牽頭部門和內(nèi)部控制工作小組，明確各內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的處室職責(zé)，避免機(jī)構(gòu)處室職能重疊或缺失，形成大集團(tuán)的科學(xué)決策機(jī)制和良性運(yùn)行機(jī)制，提高工作效率。

（二）增強(qiáng)意識(shí)，制定落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部控制制度

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部控制制度建設(shè)的必要性和重要性，特別是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，應(yīng)主動(dòng)召開會(huì)議工作，宣傳引導(dǎo)，讓集團(tuán)內(nèi)部從領(lǐng)導(dǎo)到教職工都接受新思想和新管理模式，形成統(tǒng)一文化價(jià)值，營(yíng)造良好的內(nèi)控基礎(chǔ)環(huán)境，將集團(tuán)內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理制度相融合，結(jié)合集團(tuán)學(xué)校的長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，完善各項(xiàng)內(nèi)部控制制度，如授權(quán)任免制度，收支審批制度，合同管理制度，資產(chǎn)管理制度，采購(gòu)管理辦法，基建管理制度等，并落實(shí)到學(xué)校所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)全過程，全面提升內(nèi)控的主動(dòng)性，減少集團(tuán)學(xué)校的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部的精細(xì)化管理，推動(dòng)集團(tuán)學(xué)校的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）人才建設(shè)，提升集團(tuán)內(nèi)部人員綜合實(shí)力

首先，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部所有成員的內(nèi)部控制培訓(xùn)，學(xué)習(xí)相關(guān)的內(nèi)部控制制度、規(guī)章及財(cái)經(jīng)法規(guī)等，并讓集團(tuán)內(nèi)部所有成員都參與到集團(tuán)內(nèi)部控制管理制度的建設(shè)和修訂。

其次，針對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)重要崗位，相關(guān)主管部門要進(jìn)行針對(duì)性培訓(xùn)和選任，在集團(tuán)校級(jí)管理層方面，選任出優(yōu)秀的校級(jí)管理人才負(fù)責(zé)集團(tuán)辦學(xué)的總領(lǐng)導(dǎo)或分校負(fù)責(zé)工作，并定期進(jìn)行集團(tuán)管理能力培訓(xùn)，提升集團(tuán)辦學(xué)校級(jí)管理層的綜合管理能力；在財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)人員方面，相關(guān)主管部門應(yīng)加大對(duì)專門財(cái)務(wù)專業(yè)畢業(yè)院校的人才招錄，補(bǔ)足集團(tuán)辦學(xué)學(xué)校的財(cái)務(wù)人員，使集團(tuán)內(nèi)部可以配齊具有專業(yè)知識(shí)和財(cái)務(wù)內(nèi)控經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、出納、會(huì)計(jì)和資產(chǎn)管理員等，組建集團(tuán)內(nèi)部專業(yè)的財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)。

最后，集團(tuán)學(xué)校應(yīng)完善內(nèi)部溝通交流機(jī)制，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)交流溝通，減少各個(gè)處室之間因?yàn)槿狈I(yè)務(wù)交流溝通，而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)脫節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，并強(qiáng)化內(nèi)部控制崗位替代措施，定期進(jìn)行重要崗位人員輪崗交流，避免因各種如晉升、退休等原因?qū)е碌闹匾獚徫豢杖保绊懠瘓F(tuán)學(xué)校內(nèi)部控制管理。

（四）理順體制，轉(zhuǎn)換集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式

集團(tuán)辦學(xué)的應(yīng)根據(jù)不同的集團(tuán)的辦學(xué)模式，轉(zhuǎn)變?cè)械呢?cái)務(wù)管理模式，設(shè)校區(qū)辦學(xué)模式的集團(tuán)校應(yīng)在匯總核算的基礎(chǔ)上，對(duì)分校區(qū)進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立會(huì)計(jì)核算，核算每個(gè)校區(qū)的收入和支出成本，嚴(yán)格執(zhí)行國(guó)有資產(chǎn)管理辦法，分校區(qū)進(jìn)行管理登記，分校區(qū)定期對(duì)固定資產(chǎn)盤點(diǎn)、清查、對(duì)賬，使總校區(qū)及時(shí)監(jiān)督掌握每個(gè)分校區(qū)的財(cái)務(wù)狀況，針對(duì)各個(gè)分校區(qū)的發(fā)展情況做出正確的決策。

