王鵬釗

[摘 要]隨著數(shù)字化技術(shù)的進一步發(fā)展，財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)處理效率不斷提高，不僅可以支持數(shù)據(jù)信息實時共享，加強各部門的日常溝通交流，還可以出具業(yè)務(wù)運營及財務(wù)分析報表，有助于精細化管理理念的深度落實與執(zhí)行，提升企業(yè)決策分析的準確性。文章以財務(wù)共享中心為研究對象，通過對財務(wù)共享中心概念和意義的深入分析，加強各企業(yè)對財務(wù)共享中心的認識，并圍繞財務(wù)共享中心建設(shè)與實施的阻礙進行深入剖析，以期推進企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的規(guī)范化、統(tǒng)一化，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理高質(zhì)量發(fā)展的目標。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)；財務(wù)共享中心；問題；對策

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）12-0079-03

一、財務(wù)共享中心概論

財務(wù)共享中心是一種會計管理方式。它消除了企業(yè)財務(wù)管理職能重復(fù)化、效率低的弊端，對企業(yè)的財務(wù)問題通過財務(wù)共享中心進行集中處理，通過集中的會計管理系統(tǒng)完成記賬和報告工作，簡化了財務(wù)部門的工作，提高了企業(yè)的工作效率[1]。企業(yè)利用財務(wù)共享中心完成一些基礎(chǔ)的核算等業(yè)務(wù)工作后，財務(wù)人員就可以從煩瑣的財務(wù)管理工作中解脫出來，更加關(guān)注企業(yè)整體的運營管理與決策活動。財務(wù)人員應(yīng)了解企業(yè)的整體業(yè)務(wù)，廣泛學(xué)習(xí)，提升自我，將更多精力投入到財務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的支持上，追求流程效率最大化，為企業(yè)的發(fā)展提供決策信息支持。

二、財務(wù)共享中心建設(shè)的必要性

市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，對各行各業(yè)的企業(yè)管理與運行也提出了更多的要求。企業(yè)應(yīng)依據(jù)市場環(huán)境的變化與要求，對管理思想與模式進行創(chuàng)新，尤其是財務(wù)管理模式。而大數(shù)據(jù)的發(fā)展，為企業(yè)的信息化建設(shè)工作提供了便利。財務(wù)共享中心這種先進的財務(wù)管理模式也得以在我國落地并蓬勃發(fā)展。各大企業(yè)的財務(wù)共享中心建設(shè)工作已經(jīng)取得了一定的成效。

2022年，國資委《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè) 進一步加強資金管理的意見》的頒布與實施，意味著以“司庫”建設(shè)為核心的大型企業(yè)財務(wù)精益化管理，成為國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要突破口。隨著數(shù)字化信息技術(shù)的快速發(fā)展，以及企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和創(chuàng)新發(fā)展步伐的加快，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)現(xiàn)代化的管理需求，也無法滿足國資監(jiān)管數(shù)字化的要求[2]。

因此，國有企業(yè)應(yīng)充分認識到財務(wù)共享中心建設(shè)的必要性和緊迫性，通過財務(wù)共享中心對企業(yè)的內(nèi)部資源進行集中規(guī)劃與安排，實現(xiàn)對資金的高效、安全管理，推動國有企業(yè)的管理創(chuàng)新及信息化、數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型，全面提升國有企業(yè)的市場競爭力。

三、國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的問題

（一）財務(wù)人員管理思維難以轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)應(yīng)做好財務(wù)人員的思想與職能的轉(zhuǎn)型工作，不斷提升財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)。但是，部分財務(wù)人員墨守成規(guī)，在實際工作中依舊沿用傳統(tǒng)的管理思維和方式開展工作，也未積極更新自身的財務(wù)知識，使得其在財務(wù)共享中心建設(shè)步伐不斷加快的背景下，面臨著被裁員與人員崗位調(diào)整的問題。有些財務(wù)人員對其他崗位工作的流程及管理方式等內(nèi)容不甚了解，對共享中心體系的建設(shè)流程與原理的掌握不深。甚至還有些財務(wù)人員對共享中心的建設(shè)抱有抵觸心理，不能接受共享中心的建設(shè)對自身工作理念與方式的影響。

此外，國有企業(yè)未積極開展財務(wù)共享中心的推進與宣傳工作，也未積極對財務(wù)人員進行專業(yè)的流程培訓(xùn)，使得財務(wù)人員對財務(wù)共享中心不夠了解，財務(wù)人員也就無法轉(zhuǎn)變自身的財務(wù)管理理念，難以推進財務(wù)共享中心的實際應(yīng)用。

