劉愛杰

（天津泰達(dá)園藝有限公司，天津 300457）

我國正處于經(jīng)濟發(fā)展的新常態(tài)，國有企業(yè)面對國內(nèi)外復(fù)雜多變的環(huán)境，挑戰(zhàn)和機遇并存。并且隨著供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革的不斷推進(jìn)，政府在行業(yè)規(guī)范、環(huán)境治理以及政策法律等方面對國有企業(yè)的約束也加劇。黨的二十大報告提出深化國企改革，推動國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升國有企業(yè)核心競爭力。在黨的二十大精神指引下，各行業(yè)的國有企業(yè)都逐步進(jìn)行了適合自身發(fā)展需要的改革。國有企業(yè)改革作為黨中央實施做強做優(yōu)做大國有企業(yè)方針的重大戰(zhàn)略步驟中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，其改革的順利完成直接影響著國有資本保值、國有經(jīng)濟競爭力[1]。但在深化國有企業(yè)制度改革的過程中，國有企業(yè)組織存在的一些不適應(yīng)問題：母子公司式的管理體制響應(yīng)能力不強、組織結(jié)構(gòu)層級較多抑制創(chuàng)新、信息化建設(shè)程度不能滿足組織協(xié)同，及其管理體制、內(nèi)部結(jié)構(gòu)和協(xié)同政策方面的變革條件等，造成了管理上的落后，進(jìn)一步影響到了國有企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展，尤其是在市場競爭環(huán)境日益加劇的新形勢下，做好國有企業(yè)組織變革以適應(yīng)當(dāng)今的時代發(fā)展和市場環(huán)境顯得尤為重要。國有企業(yè)的組織變革對其自身發(fā)展的意義十分重大，組織變革不僅能提高國有企業(yè)的工作效率和競爭力，還能增強國有企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境的適應(yīng)力[2]。目前國際國內(nèi)競爭激烈，國有企業(yè)又處于較劣勢的地位，唯有通過國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革，才能適應(yīng)新形勢下的競爭需要，提升其核心競爭力。因此，在新工業(yè)革命環(huán)境到來的新時代、新形勢下，國有企業(yè)進(jìn)行組織變革具有相當(dāng)?shù)谋匾院途o迫性。

一、新形勢下國有企業(yè)組織變革的特征與趨勢

面對新的形勢國有企業(yè)組織內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了復(fù)雜變化，推動組織內(nèi)生、外生各要素組成的價值鏈進(jìn)行重大調(diào)整，每個國有企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境都其有自身特征，并且與本身具有緊密關(guān)聯(lián)的外部價值鏈也有所不同，因此，每個國有企業(yè)進(jìn)行組織變革的程度也會不同，不存在能匹配各種環(huán)境的最優(yōu)組織變革，只有最適合自身的組織變革[3]。

