秦杰

摘要：我國的國際工程總承包公司，在國際工程項目市場中已經(jīng)取得了良好的成績，經(jīng)營范圍逐漸擴大，承接工程項目總量明顯上升。但與此同時，工程項目的綜合復雜度也在大幅增加，這為我國企業(yè)提供了良好發(fā)展契機的同時，也帶來了更艱巨的挑戰(zhàn)。與國際知名工程公司相比，我國企業(yè)在項目管理方面仍有不少需要提升和完善之處。就整個國際EPC總承包工程項目建設過程而言，采購環(huán)節(jié)是其中的關鍵，也是容易被忽視的環(huán)節(jié)，采購負責材料的平穩(wěn)供給，保證項目有序開展。同時，采購管理涉及的方面眾多，受項目所在國的市場環(huán)境、政策及技術標準的影響較大。因此，本文對國際EPC總承包工程項目建設中的采購管理內容進行了深入的研究，希望進一步提升采購管理質量。

關鍵詞：工程項目；采購管理；EPC總承包模式

國際工程項目采用EPC總承包的形式，能夠最大限度上減少不同環(huán)節(jié)之間的摩擦，加快工程進度，更好的控制成本。近年來，國際工程承包都偏愛于這種模式，特別是需要具備較高技術和專業(yè)水平的工程項目。我國的國際工程承包業(yè)務發(fā)展迅速，多年來已累積了一定的行業(yè)經(jīng)驗，然而，目前相對落后的管理能力逐漸成為制約工程建設進一步發(fā)展的主要因素。特別是在工程物資的采購管理上，采購流程冗雜、采購信息不透明、物資品質不穩(wěn)定等原因，造成采購費用大幅上升，工程進展也受到牽制。這些問題出現(xiàn)的本質在于，管理層沒有給予采購環(huán)節(jié)足夠的重視，導致采購管理與企業(yè)發(fā)展不匹配。

一、EPC總承包模式及國際工程采購管理概述

（一）采購的定義

物資采購是一個行業(yè)術語，目前仍沒有統(tǒng)一的解釋。對于工程項目來說，物資采購為有形采購，代表的是購置或租賃施工過程中需要的材料、儀表、設備等物資。采購是商業(yè)供應鏈中的一個基本環(huán)節(jié)，既是內部供應鏈的起點，也是與外部供應鏈聯(lián)系的節(jié)點。采購與上游供應商聯(lián)系密切，可保證材料的及時、準確供應，是供應鏈管理中上游控制的主導力量，也是未來供應鏈提升協(xié)同能力的重要方向。

（二）EPC總承包模式

EPC工程總承包模式也被稱為EPC項目總承包模式或EPC交鑰匙項目總承包模式。EPC總承包模式是指業(yè)主與總承包單位簽訂EPC總承包管理合同，總承包商按照合同約定對項目的設計、采購、施工至竣工交付實行全面管理的管理模式?？偝邪虘獙椖康馁|量、安全、進度、成本等負全責，因此，總承包商處于核心地位并承擔項目的大部分風險。EPC工程總承包模式常用的組織結構如圖1所示。

（三）國際工程項目采購管理

國際工程EPC項目的采購負責項目建設涉及所有物資供應，物資種類多、牽扯主體多、工作繁瑣。業(yè)主、供應商、設計方、施工方等都是采購工作的主體，參與者過多使采購活動變得分散，缺乏統(tǒng)一性。想要使不同主體之間維持良好的合作關系，就必須實現(xiàn)信息互通的實時、準確、順暢。全球化時代，采購范圍大大擴張，不確定因素的增加使得采購活動的時間控制變得困難，特別是談判、批復、物流等。此外，國際化采購管理更注重全球資源的融合，需要加大供應商的開發(fā)、合作力度，將供應商作為企業(yè)的延展部分，共同開發(fā)技術，從設計、基礎階段深度融合，擴大成本管理的深度和廣度。

