摘要：近年來，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展之下，越來越多的企業(yè)開始注重內(nèi)部經(jīng)營(yíng)和管理，重視財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的信息資源整合，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展?；诖?，本文著重分析業(yè)財(cái)融合下企業(yè)內(nèi)部成本管控情況，同時(shí)提出具體的優(yōu)化策略，旨在更好地提高成本管理水平，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。

關(guān)鍵詞：業(yè)財(cái)融合；成本管控；優(yōu)化策略

DOI：10.12433/zgkjtz.20232416

一、業(yè)財(cái)融合概述

業(yè)財(cái)融合既屬于新型管理思維，又屬于管理形式，主要是通過為企業(yè)業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門建立聯(lián)系機(jī)制，讓財(cái)務(wù)人員積極自主參與到各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作中，幫助業(yè)務(wù)人員樹立正確預(yù)算觀念，形成成本控制思維。而業(yè)務(wù)部門借助信息平臺(tái)，幫助財(cái)務(wù)部門直接管控業(yè)務(wù)成本支出，這樣既能加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門對(duì)業(yè)務(wù)的了解，又能精準(zhǔn)判斷業(yè)務(wù)支出的可行性與合理性，高效管控企業(yè)成本費(fèi)用。業(yè)財(cái)融合是企業(yè)財(cái)務(wù)部門在處理各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，利用財(cái)務(wù)信息全面反映業(yè)務(wù)開展情況，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)有機(jī)結(jié)合起來，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)管理方向。其職能主要包含以下三點(diǎn)：

首先，風(fēng)險(xiǎn)管控。業(yè)財(cái)融合不僅要提高內(nèi)部管理效率，還要正確評(píng)判運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，通過財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門合作，預(yù)測(cè)可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)類型，有效管控，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

其次，財(cái)務(wù)分析。業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門要詳細(xì)剖析企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)狀況，收集、整理、共享業(yè)財(cái)相關(guān)信息，立足現(xiàn)實(shí)，確定企業(yè)運(yùn)營(yíng)方向與發(fā)展規(guī)劃，助力經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常進(jìn)行。

最后，資源配置。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)保障用戶各項(xiàng)權(quán)益的同時(shí)，獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，則應(yīng)合理分析業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)實(shí)際情況，科學(xué)分配預(yù)算，結(jié)合業(yè)務(wù)需求確定預(yù)算方案，確保業(yè)財(cái)融合工作貫徹落實(shí)。

二、企業(yè)成本管控原則

業(yè)財(cái)融合視角下，企業(yè)要提高成本管控質(zhì)量，必須遵守相應(yīng)原則，不論是制定成本管理流程，還是設(shè)計(jì)成本管理方案，均要以成本管控基礎(chǔ)原則為依托，確保成本管控工作得以貫徹落實(shí)。

（一）統(tǒng)一管理和分散管理結(jié)合

在業(yè)財(cái)融合背景下，在開展成本管理工作時(shí)，貫徹各部門和全體員，合理分工，各司其職，構(gòu)建完備管理體系。為此，在安排成本管控工作時(shí)，應(yīng)遵守統(tǒng)一管理和分散管理有機(jī)結(jié)合的原則，激發(fā)全員工作熱情，快速實(shí)現(xiàn)成本管控目標(biāo)。財(cái)務(wù)部門要發(fā)揮自身協(xié)調(diào)管理作用，將指標(biāo)細(xì)化到各業(yè)務(wù)與職能部門，結(jié)合不同部門工作內(nèi)容與要求，合理管控部門所對(duì)應(yīng)的成本支出點(diǎn)。針對(duì)各部門成本管理工作，為確保信息準(zhǔn)確性和完整性，一般由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)成本管理工作，如財(cái)務(wù)指標(biāo)分配、產(chǎn)品價(jià)格制定與業(yè)務(wù)核算等。而業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)指標(biāo)落地和經(jīng)營(yíng)方向調(diào)整，需要由部門結(jié)合實(shí)際情況與發(fā)展方向?qū)嵤c財(cái)務(wù)部門加強(qiáng)溝通。

（二）技術(shù)和經(jīng)濟(jì)結(jié)合

財(cái)務(wù)管理工作開展離不開成熟的技術(shù)，在此基礎(chǔ)上，要想提高成本管理工作質(zhì)量，企業(yè)必須遵循技術(shù)指導(dǎo)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的原則。事實(shí)上，成本管理既屬于財(cái)務(wù)部門工作范疇，又是其他部門和各項(xiàng)工作開展的基礎(chǔ)。故而，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變員工對(duì)成本管理工作的認(rèn)識(shí)，掌握成本管理主旨，即減少成本耗費(fèi)，在業(yè)務(wù)和技術(shù)改革方面合理降低成本，這就要求財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門正確看待成本耗費(fèi)、管理成本，助力經(jīng)濟(jì)效益最大化。同時(shí)，企業(yè)不僅要引導(dǎo)業(yè)務(wù)人員樹立成本管控意識(shí)，還要求財(cái)務(wù)人員了解業(yè)務(wù)工作流程，參與成本與技術(shù)決策，通過各方協(xié)同合作，提高成本管控水平。