1.管理體制向著非層級制發(fā)展

傳統(tǒng)的科層制管理存在和發(fā)展了相當(dāng)長時間，是已被證明適應(yīng)傳統(tǒng)工業(yè)社會的典型組織形式，直到現(xiàn)在還有很多國有企業(yè)采用這一管理體制。新形勢下，層級制的國有企業(yè)組織必須進(jìn)行組織變革，向簡化管理層級的“分權(quán)”式網(wǎng)絡(luò)制發(fā)展，從而提升靈活度以適應(yīng)動態(tài)復(fù)雜的環(huán)境變化。新型技術(shù)在國有企業(yè)管理工其的應(yīng)用和普及為“分權(quán)”給予技術(shù)支撐。5G、物聯(lián)網(wǎng)等新興信息通信技術(shù)以及新型傳感器的應(yīng)用和普及，配合數(shù)據(jù)決策支持系統(tǒng)，可以促成流程管理信息化的改造升級，從組織內(nèi)部延伸到外部市場，形成需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計開發(fā)、制造管理、營銷服務(wù)、物流配送、需求獲取等支持業(yè)務(wù)的信息流，組成開放信息網(wǎng)絡(luò)，利用新型技術(shù)之后，信息流從“一對多”單向傳遞升級為“多對多”雙向?qū)崟r傳遞，管理幅度得以擴大，管理流程得以精簡，決策層與一線員工及一線員工與客戶的距離趨向于零，能夠有效減少信息成本，員工得到賦能并獲得適當(dāng)?shù)闹鲗?dǎo)權(quán)，所以中間層級能夠進(jìn)一步縮減，這是“共聯(lián)”特征。管理流程信息化延伸到外部市場，增進(jìn)了國有企業(yè)利益相關(guān)各方對產(chǎn)品意見建議的交互及對異質(zhì)需求或潛在需求的表達(dá)，利益相關(guān)各方能夠主動地參與或主導(dǎo)國有企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價值創(chuàng)造流程，成為國有企業(yè)決策的重要力量，這是“共創(chuàng)”特征。國有企業(yè)員工、客戶、其他利益相關(guān)方集聚在開放信息網(wǎng)絡(luò)，是相互協(xié)同、相互服務(wù)的關(guān)系，建立在共享愿景與目標(biāo)的協(xié)作機制上，他們共同參與產(chǎn)品和服務(wù)的價值創(chuàng)造和增值流程，這一方面能夠激發(fā)參會者的積極性和創(chuàng)新潛能，另一方面使得員工根據(jù)價值貢獻(xiàn)分享國有企業(yè)剩余，客戶獲得更多產(chǎn)品和服務(wù)的使用價值，其他成員通過資源共享獲得資源價值最大化，這是“共享”特征。

當(dāng)然，在現(xiàn)實情況下，國有企業(yè)的管理體制變革并非只是“分權(quán)”式網(wǎng)絡(luò)制對科層制的完全替代，新型技術(shù)的應(yīng)用不僅有利于高層次的信息傳遞給基層（分權(quán)化），同樣有利于基層信息傳遞到高層（集權(quán)化），因此，存在介于“集權(quán)”式科層制和“分權(quán)”式網(wǎng)絡(luò)制之間的一種混合制，可以沿層級鏈分配的過程中賦予不同程度的權(quán)力，最終表現(xiàn)為縱向?qū)用娴募泻蜋M向業(yè)務(wù)層面的分散。

2.向扁平化轉(zhuǎn)變并呈現(xiàn)彈性化、分散化

組織結(jié)構(gòu)是管理體制的具體表現(xiàn)形式，管理體制的“分權(quán)”其現(xiàn)到組織結(jié)構(gòu)上，相應(yīng)地表現(xiàn)為簡化管理層級的扁平化，以便縮短信息傳遞通道、擴大管理幅度，進(jìn)一步增強高效響應(yīng)用戶需求的能力。新的形勢下引起消費需求的個性化、動態(tài)化，需求側(cè)的用戶在創(chuàng)造價值中的地位獲得顯著提升，拉動了“個性化定制”“分散式創(chuàng)新”“社會化生產(chǎn)”等新創(chuàng)新模式、生產(chǎn)方式和組織模式的形成，這就要求組織結(jié)構(gòu)必須具備彈性以便滿足動態(tài)變化的需求，分散出相對獨立的經(jīng)營單元，基于數(shù)據(jù)協(xié)同功能不一的生產(chǎn)單元、服務(wù)單元等，產(chǎn)出智能產(chǎn)品和整體解決方案[4]。

組織結(jié)構(gòu)的“彈性化”是指基于臨時性、突擊性的目標(biāo)或任務(wù)，設(shè)立非固定、液態(tài)化的靈活組織，數(shù)據(jù)相關(guān)技術(shù)為開發(fā)分類集成且相互之間開放互聯(lián)的管理模塊提供基礎(chǔ)，這種插件式的管理模塊是設(shè)立靈活組織的前提條件。“彈性化”有利于組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)調(diào)整和管理流程的持續(xù)改進(jìn)，有利于對內(nèi)外要素資源的有效配置，增強了組織對內(nèi)外部環(huán)境變化的快速響應(yīng)能力。同時，企業(yè)可能還會存在層級制來提供較為成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品和服務(wù)，與適合探索性、發(fā)展性業(yè)務(wù)的彈性組織組成多元混合的組織結(jié)構(gòu)，尋求集權(quán)與分權(quán)的有效統(tǒng)一和均衡。