而聯(lián)辦校、協(xié)作校、聯(lián)盟校辦學(xué)模式的集團(tuán)校應(yīng)提高集中管理度，除了各個(gè)成員校分別的獨(dú)立核算外，應(yīng)督促成員校定期將自身的財(cái)務(wù)管理狀況上報(bào)總校，并設(shè)立專門匯總核算賬戶，由專門財(cái)務(wù)人員進(jìn)行匯總核算，同時(shí)進(jìn)行對(duì)各個(gè)成員校和整體教育集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析，全面掌握每個(gè)成員校和集團(tuán)整體財(cái)務(wù)信息和財(cái)務(wù)成果，摸清整體集團(tuán)的“家底”，強(qiáng)化總校對(duì)集團(tuán)內(nèi)部成員學(xué)校產(chǎn)權(quán)、資金的統(tǒng)一集中控制。

（五）激勵(lì)支持，提升集團(tuán)人員“幸福感”

定期對(duì)基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)學(xué)校進(jìn)行內(nèi)部控制審計(jì)，使每個(gè)集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部控制管理制度落到實(shí)處，對(duì)于取得良好成效的集團(tuán)學(xué)校，要予以宣傳，并嘉獎(jiǎng)優(yōu)秀集團(tuán)學(xué)校校級(jí)管理人員，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題學(xué)校發(fā)出糾錯(cuò)通知，及時(shí)糾錯(cuò)，針對(duì)性進(jìn)行談話分析，免除相關(guān)責(zé)任或從輕減輕處理，對(duì)有意違規(guī)者則要批評(píng)教育，予以嚴(yán)懲，進(jìn)而減少集團(tuán)化辦學(xué)下集團(tuán)校級(jí)管理層的壓力，提升“幸福感”，保持辦學(xué)熱忱；對(duì)集團(tuán)辦學(xué)的財(cái)務(wù)人員，集團(tuán)學(xué)校應(yīng)分工合理，免除財(cái)務(wù)人員現(xiàn)有的非財(cái)務(wù)工作，使財(cái)務(wù)人員將更多精力投入集團(tuán)內(nèi)部的財(cái)務(wù)工作和財(cái)務(wù)內(nèi)控管理工作。優(yōu)化考核制度，健全財(cái)會(huì)從業(yè)人員年度考核等次評(píng)定、評(píng)先樹優(yōu)、績(jī)效考核辦法、細(xì)則，使財(cái)務(wù)人員和學(xué)校的其他教學(xué)人員在各項(xiàng)考核和評(píng)優(yōu)評(píng)先上處于公平合理的地位，進(jìn)而提升財(cái)務(wù)人員的“幸福感”。

四、結(jié)束語

現(xiàn)代化教育體制改革的趨勢(shì)下，基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)受到重點(diǎn)關(guān)注，面對(duì)改革中的困難和問題，相關(guān)主管部門和集團(tuán)學(xué)校本身要同時(shí)發(fā)力，從優(yōu)化組織建設(shè)、增強(qiáng)內(nèi)控意識(shí)、加強(qiáng)人才建設(shè)、完善機(jī)制體制等方面入手，探索針對(duì)加強(qiáng)集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部控制管理的具體措施，不斷提升基礎(chǔ)教育集團(tuán)化學(xué)校的內(nèi)部控制管理水平，從而推動(dòng)基礎(chǔ)教育集團(tuán)化辦學(xué)健康發(fā)展，保障教育民生工程，為現(xiàn)代化教育體制改革做出貢獻(xiàn)。