摘要：本文首先對財務(wù)內(nèi)控體系進行解析，為財務(wù)內(nèi)控助力生產(chǎn)成本控制提出分析框架，財務(wù)內(nèi)控體系包括財務(wù)內(nèi)控的組織架構(gòu)、財務(wù)內(nèi)控的治理機制、財務(wù)內(nèi)控的文化氛圍、全面預(yù)算管理；然后在調(diào)研基礎(chǔ)上，將影響國有企業(yè)生產(chǎn)成本控制的因素歸納為生產(chǎn)資料價格波動因素、技術(shù)系數(shù)設(shè)計不當(dāng)因素、流動資本消耗超標因素、班組單位工效降低因素；最后，從四個方面提出財務(wù)內(nèi)控助力生產(chǎn)成本控制的路徑，即轉(zhuǎn)換財務(wù)內(nèi)控職能定位、優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控組織架構(gòu)、提升財務(wù)內(nèi)控信息水平、創(chuàng)新全面預(yù)算管理辦法，以供參考。

關(guān)鍵詞：財務(wù)內(nèi)控；生產(chǎn)成本；國有企業(yè)

面對提質(zhì)增效的目標要求，國有企業(yè)要提高生產(chǎn)成本控制績效，擴大企業(yè)產(chǎn)品的利潤空間。根據(jù)經(jīng)濟學(xué)原理可知，產(chǎn)品價值由不變資本投入量、可變資本投入量、剩余價值三部分組成。其中，可看作會計成本構(gòu)成部分的是不變資本投入量和可變資本投入量。前者主要是固定資產(chǎn)折舊、生產(chǎn)資料消耗產(chǎn)生的成本，后者可看作為人工成本。因此，提高國有企業(yè)生產(chǎn)成本控制績效的出發(fā)點是以有效的措施重點控制不變資本投入量，并在維系現(xiàn)有可變資本投入量的基礎(chǔ)上，提高員工的單位工效。筆者認為，國有企業(yè)應(yīng)重視財務(wù)內(nèi)控助力生產(chǎn)成本控制的作用，在財務(wù)內(nèi)控體系下，建立有效的措施實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效的目標。財務(wù)內(nèi)控體系主要包括財務(wù)內(nèi)控的組織架構(gòu)、治理機制、文化氛圍以及全面預(yù)算管理四方面內(nèi)容，這也是本文立論的出發(fā)點。

一、財務(wù)內(nèi)控體系的解析

（一）財務(wù)內(nèi)控的組織架構(gòu)

國有企業(yè)一般采取事業(yè)部型組織架構(gòu)，且以產(chǎn)品的使用價值為標準設(shè)立若干生產(chǎn)事業(yè)部。這就意味著，在國有企業(yè)中各生產(chǎn)事業(yè)部都要建立自己的財務(wù)內(nèi)控部門，并對總公司負責(zé)。分設(shè)財務(wù)內(nèi)控部門存在合理性，即由于產(chǎn)品間生產(chǎn)的工藝流程存在差異，資本的技術(shù)構(gòu)成存在區(qū)別，所以下沉財務(wù)內(nèi)控部門有助于細化管理生產(chǎn)預(yù)算實施。然而，分設(shè)財務(wù)內(nèi)控部門也存在一定不足，即在財權(quán)與事權(quán)相對等的原則下，各生產(chǎn)事業(yè)部存在隱藏財務(wù)內(nèi)控關(guān)鍵信息的動機。

（二）財務(wù)內(nèi)控的治理機制

國有企業(yè)按生產(chǎn)事業(yè)部分設(shè)財務(wù)內(nèi)控部門，需要在事業(yè)部門內(nèi)部、事業(yè)部與總公司之間建立有效的內(nèi)部治理機制，即生產(chǎn)車間負責(zé)人對分公司負責(zé)人負責(zé)，分公司負責(zé)人對總公司負責(zé)人負責(zé)。在現(xiàn)代企業(yè)管理形態(tài)下，上述治理機制要建立在合約的基礎(chǔ)之上，雙方要簽訂任務(wù)書。然而，在生產(chǎn)過程中，如果存在預(yù)算超標、資金效益不及預(yù)期的情況，會由于資金投入的不可逆性和國有企業(yè)的委托代理關(guān)系，使內(nèi)部治理機制實施流于形式。

（三）財務(wù)內(nèi)控的文化氛圍

財務(wù)內(nèi)控的對象主要處于企業(yè)價值層面的資產(chǎn)（預(yù)算資金），一旦預(yù)算資金投入到生產(chǎn)領(lǐng)域，就會脫離財務(wù)人員的掌控，所以要在各生產(chǎn)事業(yè)部形成重視資金使用效益、自覺節(jié)約資金使用的文化氛圍，且這種文化主要以行為文化的形態(tài)而存在。車間作為事業(yè)部的一線生產(chǎn)單位，車間主任應(yīng)自覺履行全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求，并使處在一線生產(chǎn)崗位的員工形成資金節(jié)約使用的自覺，在這里主要體現(xiàn)在提高單位工效。