組織結(jié)構(gòu)的“分散化”是指國有企業(yè)以股權(quán)關(guān)系變更和平臺約束激勵機制分散出經(jīng)營相對自主、業(yè)務(wù)協(xié)同的分子企業(yè)，把上下層級關(guān)系變?yōu)槠降鹊?、協(xié)同的市場關(guān)系。組織結(jié)構(gòu)的分散有橫向和縱向兩個方向，橫向分散主要根據(jù)產(chǎn)品種類分散出提供相應(yīng)產(chǎn)品類別的分子企業(yè)或經(jīng)營單元，縱向分散則是根據(jù)產(chǎn)品周期各個階段分散出具有上下游關(guān)系、相互協(xié)同的分子企業(yè)或經(jīng)營單元，這更有利于資源配置，并提高專業(yè)化水平，能夠生產(chǎn)其有系統(tǒng)集成性的產(chǎn)品和服務(wù)解決方案，也能夠面對突發(fā)情況快速應(yīng)變，通過控制局部化解風(fēng)險。

3.組織間傾向于基于數(shù)據(jù)的一體化協(xié)同

組織間“數(shù)據(jù)一體化”的本質(zhì)是生產(chǎn)、管理、交易等的數(shù)字化[5]，每個企業(yè)自身擁有的數(shù)據(jù)都具有很強的外部性，企業(yè)自身數(shù)據(jù)再與外部數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)互補能夠產(chǎn)生增值，這就促進(jìn)了企業(yè)組織的“數(shù)據(jù)一體化”。傳統(tǒng)一體化模式通過市場交易如購買股權(quán)把外部企業(yè)變?yōu)閮?nèi)部企業(yè)，或者把企業(yè)價值鏈中增值較少的環(huán)節(jié)通過合同外包轉(zhuǎn)交給其他企業(yè)完成，但隨著規(guī)模擴大，上下游企業(yè)會因信息傳遞不對稱，引起產(chǎn)能變化或在協(xié)作過程中銜接滯后、中斷等問題，造成要素資源的閑置或浪費，如果數(shù)據(jù)貫穿生產(chǎn)和服務(wù)的每個環(huán)節(jié)，基于數(shù)據(jù)的一體化則可以較好地解決上述問題。

數(shù)據(jù)一體化可以分為生產(chǎn)、服務(wù)、混合三種類型，生產(chǎn)的數(shù)據(jù)一體化正是社會化生產(chǎn)的體現(xiàn)，服務(wù)的數(shù)據(jù)一體化其有數(shù)據(jù)和平臺的雙重優(yōu)勢，如大眾點評與美團外賣的合作，而混合的數(shù)據(jù)一體化表現(xiàn)為生產(chǎn)、服務(wù)和平臺的有效融合，能夠以較少的成本集聚組織內(nèi)外部優(yōu)勢資源，極大地發(fā)揮出社會化分工的優(yōu)勢，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷、分散式創(chuàng)新、企業(yè)智能化生產(chǎn)、客戶個性化定制的有機統(tǒng)一。

二、國有企業(yè)組織對新環(huán)境的不適應(yīng)問題

新形勢下各核心組件的演進(jìn)，引起組織內(nèi)外部環(huán)境的動態(tài)復(fù)雜變化，企業(yè)組織隨之變革，而我國國有企業(yè)雖然較其他類型企業(yè)存在許多共性，但其組織變革也存在區(qū)別于其他所有制企業(yè)的特殊性[6]。以下從管理體制、組織結(jié)構(gòu)和組織間關(guān)系三個方面，分析當(dāng)前國有企業(yè)組織與環(huán)境變化的不適應(yīng)問題。