（三）成本最低化

成本管理是指對(duì)成本支出展開有效監(jiān)管，剖析各項(xiàng)業(yè)務(wù)支出對(duì)應(yīng)的成本因素，研究是否存在可壓縮、可降低的空間，根據(jù)對(duì)各部門的成本支出合理管控，實(shí)現(xiàn)成本支出最小化。在成本最低化原則指導(dǎo)下開展成本管控工作時(shí)，一方面要考慮降低成本的可行性，深入挖掘生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中能夠降低成本的環(huán)節(jié)。另一方面，考慮成本最低化。管理者在剖析降低成本的各項(xiàng)因素時(shí)，應(yīng)充分考量成本降低的影響，借助績(jī)效考核把控產(chǎn)品質(zhì)量。

三、企業(yè)成本管控現(xiàn)狀分析

目前，企業(yè)在成本管理控制過程中，仍然會(huì)存在以下三個(gè)問題：

（一）成本管控較為單一

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在成本管控時(shí)，更加側(cè)重會(huì)計(jì)核算，而忽視管理控制，這主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)人員更多的工作職能傾向于核算成本。財(cái)務(wù)口徑核算是為了滿足企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的需求，財(cái)務(wù)部門將一系列信息經(jīng)過篩選加工，處理必要的財(cái)務(wù)成本數(shù)據(jù)。這一系列的數(shù)據(jù)符合會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)目標(biāo)的要求，但是很難在最短時(shí)間內(nèi)真實(shí)客觀地反映出成本的實(shí)施效果以及事前、事中、事后控制情況。而且成本核算產(chǎn)生的數(shù)據(jù)都是結(jié)果，對(duì)于整個(gè)成本管理而言，缺乏過程數(shù)據(jù)，管理的時(shí)效性不夠理想。與此同時(shí)，一些管理者財(cái)務(wù)管理意識(shí)相對(duì)薄弱，將更多的精力放在經(jīng)濟(jì)效益上，忽視了財(cái)務(wù)管理，管理者觀念的落后也會(huì)影響成本管理工作效果。此外，財(cái)務(wù)部門側(cè)重事后的分析，卻忽視了事前財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的融合和提前調(diào)查，造成各個(gè)部門之間“信息孤島”問題十分常見。

（二）會(huì)計(jì)人員缺乏管控手段

會(huì)計(jì)人員缺乏成本管控的有效抓手，使得成本控制很難延伸到業(yè)務(wù)流程。許多財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)在工作過程中只能提供實(shí)際的成本實(shí)施結(jié)果，但是對(duì)于結(jié)果是否合理進(jìn)行分析比較時(shí)，仍然會(huì)缺乏明確的動(dòng)態(tài)細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)，對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的成本實(shí)施過程更是很難掌握。一系列必要的環(huán)節(jié)，缺乏重要的手段管理，導(dǎo)致成本管理的滯后性十分嚴(yán)重，無法有效地延伸到事前以及業(yè)務(wù)階段，也影響了成本管控效果，這種情況在一些中小型企業(yè)中較為常見。此外，會(huì)計(jì)人員的個(gè)人業(yè)務(wù)能力不足也會(huì)嚴(yán)重影響財(cái)務(wù)管理的先進(jìn)性。

（三）業(yè)財(cái)融合程度低

業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門彼此之間相互分離，嚴(yán)重影響了成本管控效果。業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)職責(zé)分明，條塊清晰，能夠方便各方系統(tǒng)管理，并實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。否則，業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門信息流通不暢以及彼此部門信息資源的割裂，將導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)無法及時(shí)融通。雖然很多企業(yè)使用大量的信息系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的管理，但是由于“信息孤島”現(xiàn)象，會(huì)造成很多的數(shù)據(jù)只能夠短暫地停留在各個(gè)部門和專業(yè)線上，財(cái)務(wù)部分往往只能夠負(fù)責(zé)基本的成本核算和分析的結(jié)果，對(duì)于成本管控更側(cè)重于依賴業(yè)務(wù)部門對(duì)成本的核算，最終導(dǎo)致成本管控的效果大打折扣。