（四）全面預(yù)算管理

財務(wù)內(nèi)控的組織架構(gòu)、治理機制和文化氛圍共同構(gòu)成了財務(wù)內(nèi)控的環(huán)境，而全面預(yù)算管理構(gòu)成了財務(wù)內(nèi)控的手段。全面預(yù)算管理的內(nèi)在要求包括全員參與預(yù)算管理、全過程開展預(yù)算管理。國有企業(yè)以生產(chǎn)事業(yè)部作為基本的生產(chǎn)單位，要使事業(yè)部全體員工參與到預(yù)算管理中，在目標管理下將預(yù)算管理目標分解到各個科室、車間，并在科室、車間主任負責(zé)制下將預(yù)算管理目標細分至個人。在落實全面預(yù)算管理要求的過程中，不僅要以規(guī)制措施強化員工的預(yù)算管理行為，還要以激勵措施內(nèi)化員工預(yù)算管理的意識自覺和行動自覺。

二、影響國有企業(yè)生產(chǎn)成本控制的因素分析

（一）生產(chǎn)資料價格波動因素

以原材料為代表的生產(chǎn)資料，采購價格呈現(xiàn)波動態(tài)勢，如果價格向上波動，會直接造成國有企業(yè)生產(chǎn)成本上升。例如，2022年年初以銅為代表的生產(chǎn)資料價格上漲，導(dǎo)致部分企業(yè)在現(xiàn)有生產(chǎn)預(yù)算條件下只能削減對銅的采購量，最終以產(chǎn)品漲價的方式將成本轉(zhuǎn)移給下游需求方或停止接收客戶訂單。作為部分核心生產(chǎn)資料，在同業(yè)需求量同時放大或上游實施賣方壟斷行為的情況下，生產(chǎn)資料價格波動是常態(tài)。

（二）技術(shù)系數(shù)設(shè)計不當(dāng)因素

技術(shù)系數(shù)是指在生產(chǎn)中的勞動要素投入量與資本要素投入量之間的比例關(guān)系，類似資本的技術(shù)構(gòu)成。在國有企業(yè)定制化生產(chǎn)過程中，不同客戶對產(chǎn)品的參數(shù)和性能要求存在差異，如果按照相同的技術(shù)系數(shù)投入勞動要素和資本要素，會造成苦樂不均的局面。例如，勞動要素投入過量不僅會降低生產(chǎn)的單位工效，還會增加企業(yè)的人工成本；資本要素投入過量，會增加產(chǎn)品中包括的固定成本，而且以專用性生產(chǎn)設(shè)備為代表的固定資產(chǎn)，會因無法滿足負荷運轉(zhuǎn)而影響使用壽命。

（三）流動資本消耗超標因素

以生產(chǎn)用耗材、能源為代表的流動資本，如果在生產(chǎn)中出現(xiàn)消耗超標的情況，會增加生產(chǎn)成本。生產(chǎn)用耗材消耗超標的原因可能是成品率不及預(yù)期，能源消耗超標的原因可能是車間監(jiān)管不力、生產(chǎn)設(shè)備使用不當(dāng)。盡管國有企業(yè)在提質(zhì)增效目標的導(dǎo)引下，已針對流動資本消耗建立了大量的規(guī)制，但受信息不對稱的干擾，在實際監(jiān)管工作中，會發(fā)生人為流動資本浪費的現(xiàn)象。

（四）班組單位工效降低因素

班組作為國有企業(yè)生產(chǎn)事業(yè)部中的最小生產(chǎn)單位，單位工效會直接影響生產(chǎn)成本控制。一線生產(chǎn)人員的工資屬于企業(yè)的人工成本，即歸屬于制造費用。在保障生產(chǎn)人員工資水平穩(wěn)定的前提下，要提高員工的單位工效，提高產(chǎn)出/投入比值，同時也要提高班組的生產(chǎn)效率。提高生產(chǎn)效率還隱含著生產(chǎn)質(zhì)量合規(guī)、平均產(chǎn)品增長的要求。班組單位工效降低的主要原因是重產(chǎn)量、輕質(zhì)量。

三、國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)控助力生產(chǎn)成本控制的著眼點

（一）著眼于統(tǒng)籌生產(chǎn)資料儲備

國有企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品一般為工業(yè)制成品，即為下游企業(yè)提供專用性設(shè)施設(shè)備，或為商品市場提供耐用消費品。由于其生產(chǎn)屬性，國有企業(yè)在生產(chǎn)中將大量消耗工業(yè)原材料。為此，財務(wù)內(nèi)控部門可著眼于為企業(yè)生產(chǎn)統(tǒng)籌生產(chǎn)資料儲備，通過研判原材料價格的波動趨勢，根據(jù)生產(chǎn)計劃，制定原材料采購資金計劃?；诖?，財務(wù)內(nèi)控部門要在統(tǒng)籌資金安排的基礎(chǔ)上，發(fā)揮統(tǒng)籌生產(chǎn)資料儲備的助力作用。