1.母子公司式的管理體制響應(yīng)能力不強

新形勢下市場需求變得更加多樣化、個性化，分工方式表現(xiàn)為分散式，企業(yè)新的商業(yè)邏輯傾向于以服務(wù)為主導(dǎo)，這一切都要求決策層下放一定的權(quán)力給予執(zhí)行員工，使員工獲得適當(dāng)?shù)闹鲗?dǎo)權(quán)，適度的“分權(quán)”可增加組織靈活度以適應(yīng)環(huán)境的動態(tài)復(fù)雜變化。

而我國大部分國有企業(yè)集團采用的是母子公司式管理體制，其中就有母企業(yè)相對集權(quán)、強力控制集團生產(chǎn)經(jīng)營，并且產(chǎn)品性質(zhì)相同的類型。母子公司實際上是利用科層制以行政指令協(xié)調(diào)控制生產(chǎn)經(jīng)營，這種管理體制下，一方面母企業(yè)承擔(dān)集團的整體考核，很難將完全的外部市場壓力傳導(dǎo)至每個子企業(yè)，導(dǎo)致子企業(yè)不能及時準(zhǔn)確地感知市場變化；另一方面各子企業(yè)的董事和監(jiān)事大多為母企業(yè)內(nèi)部的管理人員，內(nèi)部管理人員本身承擔(dān)大量的本職工作，對控股子企業(yè)的監(jiān)管精力有限，加上代理鏈條過長也容易會產(chǎn)生道德風(fēng)險問題，不能及時有效地發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整；再一方面母企業(yè)相對集權(quán)，決策權(quán)和資源配置權(quán)集中在母企業(yè)，子企業(yè)為獲得對自身有利的決定或資源分配，會對母企業(yè)管理人員開展游說活動，游說活動產(chǎn)生的費用和時間以及游說成功引起的錯誤決策權(quán)分配或資源配置，直接影響了決策效率，造成整體響應(yīng)市場的速度大幅降低。

2.國有企業(yè)組織結(jié)構(gòu)層級較多抑制創(chuàng)新

新形勢下使得需求側(cè)的用戶在創(chuàng)造價值中的地位獲得顯著提升，拉動了“個性化定制”、“分散式生產(chǎn)”等新的生產(chǎn)方式的形成，一方面為拉近與用戶的距離，組織結(jié)構(gòu)要盡量減少層級趨于扁平化，另一方面為滿足“分散式生產(chǎn)”，組織結(jié)構(gòu)的分散應(yīng)表現(xiàn)為業(yè)務(wù)協(xié)同的、相對獨立的經(jīng)營單元。

母子公司式管理體制，包括母企業(yè)和子企業(yè)相對分權(quán)，但管理比較松散的情況，這種類型國有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)仍存在4-5個層級的情況，這往往是熱衷于追求規(guī)模效益和過度多元化遺留的歷史問題，分散的子企業(yè)或?qū)O企業(yè)之間的業(yè)務(wù)存在交叉，造成了管理難度升級、缺少深耕細(xì)作的核心業(yè)務(wù)等問題[7]。母企業(yè)對層級越高的孫企業(yè)約束力越弱，資源配置分散到非協(xié)同業(yè)務(wù)，致使效率進(jìn)一步降低，遏制了核心業(yè)務(wù)線創(chuàng)新動力，以及整體創(chuàng)新能力的增強；同時，層級較高的孫企業(yè)如果計劃進(jìn)行重大產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新，往往需要逐級上報，管理層級過多致使上報過程繁瑣，可能會由于時間過久而錯過產(chǎn)品進(jìn)入市場最佳時機，進(jìn)而打擊創(chuàng)新積極性。

3.國有企業(yè)信息化建設(shè)程度不能滿足組織協(xié)同

新形勢下新關(guān)鍵生產(chǎn)要素是數(shù)據(jù)，企業(yè)運用數(shù)據(jù)的本質(zhì)在于生產(chǎn)、管理、服務(wù)、交易等企業(yè)活動的數(shù)字化，數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)和流動促進(jìn)流程重組和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，企業(yè)組織間的關(guān)系傾向于數(shù)據(jù)一體化協(xié)同。

