湯羽

摘要：隨著市場經(jīng)濟(jì)體系建設(shè)逐步完善，我國經(jīng)濟(jì)得以持續(xù)發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中舉足輕重。當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)由高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)型，陳舊的財(cái)務(wù)管理方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的需求。本文通過對當(dāng)前形勢的分析，闡明了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)融合的必要性和緊迫性，并提出了業(yè)財(cái)融合體系建設(shè)方案，以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理水平快速提升。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；業(yè)財(cái)融合；管理體系；建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營過程中，集團(tuán)企業(yè)由于管理層級更加復(fù)雜、部門分工更加專業(yè)、業(yè)務(wù)流程更加復(fù)雜，對財(cái)務(wù)管理工作提出了效益和風(fēng)險(xiǎn)兩手抓的要求。集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息化平臺搭建，逐步將財(cái)務(wù)人員從繁重的基礎(chǔ)核算工作中解放出來，同時(shí)也將實(shí)現(xiàn)不同管理平臺數(shù)據(jù)集中化處理成為可能。而隨著社會經(jīng)濟(jì)的活躍度提升，企業(yè)在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中面臨內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜。會計(jì)準(zhǔn)則新準(zhǔn)則的修訂更新，財(cái)務(wù)管理對業(yè)務(wù)的影響更加深遠(yuǎn)。基于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門面臨的新形勢，其工作領(lǐng)域已經(jīng)不能只限于財(cái)務(wù)核算，數(shù)據(jù)分析不能僅僅圍繞財(cái)務(wù)報(bào)表開展，財(cái)務(wù)人員要勇于走出工作的“舒適區(qū)”，在做好核算的基礎(chǔ)上將管理會計(jì)理念融入其中，持續(xù)、合理、有效地推進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)有機(jī)結(jié)合，深入挖掘企業(yè)運(yùn)營的深層次需求，與業(yè)務(wù)部部門開展全方位相互協(xié)作，全程參與業(yè)務(wù)運(yùn)營全過程，做好業(yè)務(wù)發(fā)展助力者。在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中，善于發(fā)現(xiàn)管理流程缺陷和業(yè)務(wù)實(shí)施無效問題，降低企業(yè)運(yùn)營管理風(fēng)險(xiǎn)，做好企業(yè)依法合規(guī)踐行者；協(xié)助業(yè)務(wù)人員做好企業(yè)資源整體配置工作，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升，做好企業(yè)資源配置守護(hù)者?，F(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理要求財(cái)務(wù)人員通過自身掌握的財(cái)務(wù)專業(yè)知識，與業(yè)務(wù)運(yùn)營相結(jié)合，將財(cái)務(wù)管理對業(yè)務(wù)運(yùn)營的影響以及風(fēng)險(xiǎn)防控及時(shí)向業(yè)務(wù)部門進(jìn)行傳達(dá)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息雙向互動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)整體運(yùn)行效率螺旋式上升。

一、什么是業(yè)財(cái)融合？

業(yè)財(cái)融合，是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合的簡稱，是指業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，將業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)融為一體，從企業(yè)的整體去思考業(yè)務(wù)開展是否符合集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)方向。

對一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)部門來說，在業(yè)務(wù)評估、立項(xiàng)、開展以及后評估過程中，要牢牢樹立財(cái)務(wù)效益思維和風(fēng)險(xiǎn)管理意識，要清晰地認(rèn)識到業(yè)務(wù)開展的目的是為公司創(chuàng)造價(jià)值并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，降低業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的不必要風(fēng)險(xiǎn)是價(jià)值創(chuàng)造的另一種體現(xiàn)。

對一個(gè)集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)部門來說，不能閉門造車，困于財(cái)務(wù)專業(yè)知識一隅，要將財(cái)務(wù)核算、財(cái)務(wù)管理前置到業(yè)務(wù)前端，降低因財(cái)務(wù)管理滯后導(dǎo)致業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生不能彌補(bǔ)的損失，并將財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)相結(jié)合開展數(shù)據(jù)預(yù)測與分析，向管理層提供數(shù)據(jù)更詳盡、評價(jià)更客觀的分析材料用以做出更加科學(xué)合理的管理決策，同時(shí)通過分析找到業(yè)務(wù)發(fā)展過程中潛在的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，有針對性地制定改進(jìn)措施，降低企業(yè)整體運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