二、EPC總承包模式下國際工程項目的采購管理現(xiàn)狀及問題

（一）EPC總承包模式下國際工程項目的采購管理特點

1.采購環(huán)境復雜

各個國家或地區(qū)的資源情況和產(chǎn)業(yè)水平都有各自的特點，不同市場提供的材料價格也存在差異。但是，來自不同地區(qū)的材料受運輸距離、關稅等因素的影響，造成價格波動。國外項目材料的采購要充分考慮資源儲備、市場供求關系、市場價格、運輸時間、關稅等，提前做好計劃，合理安排采購地點。

2.技術標準多樣化

目前，世界上不同國家集團的金融政策和施工技術標準存在較大差別。其工程技術規(guī)范也受到不同監(jiān)理方和資金投入方式的影響，不同性質的項目即便在同一個國家實施，也會參考不同的技術標準。我國企業(yè)在實施國外項目的過程中，在采購和庫存物資方面往往會考慮業(yè)主所在國的要求，盡可能采取統(tǒng)一的標準，從而使物資供應效率和品質得到可靠保障，同時降低成本，給企業(yè)帶來更多的利潤。

3.材料供應周期較長，價格經(jīng)常出現(xiàn)波動

我國企業(yè)承攬的國外工程項目，往往會受業(yè)主所在國家政治、經(jīng)濟等各方面因素的影響，施工工期一般都比較長，會給項目施工帶來一些影響。項目施工的不同環(huán)節(jié)需要的材料差異也較大，為了保證施工不受外界因素的影響，在資金投入和外部環(huán)境保持穩(wěn)定的情況下，必須充分考慮材料價格變動對工程建設的影響。首先，施工項目要有長期、穩(wěn)定、可靠的物資供應；其次，倉庫能夠儲存工程建設各環(huán)節(jié)所需的材料；最后，要挑選長期、穩(wěn)妥、可信的原材料供貨商，對施工材料的訂貨價格期貨化，確保材料市場價值的穩(wěn)定性。此外，必須考慮各國人民幣的匯率變動、各種材料期貨價格變動以及運輸費用的變動，采購管理人員要高度重視上述情況，并做好對各項施工中可能發(fā)生的風險的準備。

4.材料質量要求嚴格

部分境外工程項目與國際政治之間有著密切的關系，涉及我國在國際上的影響力，項目的成敗和質量的高低會在國際上產(chǎn)生較大影響，甚至產(chǎn)生連鎖效應。我們必須狠抓項目的質量環(huán)節(jié)，嚴格按照相關質量標準體系采購和施工，確保項目質量達到業(yè)主要求。

（二）EPC總承包模式下國際工程項目的采購管理中存在的問題

1.采購管理體系不健全

國際物資采購及供應管理既嚴格又精細，這也是對企業(yè)整體運營能力的考驗。國內工程企業(yè)管理較為粗放，管理制度的缺失、流程不規(guī)范、職責不清等問題普遍存在，管理效率低下，這對企業(yè)走向國際化非常不利。我國企業(yè)需要正視差距，通過不斷的積累項目經(jīng)驗，借鑒國外知名工程企業(yè)成熟的管理方法，完善采購管理的規(guī)章制度和組織建設，健全采購管理體系。

2.未建立正確的供應商關系

在與供應商的關系處理方面，多數(shù)企業(yè)還停留在傳統(tǒng)的競爭關系上。雙方都著眼于眼前的利益，沒有建立起長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，供應商與企業(yè)的信息不能實時共享，供應商無法準確滿足企業(yè)的需求，企業(yè)也不能及時獲得所需的材料。傳統(tǒng)的競爭關系導致企業(yè)不斷更換供應商，增加交易成本，產(chǎn)品質量不能保持，采購風險提高，采購成本升高。

3.專業(yè)采購管理人員配置不足

一是采購團隊的專業(yè)知識結構不合理、不健全。部分人員是非專業(yè)的采購人員，之前沒有接觸過采購，缺乏國內外貿易知識，不了解相關設備及材料，不了解采購的物資是什么，有什么用途，工作原理是什么；二是境外工程項目人員整體缺乏相關的管理培訓。在大多數(shù)境外項目中，采購人員未接受過系統(tǒng)化的采購知識培訓，主要憑借傳幫帶等形式，憑主觀意識開展采購，專業(yè)能力不足，不能充分了解采購需求，對供應市場或供應商的選擇分析不足，未能嚴格控制供貨周期，最終導致物資供應出現(xiàn)問題。