四、業(yè)財(cái)融合促進(jìn)企業(yè)成本管控優(yōu)化策略

當(dāng)前，業(yè)財(cái)融合已成為越來越多的企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展的必然選擇，將業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門融合，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門的優(yōu)勢(shì)集合起來，在打破“信息孤島”同時(shí)，這能夠隨時(shí)隨地獲取消息，從而更好地決策和管理。因此，在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，提高企業(yè)內(nèi)部成本管控，需要從以下四方面入手：

（一）創(chuàng)建業(yè)財(cái)融合框架

為實(shí)現(xiàn)預(yù)期成本控制目標(biāo)，企業(yè)各部門和工作人員要積極參與成本管控工作，樹立正確控制觀念，創(chuàng)建業(yè)財(cái)融合框架。在此基礎(chǔ)上，優(yōu)化預(yù)算管理體系，依托戰(zhàn)略規(guī)劃，科學(xué)統(tǒng)籌業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，整合財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源，有助于實(shí)現(xiàn)預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益。

預(yù)算管理以全員參與為重點(diǎn)，有效管控運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)。為此，企業(yè)要基于業(yè)財(cái)融合理論指導(dǎo)，由財(cái)務(wù)部門帶頭，輔助其他業(yè)務(wù)部門，制定全員參與、全過程管理的組織架構(gòu)。財(cái)務(wù)人員要以資產(chǎn)總額、負(fù)債率和凈利潤(rùn)等為預(yù)算編制主要內(nèi)容，由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和預(yù)算管理者制定年度預(yù)算目標(biāo)，將其分解到各部門，做好上下聯(lián)動(dòng)，徹底打破業(yè)財(cái)隔閡，保證各部門均能參與到預(yù)算編制工作中來。

（二）優(yōu)化財(cái)務(wù)分析方法

財(cái)務(wù)管理分析方法既影響著財(cái)務(wù)工作開展質(zhì)量，又決定著財(cái)務(wù)成本管控成效，所以財(cái)務(wù)部門必須積極革新財(cái)務(wù)分析方法，優(yōu)化管理分析體系，具體路徑如下：第一，企業(yè)要以財(cái)務(wù)報(bào)表為基準(zhǔn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)報(bào)表和經(jīng)營(yíng)的聯(lián)系。事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益大多由財(cái)務(wù)報(bào)表呈現(xiàn)，這就表明財(cái)務(wù)報(bào)表決定著企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向。目前，有些企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表分析不夠完善，難以充分滿足企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，更不要說有效控制生產(chǎn)成本。面對(duì)該問題，財(cái)務(wù)管理者要以財(cái)報(bào)分析為入手點(diǎn)，保證財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)信息有章可循，并且可以進(jìn)行深入剖析，以此了解經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，查缺補(bǔ)漏，推動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。企業(yè)要合理引用其他目標(biāo)展開財(cái)務(wù)分析，這些指標(biāo)有效引入能夠助力企業(yè)有效彌補(bǔ)自身財(cái)務(wù)指標(biāo)分析存在的不足，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。比如，引入業(yè)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)份額目標(biāo)和人力資源指標(biāo)等，可有效提高財(cái)務(wù)分析的可行性與有效性，統(tǒng)籌安排內(nèi)部各項(xiàng)資源，加快企業(yè)發(fā)展，使其更好地立足市場(chǎng)。

（三）完善溝通協(xié)調(diào)機(jī)制

企業(yè)要依托業(yè)財(cái)部門不同發(fā)展方向設(shè)立協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，有機(jī)銜接業(yè)財(cái)部門工作，實(shí)現(xiàn)資源互通、信息互融。協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)具體職責(zé)是監(jiān)督和管理，督促業(yè)財(cái)部門做好成本相關(guān)數(shù)據(jù)記錄。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)部門，要保證單據(jù)信息的完整性和準(zhǔn)確性，通過核對(duì)后及時(shí)傳遞給財(cái)務(wù)部門展開再次核算。對(duì)于財(cái)務(wù)部門，需要統(tǒng)一核算成本數(shù)據(jù)，特別是成本費(fèi)用，應(yīng)統(tǒng)一口徑，盡量避免各部門產(chǎn)生認(rèn)知偏差。倘若各部門之間存有異議，則應(yīng)及時(shí)溝通、探討，解決問題，消除誤解，如若未能解決，可由企業(yè)管理者提出建議，以保證成本管控工作貫徹落實(shí)。