（二）財務(wù)信息化專業(yè)人才短缺

財務(wù)共享中心模式下，財務(wù)人員不僅需要掌握先進的財務(wù)管理理念與方法，而且還應(yīng)主動學(xué)習(xí)信息化相關(guān)的操作技能。財務(wù)人員只有不斷提升自身的專業(yè)素質(zhì)，才可以為國有企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。但是，有些財務(wù)人員只是對業(yè)務(wù)相關(guān)的理論知識進行系統(tǒng)學(xué)習(xí)，缺乏信息化工作經(jīng)歷和工作經(jīng)驗；有些財務(wù)人員甚至缺乏相關(guān)的專業(yè)知識，尤其是財務(wù)人員缺乏信息化操作實踐技能，對財務(wù)共享中心的流程規(guī)范、模塊構(gòu)造與具體操作等不夠了解，難以有效支撐企業(yè)財務(wù)共享中心的建設(shè)與相關(guān)工作的落實。

（三）共享中心整體規(guī)劃與建設(shè)標準不統(tǒng)一

國有企業(yè)部門眾多，各個部門都承擔(dān)著不同的職能，在實際工作中都形成了獨立的工作流程，各自按照自己的工作方式開展日常的活動，而各部門由于活動目標與規(guī)則不一致，難以形成統(tǒng)一的規(guī)范體系與流程。國有企業(yè)如果強行構(gòu)建規(guī)范、統(tǒng)一的運行體系，就會影響各部門工作的正常開展。國有企業(yè)未根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃對共享中心的建設(shè)步驟及流程進行科學(xué)規(guī)劃，也沒有結(jié)合企業(yè)的實踐活動對共享中心的建設(shè)標準進行統(tǒng)一。有些國有企業(yè)還存在多個信息化管理系統(tǒng)，而這些信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)標準并不一致，財務(wù)軟件也不兼容，各個信息化軟件之間無法進行有效集成，也就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的有效共享[3]。

（四）流程難以規(guī)范

企業(yè)在建設(shè)財務(wù)共享中心時，需要解決好流程再造問題。建立統(tǒng)一規(guī)范的管理流程，可以使國有企業(yè)的各個審批環(huán)節(jié)更加透明、規(guī)范，但是國有企業(yè)內(nèi)部子公司之間的管理模式與流程等內(nèi)容均不相同，而且企業(yè)流程再造與規(guī)范還涉及企業(yè)部門崗位職責(zé)及工作權(quán)限的調(diào)整與改進等，這給企業(yè)流程的規(guī)范帶來了一定的難題。國有企業(yè)沒有將財務(wù)共享中心與企業(yè)各項管理流程進行有效結(jié)合，也沒有將線下的管理流程轉(zhuǎn)移到財務(wù)共享中心。國有企業(yè)在規(guī)范流程的過程中，不僅需要統(tǒng)籌多方資源，而且由于企業(yè)內(nèi)部人員的多樣化、子公司業(yè)務(wù)的多樣化，還需要協(xié)調(diào)內(nèi)部各部門及銀行方面的工作。這些對企業(yè)技術(shù)配置等方面提出了更高的要求，也對企業(yè)共享中心流程的規(guī)范造成一定的阻礙。

（五）不重視信息化系統(tǒng)集成工作，難以實現(xiàn)業(yè)財融合

信息化系統(tǒng)集成工作是企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的重點內(nèi)容，同時也是難點問題。現(xiàn)階段，國有企業(yè)在信息集成中遇到了一些問題，由于國有企業(yè)內(nèi)部部門較多、業(yè)務(wù)工作也較為繁雜，難以將各部門的信息化系統(tǒng)加以集成，自然也就無法對業(yè)務(wù)信息數(shù)據(jù)格式進行統(tǒng)一，各部門無法將其他信息化系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)信息實時共享到財務(wù)系統(tǒng)中。財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門無法傳遞與共享數(shù)據(jù)信息，難以實現(xiàn)業(yè)財融合，不利于企業(yè)共享中心建設(shè)目標的實現(xiàn)。

四、財務(wù)共享中心與銀行業(yè)資金歸集系統(tǒng)的區(qū)別

建設(shè)財務(wù)共享中心是集團公司為了加強對分/子公司的管控，通過內(nèi)部機構(gòu)將集團內(nèi)資金進行集中，并進行內(nèi)部資源調(diào)劑。此模式下，各個分/子公司按照集團統(tǒng)一的模式進行財務(wù)管理，以便于集團公司整體戰(zhàn)略與方針的落實，有效調(diào)動企業(yè)內(nèi)外部的各項資源。企業(yè)資金集中業(yè)務(wù)包括資金結(jié)算、內(nèi)部存款、內(nèi)部貸款及資金調(diào)度。資金調(diào)度系統(tǒng)是集團為了滿足自身發(fā)展與各成員資金運轉(zhuǎn)需要而建立的系統(tǒng)，具體包括資金上收業(yè)務(wù)、資金下?lián)軜I(yè)務(wù)及資金調(diào)撥業(yè)務(wù)。