（二）著眼于審核技術(shù)系數(shù)方案

國有企業(yè)生產(chǎn)中所依據(jù)的技術(shù)系數(shù)需匹配產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝和生產(chǎn)流程，在定制化生產(chǎn)模式下需分類制定技術(shù)系數(shù)。為此，財務(wù)內(nèi)控可著眼于審核生產(chǎn)部門提交的技術(shù)系數(shù)方案（勞動要素投入與資本要素投入間的比例關(guān)系），并將物化形態(tài)的技術(shù)系數(shù)轉(zhuǎn)換為價值形態(tài)的可變資本投入量與不變資本投入量，進而增強預(yù)算約束對生產(chǎn)成本的控制效能。顯然，審核技術(shù)系數(shù)方案已超出財務(wù)部門的職能范疇，需要從優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控的組織架構(gòu)方面入手。

（三）著眼于下沉預(yù)算管理幅度

國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)控在助力生產(chǎn)成本控制時，要根植于企業(yè)的組織架構(gòu)，將預(yù)算管理任務(wù)下沉至生產(chǎn)事業(yè)部，由生產(chǎn)事業(yè)部擔(dān)負預(yù)算約束的責(zé)任。下沉預(yù)算管理幅度需與落實預(yù)算管理責(zé)任相結(jié)合，從優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控的治理機制入手，建立“班組—車間—事業(yè)部—總公司”間的治理鏈條，使國有企業(yè)生產(chǎn)事業(yè)部能主動承擔(dān)生產(chǎn)成本控制職責(zé)，并在事業(yè)部內(nèi)形成全員參與預(yù)算管理的局面。

（四）著眼于內(nèi)化成本控制紅利

全面預(yù)算管理作為財務(wù)內(nèi)控的主要手段，如何使一線生產(chǎn)人員自覺履行資金節(jié)約的職責(zé)，以實現(xiàn)生產(chǎn)成本控制是當(dāng)前亟需解決的問題。為此，要著眼于內(nèi)化成本控制的紅利，讓一線生產(chǎn)人員分享因成本控制努力帶來的薪酬回報，由此形成的激勵機制可以引出資金節(jié)約使用意愿。以班組為國有企業(yè)生產(chǎn)的最小單位，要求內(nèi)化班組的成本控制紅利，使成本控制監(jiān)督職責(zé)下沉至班組長。

四、國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)控助力生產(chǎn)成本控制的路徑構(gòu)建

（一）轉(zhuǎn)換財務(wù)內(nèi)控職能定位

長期以來，國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)控主要聚焦監(jiān)管與約束的職能目標，試圖通過強化全面預(yù)算執(zhí)行效果控制生產(chǎn)成本。面對當(dāng)前原材料價格波動頻率較顯著的特點，國有企業(yè)要轉(zhuǎn)換財務(wù)內(nèi)控職能定位，形成兼顧監(jiān)管和輔助的職能定位。為此，國有企業(yè)財務(wù)管理部門應(yīng)委派專人前往各生產(chǎn)事業(yè)部調(diào)研，重點了解產(chǎn)品生產(chǎn)所需核心原材料的價格變動情況，并與事業(yè)部、車間負責(zé)人共同研判原材料價格的變動趨勢，制定原材料倉儲方案。不難理解，提前采購原材料有助于對沖未來原材料價格上漲導(dǎo)致的生產(chǎn)成本上升態(tài)勢，進而降低生產(chǎn)成本。為此，國有企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)修訂原有的預(yù)算計劃，通過橫向調(diào)整各生產(chǎn)事業(yè)部間的預(yù)算結(jié)構(gòu)以及統(tǒng)籌企業(yè)流動資金，完成原材料的采購任務(wù)。

（二）優(yōu)化財務(wù)內(nèi)控組織架構(gòu)

審核技術(shù)系數(shù)方案已超出財務(wù)部門的能力范疇，但進行審核可以規(guī)避生產(chǎn)成本控制中過程中的系統(tǒng)性風(fēng)險。為此，可在國有企業(yè)總經(jīng)理辦公室設(shè)置專家委員會，履行方案審核職責(zé)。該專家委員會可以作為虛擬的常設(shè)機構(gòu)存在，即各位專家主要通過線上咨詢完成審核任務(wù)，且采取德爾菲法。專家委員會的組成人員應(yīng)包括工程技術(shù)人員、財務(wù)管理人員、物資采購人員、客戶服務(wù)人員等，他們立足于各自的崗位職能和專業(yè)技能，從生產(chǎn)和流通領(lǐng)域全方位審核技術(shù)系數(shù)方案，進而做出取消具有生產(chǎn)風(fēng)險性訂單的建議。需要注意的是，專家委員會要對國有企業(yè)總經(jīng)理負責(zé)。