二、集團(tuán)企業(yè)在業(yè)財(cái)融合中存在的問題

業(yè)財(cái)融合在集團(tuán)企業(yè)層面的思想未達(dá)到統(tǒng)一，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門由于工作職能不同，導(dǎo)致工作訴求產(chǎn)生差異，業(yè)務(wù)部門更關(guān)注收入類指標(biāo)，而財(cái)務(wù)部門則需要全方位對經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行把控。如一項(xiàng)業(yè)務(wù)方案的評估，業(yè)務(wù)部門所關(guān)心的是該方案能給企業(yè)帶來多少收入，而財(cái)務(wù)部門則要從收入、利潤、現(xiàn)金流程甚至是資金時(shí)間價(jià)值等方面開展評估，評估結(jié)果與業(yè)務(wù)部門的結(jié)果往往會產(chǎn)生一定差異。

信息化建設(shè)程度不能滿足集團(tuán)企業(yè)業(yè)財(cái)融合的需要。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門使用ERP進(jìn)行財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)管理，而業(yè)務(wù)部門使用的未獨(dú)立于ERP的辦公管理系統(tǒng)，各部門之間信息化系統(tǒng)暫未完全打通，數(shù)據(jù)之間不能實(shí)現(xiàn)快速交互使用，信息孤島現(xiàn)象仍然存在。由于部分管理層對業(yè)財(cái)融合重要性認(rèn)識程度不夠，也導(dǎo)致業(yè)財(cái)融合難以有效推進(jìn)。

缺少一專多能的復(fù)合型管理人才。部分財(cái)務(wù)人員不能參與到業(yè)務(wù)管理過程中去，對新的信息化管理手段和工具不能有效使用，缺乏互聯(lián)網(wǎng)工作思維；業(yè)務(wù)人員則潛心于業(yè)務(wù)線耕耘，對財(cái)務(wù)基礎(chǔ)理論掌握不夠。財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間存在專業(yè)壁壘，缺少復(fù)合型人才將兩者進(jìn)行有機(jī)融合。

三、企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合的整體目標(biāo)

集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，橫向是要促進(jìn)財(cái)務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理在效益提升、風(fēng)險(xiǎn)防控等方面同屏共振。財(cái)務(wù)人員要將財(cái)務(wù)觸手向業(yè)務(wù)線前端延伸，從業(yè)務(wù)人員的角度去思考如果做好業(yè)財(cái)信息整合工作，用業(yè)務(wù)人員能夠聽懂的語言推進(jìn)效益管理理念在業(yè)務(wù)管理中的融合，并對業(yè)務(wù)開展的效益評價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)試行常態(tài)化閉環(huán)管理?？v向要實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)層面與成員企業(yè)的有效融合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)在成員企業(yè)間的有效推廣與財(cái)務(wù)融合。

四、業(yè)務(wù)融合體系建設(shè)基本原則

集團(tuán)企業(yè)按照“找準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目、查透一類問題、完善一套制度、提升一個(gè)方向”的原則，以“項(xiàng)目制”為載體，聚焦重點(diǎn)項(xiàng)目領(lǐng)域深化業(yè)財(cái)融合，構(gòu)建完善業(yè)財(cái)融合體系。

（一）做好“項(xiàng)目化”管理

對集團(tuán)企業(yè)按項(xiàng)目的組織、要素和風(fēng)險(xiǎn)制定分層管理機(jī)制，確定項(xiàng)目主要任務(wù)，明確責(zé)任部門、責(zé)任人、行動(dòng)目標(biāo)、行動(dòng)舉措、實(shí)施計(jì)劃，對于金額重大、發(fā)生頻率較高、違規(guī)風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目重點(diǎn)盯防。

（二）做好“一站式”支撐

找準(zhǔn)切入點(diǎn)，深入業(yè)務(wù)價(jià)值鏈條，為前端業(yè)務(wù)管理提供全面、專業(yè)、及時(shí)的綜合性財(cái)務(wù)支撐服務(wù)，既包括會計(jì)基礎(chǔ)核算、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)評估、內(nèi)外部資金結(jié)算等傳統(tǒng)與合規(guī)性相關(guān)的支撐能力，又包括業(yè)務(wù)整體包裝、資產(chǎn)資源效能管控、業(yè)財(cái)風(fēng)險(xiǎn)防控管理等提升價(jià)值和防范風(fēng)險(xiǎn)的管理指標(biāo)支撐。