近些年來國有企業(yè)雖然十分重視信息化建設(shè)，并在管理應(yīng)用方面取得了一定進(jìn)步，還有一些國有企業(yè)開始了數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，但不得不說，國有企業(yè)信息化建設(shè)同業(yè)務(wù)、管理及服務(wù)的融合程度不一致。首先，國有企業(yè)集團內(nèi)部部門之間和子企業(yè)之間的信息化程度不一，缺乏系統(tǒng)的部署策略，重點放在了關(guān)鍵業(yè)務(wù)、部門級系統(tǒng)等單一應(yīng)用上，忽略了統(tǒng)一的平臺信息集成，集團內(nèi)出現(xiàn)多個不相連的“信息孤島”，沒有達(dá)成內(nèi)部的管理協(xié)同，這是與外部建立協(xié)同關(guān)系的前提。其次，國有企業(yè)之間信息化建設(shè)的規(guī)劃路線各異，開發(fā)平臺類別不一，數(shù)據(jù)集成、利用和共享的能力較低，企業(yè)之間的信息化系統(tǒng)呈現(xiàn)分散、孤立等特征，沒有發(fā)揮出綜合優(yōu)勢，未達(dá)到企業(yè)組織之間有效的信息協(xié)同。

三、新形勢下國有企業(yè)組織變革的對策建議

組織變革一般屬于漸進(jìn)式變革并且存在路徑依賴[8]，面對新時代新征程的新形勢，國有企業(yè)可以從內(nèi)部管理體制、組織結(jié)構(gòu)和組織間關(guān)系三個維度在原有組織基礎(chǔ)上進(jìn)行有效變革，并形成適應(yīng)新組織環(huán)境且適合自身的企業(yè)組織。

1.確立新的商業(yè)模式指導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

組織變革是一種長期行為，即使完成表面上的結(jié)構(gòu)形式變革，新型組織的組織優(yōu)勢也無法在短期內(nèi)顯現(xiàn)；組織變革也不是局部行為，它是一種系統(tǒng)性變革，由某位領(lǐng)導(dǎo)或者某些部門去協(xié)調(diào)全局的變革活動，也無法達(dá)到預(yù)期效果。因此，我們首先需要確立新商業(yè)模式建立共同目標(biāo)，為組織結(jié)構(gòu)變革提供依據(jù)和指導(dǎo)。新形勢、新組織環(huán)境下，企業(yè)更加提倡創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)的使用價值，以服務(wù)為主導(dǎo)的商業(yè)模式成為主流。

奧斯特瓦德等人提出商業(yè)模式包括9 個關(guān)鍵要素，根據(jù)這些關(guān)鍵要素，可以得出服務(wù)型商業(yè)模式的一般特征。主要表現(xiàn)為：價值追求角度，由傳統(tǒng)的關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量、成本、性能等，通過提升效率、降低成本追求利潤最大化，升級為基于共同價值的全流程服務(wù)，促使價值最大化；價值定位角度，由傳統(tǒng)的交換產(chǎn)品以及提供附加服務(wù)實現(xiàn)交換價值，升級為提供產(chǎn)品和服務(wù)有機融合的整體解決方案實現(xiàn)共同價值；客戶關(guān)系角度，利益相關(guān)方能夠參與或主導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)全生命周期，更容易滿足自身個性、動態(tài)、多樣的需求，而企業(yè)通過分散又增強控制的分工、整合分散的互補性資源，快速應(yīng)對需求變化提供解決方案。

國有企業(yè)可以依據(jù)這些商業(yè)模式的基本構(gòu)架，結(jié)合自身企業(yè)性質(zhì)、規(guī)模和體量等因素，確立適應(yīng)組織內(nèi)外環(huán)境變化的商業(yè)模式，圍繞商業(yè)模式梳理國有企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)種類，正確處理非核心業(yè)務(wù)與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系，聚焦專業(yè)主航道，未必一定向價值鏈中高端升級，而要找到適合企業(yè)自身的優(yōu)勢位置，盡量把資源集中在核心業(yè)務(wù)，追求核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域垂直化的深耕細(xì)做，基于共同目標(biāo)有針對性地靈活調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，這樣才能不被沉沒成本拖累。