（四）加強(qiáng)成本全程管控

首先，事前成本管控。貫徹落實(shí)全面預(yù)算管理，基于企業(yè)發(fā)展方向，分解目標(biāo)，制作成定量計(jì)劃，下發(fā)到各部門，保證計(jì)劃執(zhí)行效果實(shí)現(xiàn)最大化?；诔杀緲?biāo)準(zhǔn)，逐層、細(xì)致分析預(yù)算，責(zé)任到人，工作到崗，要求各部門嚴(yán)格管控自身成本消耗，盡最大可能減少成本超標(biāo)事件發(fā)生概率；深入挖掘內(nèi)部隱藏價(jià)值鏈，在開發(fā)與設(shè)計(jì)生產(chǎn)技術(shù)時(shí)，遵循精益求精、一絲不茍的原則，注重成本管控，在保證產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，把生產(chǎn)成本耗費(fèi)降至最低；基于短期目標(biāo)制定經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，管理者主要應(yīng)用變動(dòng)成本法，核算產(chǎn)品成本應(yīng)用完成成本法，匯總處理業(yè)務(wù)費(fèi)用，將固定成本與變動(dòng)成本融入產(chǎn)品生產(chǎn)業(yè)務(wù)范疇，未給予不同成本體系關(guān)聯(lián)性高度重視，促使變動(dòng)成本處在弱勢(shì)位置，成本管控質(zhì)量和效果差強(qiáng)人意。面對(duì)上述問題，企業(yè)必須充分利用自身閑置產(chǎn)能，大力開發(fā)各種新業(yè)務(wù)，增強(qiáng)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。

其次，事中成本管理?；跇?biāo)準(zhǔn)成本法合理應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與發(fā)展方向制定不同成本標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)比實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本，計(jì)算材料成本、人員成本等方面的差異，明確具體量差與價(jià)差，找到根源，而后提出行之有效的改進(jìn)策略。此外，財(cái)務(wù)部門要把成本對(duì)比差異詳細(xì)報(bào)表發(fā)送給其他部門，讓其他部門主管系統(tǒng)剖析成本差異原因，尤其是對(duì)于差額較大的成本數(shù)據(jù)，需要重點(diǎn)處理，確定原因后，給予正確解決方案。而且基于作業(yè)成本法的合理應(yīng)用，產(chǎn)品數(shù)量龐大，間接費(fèi)用在總體費(fèi)用中占據(jù)較大比重，倘若運(yùn)用傳統(tǒng)成本法，難以全面反映企業(yè)產(chǎn)品消耗，極易造成成本決策失誤。企業(yè)必須靈活運(yùn)用作業(yè)成本法，根據(jù)受益大小，把資源科學(xué)分配至相應(yīng)對(duì)象，提高成本耗費(fèi)精準(zhǔn)度和實(shí)用性。同時(shí)，還可根據(jù)明確費(fèi)用負(fù)責(zé)人，依托作業(yè)成本核算系統(tǒng)找出以往難以管理的間接費(fèi)用責(zé)任主體，提升成本管控的實(shí)效性。

最后，事后成本管理。利用本量利分析，將成本習(xí)性分析作為基礎(chǔ)，利用數(shù)字模型呈現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格、生產(chǎn)成本與銷售量等，明確成本變動(dòng)規(guī)律，繼而為企業(yè)未來經(jīng)營(yíng)決策與成本管控提供科學(xué)數(shù)據(jù)支撐。企業(yè)可借鑒同行業(yè)成本管控豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)剖析同行企業(yè)人均產(chǎn)值和毛利率等重要指標(biāo)，同自身比較，明確自身不足和問題，而后開展深層次剖析，從流程入手，借助業(yè)財(cái)協(xié)同提出科學(xué)的解決方法。創(chuàng)建并完善績(jī)效考核體系，整合定量與定性，運(yùn)用KPI考核手段，考察各部門不同崗位工作情況，并將職工利益和企業(yè)利益相掛鉤，調(diào)動(dòng)員工參與成本管控工作的熱情，這對(duì)提高業(yè)財(cái)融合視域下企業(yè)成本管控質(zhì)量大有裨益。

五、結(jié)論

企業(yè)要取得長(zhǎng)足的發(fā)展，注重內(nèi)部成本管理控制已成為一種必然的趨勢(shì)。為了更好地發(fā)揮出業(yè)財(cái)融合的最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)融合，企業(yè)應(yīng)引入先進(jìn)的信息技術(shù)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算方式，加大對(duì)成本管控和預(yù)算管理力度，不斷深化業(yè)財(cái)融合和工作考核機(jī)制，使成本控制能夠更好地滿足企業(yè)的發(fā)展需求，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

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作者簡(jiǎn)介：劉素嶺（1986），男，山東省濱州市人，碩士，中級(jí)會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)投資及財(cái)務(wù)管理。