（三）做好“全流程”嵌入

做好項(xiàng)目的閉環(huán)管理。事前業(yè)財(cái)協(xié)同，制定集團(tuán)企業(yè)重點(diǎn)項(xiàng)目行動(dòng)實(shí)施方案，明確目標(biāo)、分解任務(wù)、落實(shí)責(zé)任、細(xì)到個(gè)人；事中強(qiáng)化過程管控，定期開展項(xiàng)目階段性總結(jié)，督辦重點(diǎn)舉措落實(shí)情況，及時(shí)把控項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度，實(shí)時(shí)糾偏巡航；事后綜合考評項(xiàng)目實(shí)施效果，充分運(yùn)用“預(yù)算一張紙”，做好價(jià)值看管與效益后評估，全面提升效益價(jià)值意識，促進(jìn)提質(zhì)增效。

（四）做好“大數(shù)據(jù)”應(yīng)用

充分發(fā)揮業(yè)財(cái)“大數(shù)據(jù)”的作用，一是“搭好臺”。借助集團(tuán)企業(yè)集中化信息管理平臺，打通系統(tǒng)界限，促進(jìn)信息互通，加強(qiáng)數(shù)據(jù)積累，做厚業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)。二是“提好速”。系統(tǒng)固化數(shù)據(jù)獲取流程，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)取數(shù)，提高數(shù)據(jù)獲取與發(fā)布的及時(shí)性。三是“用好力”。加強(qiáng)管理會計(jì)信息應(yīng)用，支撐重點(diǎn)項(xiàng)目單位成本標(biāo)桿體系建立，聚焦公司熱點(diǎn)、難點(diǎn)，充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，堅(jiān)持價(jià)值視角，深挖數(shù)據(jù)背后的故事。

五、業(yè)務(wù)融合體系建設(shè)有序推進(jìn)措施

（一）以點(diǎn)帶面，逐步拓展

價(jià)值管理貫穿于集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)層面應(yīng)不定期綜合平衡需求迫切性和條件成熟度，選取若干個(gè)重點(diǎn)領(lǐng)域，將全流程支撐的工作指引下發(fā)各成員企業(yè)，在成員企業(yè)中選取財(cái)務(wù)管理理念較為先進(jìn)、信息化管理程度較高的成員企業(yè)作為業(yè)財(cái)融合的試點(diǎn)企業(yè)，為財(cái)融合實(shí)踐提供“試驗(yàn)田”。通過試點(diǎn)企業(yè)積累的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，優(yōu)化管理流程，在各成員企業(yè)進(jìn)行有序推廣。

（二）因地制宜，因城施策，放管結(jié)合

由于集團(tuán)成員企業(yè)數(shù)量多，且處于不同地域，因各地之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，勢必導(dǎo)致成員企業(yè)之間在管理模式、管理理念和管理資源投入上會存在較大差異。為了確保業(yè)財(cái)融合工作在全集團(tuán)層面有效推進(jìn)，企業(yè)集團(tuán)層面應(yīng)制定分層次的支撐指引：對于指引中的基本點(diǎn)，是指從財(cái)務(wù)傳統(tǒng)職能出發(fā)，需要財(cái)務(wù)部門參與或把關(guān)的業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)；對于指引中的可拓展點(diǎn)，則是指可以結(jié)合成員企業(yè)的管理現(xiàn)狀，有選擇性的拓展介入的業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)。

（三）全面性與實(shí)際操作相結(jié)合

企業(yè)集團(tuán)層面建立業(yè)財(cái)評估模型時(shí)，要合理處理全面性與實(shí)際操作過程中產(chǎn)生的矛盾。例如，在資源與資產(chǎn)效益評估過程中，要充分體現(xiàn)“誰占用，誰分擔(dān)”的原則。但是在成員企業(yè)具體實(shí)施過程中，對于分?jǐn)傊泻茈y確定分?jǐn)偪趶降臄?shù)據(jù)，或者投入巨大才能獲取的數(shù)據(jù)。在進(jìn)行評估過程中，集團(tuán)企業(yè)可以在成員企業(yè)之間按照直接成本進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，后期再根據(jù)成本管理模型的不斷完善明確分?jǐn)偪趶健?/p>

六、業(yè)財(cái)融合體系建設(shè)