2.升級“混合制”管理體制的組織結(jié)構(gòu)

認(rèn)真梳理國有企業(yè)內(nèi)的企業(yè)種類，可以把所有企業(yè)或虛擬組織分成三個類別[9]：第一類是國有企業(yè)集團的控制核心企業(yè)或職能中心，和擁有核心業(yè)務(wù)的核心控股子企業(yè)，這種類型仍以控股為主，保證有效控制。第二類是擁有非核心業(yè)務(wù)的非核心企業(yè)，這種類型主要是以參股、非正式的合約和協(xié)調(diào)、激勵機制建立聯(lián)系，以增強集團整體靈活性，控制核心企業(yè)或職能中心承擔(dān)協(xié)調(diào)、服務(wù)職能，非核心企業(yè)則擁有較為獨立的決策權(quán)，這類企業(yè)更容易進(jìn)入集團，也更容易剝離出集團，它們對核心組織結(jié)構(gòu)的影響較小，國有企業(yè)集團的組織邊界可以實現(xiàn)動態(tài)變化，表現(xiàn)的更為靈活。第三類則類似于華為“鐵三角”式的虛擬團隊，面向目標(biāo)客戶的突擊性需求，成立至少包括銷售、產(chǎn)品、交付三組核心成員的項目小組，授予相應(yīng)的決策權(quán)限以及調(diào)動相應(yīng)資源的能力，共同負(fù)責(zé)從線索到回款全流程，共同承擔(dān)KPI 并獨立核算，項目結(jié)束便可解散。

在層級控制結(jié)構(gòu)中，控制核心企業(yè)或職能中心是發(fā)布權(quán)威指令的控制角色，與核心企業(yè)形成垂直等級的層級結(jié)構(gòu)；在網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)中，控制核心企業(yè)或職能中心是交流溝通式的協(xié)調(diào)角色，與非核心企業(yè)及虛擬團隊形成扁平式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，這里提到的網(wǎng)絡(luò)可以是完善的信息化系統(tǒng)形成的有形信息網(wǎng)絡(luò)，也可以是通過參股、非正式的合約與協(xié)調(diào)、激勵機制構(gòu)建的無形網(wǎng)絡(luò)。這種混合型組織結(jié)構(gòu)由許多核心控股子企業(yè)、非核心企業(yè)和虛擬團隊基于共同目標(biāo)組成，可以圍繞一個控制型核心企業(yè)組建，也可以不用控制型核心企業(yè)，而是整合具有共性的職能部門形成職能中心。

3.構(gòu)建數(shù)據(jù)一體化協(xié)同模式

新形勢下的產(chǎn)品特征表現(xiàn)為高度的集成性，注重使用全過程的較為復(fù)雜的服務(wù)增值，需要企業(yè)內(nèi)外部保持適度協(xié)同，使得各方資源和知識實現(xiàn)最優(yōu)共享。同時，我國近些年來頻繁出臺政策文件支持和鼓勵協(xié)同創(chuàng)新，2020 年發(fā)改委等四部門聯(lián)合發(fā)文提出“構(gòu)建大數(shù)據(jù)中心協(xié)同體系”“推動行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級”和“推進(jìn)工業(yè)大數(shù)據(jù)平臺建設(shè)”等政策，為國有企業(yè)構(gòu)建數(shù)據(jù)一體化協(xié)同模式給予較為完善的政策引導(dǎo)。國有企業(yè)內(nèi)部協(xié)同己在推進(jìn)信息化建設(shè)中討論，下面主要討論核心企業(yè)與外部組織的協(xié)同模式。國有企業(yè)應(yīng)持續(xù)進(jìn)行信息化建設(shè)，加速完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推動大數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)協(xié)同方面的深度運用，依托政府計劃構(gòu)建的一體化數(shù)據(jù)中心，基于自身核心業(yè)務(wù)，構(gòu)建企業(yè)級大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)協(xié)同平臺[10]。