三、EPC總承包模式下國際工程項目的采購管理策略

（一）完善物資采購制度，規(guī)范采購管理流程

企業(yè)要認識到組織目標的合理性，考慮到各部門是否出現(xiàn)功能重疊、接口的操作與組織結構是否完善、內部人員職責如何劃分等問題，以強化采購管理，提高采購管理水平。管理制度作為組織目標實現(xiàn)的保障，可以對工作事務進行約束，對人員的工作行為加強管理。

如果采購管理缺乏基本的規(guī)章制度約束，僅憑個人的責任意識進行管理是遠遠不夠的，會出現(xiàn)工作無法保證等問題。即使大部分企業(yè)建立了采購管理制度，也比較片面，未能建立完整的機制保障制度的落實。采購制度的完善是實現(xiàn)采購目標的基礎，采購主管不僅要建立一套系統(tǒng)化的管理制度，也要不斷提升采購的執(zhí)行力。

采購是一項涉及范圍較廣的工作，應與設計、施工等各部門加強合作。制定完善的采購流程不僅關系到采購部門，也要與其他各部門合作，確定基本的采購流程，并在實踐過程中進行簡化，從而提升采購部門的效率。

（二）建立采購風險評價及防范機制

采購是企業(yè)降低成本、增加利潤的重要環(huán)節(jié)，受到內、外部環(huán)境不可控因素的影響，采購活動各個環(huán)節(jié)中都存在不同程度的風險。因此，國際工程承包公司必須建立采購風險評價及防范機制，按照對項目采購風險的大小分類，并結合定性與定量分析辦法，充分運用調查研究、專家評分、統(tǒng)計學、概率法等方式，形成比較全面的國際采購風險評價體系，對國外工程承包項目的采購風險作出系統(tǒng)評價。同時，企業(yè)要針對項目評估中出現(xiàn)的問題與風險，對采購審批過程、合同文本等內容全面評估，對采購風險制定科學、合理的防范措施，比如，針對供應商合同風險，通過進一步完善合同文本、嚴格審批程序等措施降低風險。

（三）加強與供應商的合作、交流

企業(yè)應與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，保持雙方的合作誠意，最終實現(xiàn)共贏。一是在項目進行中，建立與供貨商信息溝通和交流的專門渠道，建立雙方信息溝通的統(tǒng)一管理機制，設置專業(yè)的活動管理人員，負責雙方的信息溝通和交流活動工作，對活動內容做好系統(tǒng)的計劃、實施、記錄，以確保雙方溝通渠道的順暢、有效；二是調整項目計劃時，把有關規(guī)劃的調整情況及時通知供貨商，使其及時了解項目信息，便于調整供應商的生產(chǎn)安排，減少因突發(fā)事件造成的不良影響，降低存貨積壓、加班加點、無效勞動等情況；三是對供貨商提出的建議予以關注，很多供應商掌握著國際先進的技術，供貨商往往會從材料的功能提升等方面提出建議，企業(yè)要充分考慮項目的實際狀況，積極與業(yè)主溝通實施；四是建立與供貨商相互走訪的制度，提高雙方的協(xié)作意識。

（四）提升員工的采購技能

國際工程項目對采購管理人員要求較高，在語言、專業(yè)知識、談判技巧、法律、風險評估等方面都需要過硬的知識儲備和實踐，必須經(jīng)常開展采購人員專業(yè)技能的培訓和考核，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)和知識，及時分流在業(yè)務能力和素質能力上有所欠缺的人員；組織不同項目的采購人員進行交流，及時總結各個項目出現(xiàn)的問題和好的管理方法，通過討論會的方式，在內部開展學習，同時聘請業(yè)內專家，并學習其他公司和項目的優(yōu)良做法，不斷提高采購人員的視野和專業(yè)素質。

四、結束語

國際工程項目采購管理關系到方方面面，因此，項目管理應考慮項目的實際情況，有針對性地對采購的各個環(huán)節(jié)進行深入的分析研究。在今后的工作學習中，應將理論應用于實踐，為EPC總承包國際工程項目采購管理提出更為合理的參考意見。

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