（一）人員及組織保障

1.培育專職業(yè)財(cái)人員

隨著財(cái)務(wù)核算的集中化處理，財(cái)務(wù)管理的重心將更多集中于支撐業(yè)務(wù)發(fā)展方面，做強(qiáng)業(yè)財(cái)人員隊(duì)伍已成為財(cái)務(wù)管理發(fā)展的一大趨勢。為了滿足精益化管理的需求，建立業(yè)財(cái)支撐專業(yè)化程度不斷提升的良性機(jī)制，需要按照價(jià)值鏈環(huán)節(jié)配置業(yè)財(cái)人員，特別是對于重要的支撐環(huán)節(jié)，要盡可能地安排穩(wěn)定的專人進(jìn)行支撐，減少一人多崗、人員頻繁調(diào)整等現(xiàn)象。

2.提升人員的綜合能力

集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員既要是財(cái)務(wù)領(lǐng)域的專家，也要成為業(yè)務(wù)領(lǐng)域的行家，還要具備深層次的管理理念。因此，對即將成為業(yè)務(wù)合作伙伴的業(yè)財(cái)人員要求其必須具備較好的綜合能力，這些能力主要包括：深刻理解對口支撐業(yè)務(wù)的定位和發(fā)展目標(biāo)；熟悉對口支撐業(yè)務(wù)的基本運(yùn)作流程，了解該業(yè)務(wù)涉及的非財(cái)務(wù)類專業(yè)知識，具有復(fù)合專業(yè)能力；較好地掌握財(cái)務(wù)管理知識，包括國家及地方相關(guān)財(cái)稅法規(guī)；具備較強(qiáng)的定量及定性分析能力；具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力；對業(yè)務(wù)管理需求具有敏銳的洞察力。

3.選擇適宜的組織形式

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)人員通過與業(yè)務(wù)部門建立跨部門的綜合性虛擬團(tuán)隊(duì)，促使財(cái)務(wù)人員能夠及時(shí)、全面地接觸業(yè)務(wù)前端的信息，深度參與到業(yè)務(wù)運(yùn)營管理中。從機(jī)構(gòu)組織形式上看，有專人負(fù)責(zé)制、設(shè)置專門處室和派駐業(yè)財(cái)代表三種形式可供選擇。

（1）專人負(fù)責(zé)制：財(cái)務(wù)部門實(shí)行專業(yè)線條分工管理，每個(gè)業(yè)務(wù)線條制定專門人員對業(yè)務(wù)開展予以支撐，職責(zé)包括但不限于參與業(yè)務(wù)合同談判、業(yè)財(cái)差異比對、效能評估等工作。該種模式適用于剛開始實(shí)施業(yè)財(cái)融合的集團(tuán)企業(yè)，人員變動(dòng)小，業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)量較小。

（2）設(shè)置業(yè)財(cái)融合處室：以財(cái)務(wù)部門為主導(dǎo)，成立由財(cái)務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門共同選派人員組建業(yè)財(cái)融合專業(yè)處室，除財(cái)務(wù)人員外，業(yè)務(wù)部門人員根據(jù)項(xiàng)目開展情況發(fā)生變動(dòng)，以團(tuán)隊(duì)協(xié)作的模式對業(yè)務(wù)開展情況進(jìn)行跟蹤管理。該種模式適用于人員流動(dòng)較為靈活、業(yè)財(cái)管理工作覆蓋秒較廣的企業(yè)。

（3）財(cái)務(wù)代表派駐制：財(cái)務(wù)部門選派專業(yè)素質(zhì)較強(qiáng)的骨干員工到業(yè)務(wù)部門工作，參與全流程業(yè)務(wù)答疑、業(yè)務(wù)監(jiān)控，為業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門有效溝通提升效率。財(cái)務(wù)派駐制有利于財(cái)務(wù)部門及時(shí)掌握業(yè)務(wù)前沿發(fā)展動(dòng)態(tài)，及時(shí)將業(yè)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)將到最低，但是派駐制管理的財(cái)務(wù)人員要在保持公正獨(dú)立性的同時(shí)，又要使業(yè)務(wù)部門人員接受財(cái)務(wù)管理理念，對人員素質(zhì)要求較高。

（二）制度及流程保障

科學(xué)的管理機(jī)制可以為業(yè)財(cái)有效融合創(chuàng)造良好的實(shí)施環(huán)境。兵馬未動(dòng)，糧草先行，建立完善的管理制度和通暢的管理流程，能夠?yàn)闃I(yè)財(cái)融合提供有效支撐，避免財(cái)務(wù)人員在工作中因制度缺失導(dǎo)致工作無法正常開展。