大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)協(xié)同平臺是數(shù)據(jù)一體化協(xié)同的基礎(chǔ)設(shè)施，實現(xiàn)技術(shù)、資源、知識以及供需信息最大程度的共享和整合。對于核心企業(yè)來說，應(yīng)重點關(guān)注與核心業(yè)務(wù)相關(guān)的政策文件，把握宏觀政策中可以協(xié)同的內(nèi)容，并明確自身定位，致力于增強自身核心競爭能力，與各協(xié)同主體整合優(yōu)勢互補性資源、共享信息；政府通過政策引導(dǎo)、法律或行政法規(guī)支撐對數(shù)據(jù)一體化協(xié)同有積極的促進(jìn)作用；科研院校作為知識、科研人才、實驗室和設(shè)備的聚集地，對企業(yè)創(chuàng)新有積極的促進(jìn)作用；其他服務(wù)主體如提供物資采購、物流配送、咨詢分析等協(xié)同服務(wù)，對降低風(fēng)險、提高效率有積極的促進(jìn)作用。

核心企業(yè)作為一體化協(xié)同結(jié)構(gòu)的需求中心，根據(jù)外部市場需求及內(nèi)部知識、技術(shù)、資源等自身核心能力建設(shè)需求，向各協(xié)同主體傳遞需求信息，各協(xié)同主體基于共同目標(biāo)，圍繞大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)協(xié)同平臺進(jìn)行資源整合及信息共享，從技術(shù)、研發(fā)、知識、資源、人才等多方面進(jìn)行協(xié)同合作，核心企業(yè)與相鄰協(xié)同主體之間形成“需求”和“供給”的交易關(guān)系，促進(jìn)彼此更加有效地協(xié)作互動，實現(xiàn)以核心企業(yè)為中心，需求導(dǎo)向、政策引導(dǎo)、學(xué)研融合、基于數(shù)據(jù)的一體化協(xié)同。

四、結(jié)語

新形勢下隨著新工業(yè)革命的興起，先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)與技術(shù)激進(jìn)創(chuàng)新、關(guān)鍵生產(chǎn)要素和組織變革等核心組件協(xié)同演化，新型技術(shù)演進(jìn)促使智能制造成為先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，數(shù)據(jù)成為新的關(guān)鍵生產(chǎn)要素，國有企業(yè)為達(dá)成組織目標(biāo)需要匹配組織內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行組織變革，內(nèi)部管理體制向非層級制發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)向扁平化或混合型轉(zhuǎn)變并呈現(xiàn)彈性化、分散化等特征，組織間關(guān)系則傾向基于數(shù)據(jù)的一體化協(xié)同。

國有企業(yè)在原有組織基礎(chǔ)上進(jìn)行有效變革應(yīng)采取以下路徑：一是信息化建設(shè)為實施管理體制變革提供基礎(chǔ)，建立集權(quán)與分權(quán)有機統(tǒng)一的“混合制”，既能保障對核心子企業(yè)有效控制，又能調(diào)動各子企業(yè)能動性。二是確立新的商業(yè)模式建立共同目標(biāo)，為組織結(jié)構(gòu)變革提供依據(jù)和指導(dǎo)，升級由層級控制結(jié)構(gòu)和扁平式網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)組合成的混合型組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)“混合制”的管理體制。三是構(gòu)建數(shù)據(jù)一體化協(xié)同模式，核心企業(yè)作為需求中心向各協(xié)同主體傳遞信息，各協(xié)同主體圍繞大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)協(xié)同平臺進(jìn)行資源整合及信息共享，從技術(shù)、研發(fā)、知識、資源、人才等多層次建立協(xié)同合作，實現(xiàn)以核心企業(yè)為中心，需求導(dǎo)向、政策引導(dǎo)、學(xué)研融合、基于數(shù)據(jù)一體化協(xié)同結(jié)構(gòu)。