（三）提升財務(wù)內(nèi)控信息水平

國有企業(yè)包括眾多生產(chǎn)事業(yè)部，為了有效實施財務(wù)內(nèi)控職能，避免由于生產(chǎn)成本控制而影響正常的生產(chǎn)活動，需要提升財務(wù)內(nèi)控的信息化水平。結(jié)合目前已有的研究成果和實踐經(jīng)驗，可以將企業(yè)財務(wù)管理信息化平臺與ERP系統(tǒng)對接，動態(tài)跟蹤各生產(chǎn)事業(yè)部的生產(chǎn)計劃完成情況。財務(wù)部門可規(guī)定各生產(chǎn)事業(yè)部的預(yù)算資金總量，不過多干預(yù)預(yù)算資金的配置情況，為各事業(yè)部完成生產(chǎn)任務(wù)提供更大的資金使用彈性。與此同時，財務(wù)部門借助信息化平臺跟蹤各事業(yè)部的資金往來情況，并按月度對資金使用存在風(fēng)險的事業(yè)部提出預(yù)警提示，進而使生產(chǎn)事業(yè)部自主完成內(nèi)控任務(wù)。在考核各事業(yè)部生產(chǎn)績效時，要把生產(chǎn)任務(wù)完成后的資金結(jié)余比例（資金結(jié)余量/產(chǎn)品總價）納入評價體系，進而促使事業(yè)部自覺履行生產(chǎn)成本控制責(zé)任。

（四）創(chuàng)新全面預(yù)算管理辦法

各事業(yè)部在執(zhí)行財務(wù)內(nèi)控任務(wù)時，可創(chuàng)新全面預(yù)算管理辦法，增強一線生產(chǎn)人員的成本控制意識。具體而言，國有企業(yè)總經(jīng)理與生產(chǎn)事業(yè)部負責(zé)人簽訂生產(chǎn)任務(wù)書，在任務(wù)書中明確各事業(yè)部的生產(chǎn)預(yù)算額度，并規(guī)定按任務(wù)書完成生產(chǎn)任務(wù)后，如果存在預(yù)算資金結(jié)余，結(jié)余部分可作為該事業(yè)部的績效獎金分配，以此為事業(yè)部節(jié)約使用資金和提高資金使用效益提供激勵。在目標管理下，事業(yè)部負責(zé)人與車間負責(zé)人簽訂任務(wù)書，在任務(wù)書中明確車間的預(yù)算執(zhí)行要求，并賦予同樣的激勵政策。這樣一來，生產(chǎn)成本控制職責(zé)便下沉至車間主任，可以減少信息不對稱帶來的監(jiān)督干擾。此后，車間主任還可與班組長簽訂生產(chǎn)任務(wù)書，以此激發(fā)一線生產(chǎn)人員的生產(chǎn)成本控制意愿。

五、結(jié)語

國有企業(yè)應(yīng)重視財務(wù)內(nèi)控助力生產(chǎn)成本控制的作用，在財務(wù)內(nèi)控體系下建立有效的措施，實現(xiàn)企業(yè)提質(zhì)增效的目標。具體而言，面對當(dāng)前原材料價格波動頻率較顯著的特點，首先，國有企業(yè)要轉(zhuǎn)變財務(wù)內(nèi)控職能定位，形成兼顧監(jiān)管和輔助的職能定位。其次，可在總經(jīng)理辦公室設(shè)置專家委員會，履行方案審核職責(zé)。該專家委員會可以作為虛擬的常設(shè)機構(gòu)，即各位專家主要通過線上咨詢完成審核任務(wù)，可以采用德爾菲法。再次，將企業(yè)財務(wù)管理信息化平臺與ERP系統(tǒng)對接，動態(tài)跟蹤各生產(chǎn)事業(yè)部的生產(chǎn)計劃完成情況。各事業(yè)部在執(zhí)行財務(wù)內(nèi)控任務(wù)時，總公司可創(chuàng)新全面預(yù)算管理辦法，積極調(diào)動一線生產(chǎn)人員的成本控制意識。最后，在發(fā)揮財務(wù)內(nèi)控助力作用時，可從系統(tǒng)角度出發(fā)，有效優(yōu)化和改進財務(wù)內(nèi)控環(huán)境和手段。

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作者簡介：潘群群（1985），女，安徽省阜陽市人，碩士，會計師，主要研究方向為企業(yè)財務(wù)管理。