1.明確財(cái)務(wù)人員主要工作職責(zé)

財(cái)務(wù)人員要支撐業(yè)務(wù)及項(xiàng)目的日常經(jīng)營管理，包括項(xiàng)目立項(xiàng)的合理性、合同談判的公允性、營銷方案制定效能評估、業(yè)務(wù)方案運(yùn)營情況跟蹤分析、業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等，要有效整合從業(yè)務(wù)前端獲取的信息，從財(cái)務(wù)角度出發(fā)進(jìn)行評價(jià)。

2.建立閉環(huán)管理機(jī)制

對業(yè)務(wù)方案的實(shí)施要建立常態(tài)化閉環(huán)管理機(jī)制，從方案的論證開始，財(cái)務(wù)人員要積極參與，將財(cái)務(wù)的專業(yè)意見融入到業(yè)務(wù)方案中，并且對業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，及時(shí)提出糾偏建議，方案執(zhí)行完后，要進(jìn)行效益后評估，對方案前期論證結(jié)果進(jìn)行復(fù)核型評價(jià)，為后期業(yè)務(wù)開展提供論證基礎(chǔ)。

3.建立雙向溝通機(jī)制

業(yè)財(cái)融合是業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的雙向聯(lián)動(dòng)，能夠較好地促進(jìn)兩個(gè)部門之間的信息共享。雙方在工作過程中，需要結(jié)合對方的工作需求，構(gòu)建信息雙向輸出體制，事項(xiàng)雙方數(shù)據(jù)、信息共享。

4.明確集團(tuán)內(nèi)各層級業(yè)財(cái)管理職能

（1）在企業(yè)集團(tuán)層面，制訂關(guān)于推進(jìn)全集團(tuán)業(yè)財(cái)融合工作的總體原則，對所屬成員企業(yè)業(yè)財(cái)融合工作給予必要指導(dǎo)，促進(jìn)各子公司之間的工作交流及經(jīng)驗(yàn)分享。支撐集團(tuán)統(tǒng)一管理，面向全集團(tuán)的業(yè)務(wù)（或項(xiàng)目）方案制訂、執(zhí)行、監(jiān)控和后評估等閉環(huán)管理工作。

（2）在成員企業(yè)層面，根據(jù)集團(tuán)層面整體工作方案，結(jié)合本企業(yè)現(xiàn)有的管理模式和基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀，制定與本企業(yè)相適應(yīng)的實(shí)施細(xì)則和實(shí)施方案，確保集團(tuán)工作方案在本級層面落地實(shí)施，并及時(shí)向集團(tuán)反饋執(zhí)行進(jìn)度。

（三）優(yōu)化信息化平臺支撐

業(yè)務(wù)融合過程中，信息化平臺支撐必不可少。目前各部門數(shù)據(jù)需求處于各自為政的局面，各需求人員根據(jù)自身的數(shù)據(jù)挖掘需求，向支撐系統(tǒng)提交過多統(tǒng)計(jì)申請，一是造成了大量數(shù)據(jù)冗余，二是加大了系統(tǒng)開發(fā)的難度，三是各個(gè)系統(tǒng)提交的數(shù)據(jù)口徑不統(tǒng)一，造成了企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)互斥的局面。目前，需要將集團(tuán)層面現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理平臺與業(yè)務(wù)平臺數(shù)據(jù)充分融合，通過規(guī)范項(xiàng)目編碼、搭建系統(tǒng)關(guān)聯(lián)、建立數(shù)據(jù)映射、明確指標(biāo)口徑等手段，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間相互校驗(yàn)、相互比對，同一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)源于同一個(gè)統(tǒng)計(jì)口徑，在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享公用，提升數(shù)據(jù)使用的有效性，深層次挖掘數(shù)據(jù)背景隱藏的信息，為業(yè)務(wù)發(fā)展提供更好的支撐。

七、結(jié)語

總而言之，企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)融合對生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成有重大推動(dòng)作用。集團(tuán)企業(yè)開展業(yè)財(cái)融合工作，需要在思想上、人員素質(zhì)建設(shè)、信息平臺搭建等方面扎實(shí)做好工作，統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員的管理理念，打通財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門管理壁壘，在看待問題的角度、解決問題的思維以及部門管理職能等方面統(tǒng)一思想，把將企業(yè)做大做強(qiáng)放在第一位，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，確保企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)。

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