銀行業(yè)資金歸集系統(tǒng)是指將集團公司所有下屬企業(yè)指定賬戶上的資金歸集到總公司指定賬戶的系統(tǒng)，其主要目的就是集團公司實現(xiàn)對下屬企業(yè)資金的集中管理，從而保證整個集團的資金使用效率[4]。

兩者最大的區(qū)別就是財務(wù)共享中心比較重視財務(wù)管理工作的規(guī)范化、簡便化、智能化，從而不斷規(guī)范集團內(nèi)部管理；而銀行業(yè)資金歸集系統(tǒng)主要針對各分/子公司的資金進行管控，通過資金集中管理的方式強化對分/子公司的管控。

五、國有企業(yè)財務(wù)共享中心建設(shè)的對策

（一）轉(zhuǎn)變財務(wù)人員的思想意識，提升其整體素質(zhì)

加速國有企業(yè)財務(wù)人員思維方式的轉(zhuǎn)型，提升其綜合素質(zhì)，是企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心的首要工作。國有企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部培訓(xùn)，加強財務(wù)人員對財務(wù)共享中心的了解，使其了解到傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式與財務(wù)共享中心的區(qū)別，使其明確財務(wù)管理戰(zhàn)略目標，加強其對財務(wù)新流程與管理模式的學(xué)習(xí)，提升其整體素質(zhì)。此外，國有企業(yè)應(yīng)做好財務(wù)人員的安排與配置工作，根據(jù)財務(wù)人員的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，將其分配到可以實現(xiàn)其價值的崗位上。

（二）明確共享中心的目標與建設(shè)標準

國有企業(yè)應(yīng)明確共享中心的目標，充分結(jié)合企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標與財務(wù)管理目標，設(shè)計共享中心建設(shè)的目標與具體的流程，做好頂層設(shè)計工作，站在企業(yè)整體發(fā)展的高度，統(tǒng)一規(guī)劃與部署共享中心建設(shè)，安排共享中心建設(shè)需要的資金，確保共享中心的建設(shè)可以帶動企業(yè)戰(zhàn)略目標的同步實現(xiàn)[5]。

（三）規(guī)范共享中心的管理流程，強化內(nèi)部控制

規(guī)范財務(wù)共享中心的管理流程，對業(yè)務(wù)流程進行重塑與再造，可以提升企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范性。國有企業(yè)應(yīng)梳理所有流程，結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)的變化，建立新的財務(wù)管理流程，例如財務(wù)報銷流程，優(yōu)化比較煩瑣的流程，制定統(tǒng)一的信息化管理流程標準，規(guī)范企業(yè)的各項管理活動。

（四）推動信息化系統(tǒng)集成，推進業(yè)財融合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享

國有企業(yè)加強信息化系統(tǒng)集成，積極推進業(yè)財融合，可以促使各部門實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，促進財務(wù)共享中心建設(shè)目標的實現(xiàn)。國有企業(yè)應(yīng)做好信息化系統(tǒng)的選型工作，選擇系統(tǒng)功能較為齊全、兼容性較強的信息化系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)部所有數(shù)據(jù)信息導(dǎo)入新系統(tǒng)，建立新賬本，依照信息化系統(tǒng)的管理流程完成相應(yīng)的工作任務(wù)[6]。

六、國有企業(yè)加快建設(shè)財務(wù)共享中心的重要意義

國有企業(yè)應(yīng)全力打造實現(xiàn)集團化財資管理的“1234”工程，具體內(nèi)容如下。

1個平臺，實現(xiàn)集團化統(tǒng)一財資管理的平臺。

2個確保，確保資金流動性、確保資金風(fēng)險控制到位。

3層協(xié)同，集團、下屬公司、基層項目投資運營三層協(xié)同。

4個目標，支撐集團戰(zhàn)略、支持業(yè)務(wù)拓展、促進業(yè)務(wù)規(guī)范、優(yōu)化資源配置。

其一，實現(xiàn)國有投資平臺戰(zhàn)略定位及業(yè)務(wù)運營信息化升級。國有資本投資運營公司的組織結(jié)構(gòu)與運營方式等與傳統(tǒng)的企業(yè)集團存在較大的差異，財務(wù)共享中心平臺戰(zhàn)略定位應(yīng)具有其獨特性，具體表現(xiàn)在財務(wù)共享服務(wù)中心的定位、資金平臺的設(shè)計以及機構(gòu)、機制的設(shè)計等方面。

其二，堅定做大做實做強做優(yōu)發(fā)展目標，實現(xiàn)“輸血—換血—造血”的動態(tài)轉(zhuǎn)變，由政府“提款機”向“印鈔機”的角色轉(zhuǎn)變。

其三，整合資源，實現(xiàn)“資金、資產(chǎn)、資本”三個不同形態(tài)的轉(zhuǎn)化與良性循環(huán)。國有企業(yè)要建設(shè)財務(wù)共享中心和資源配置中心，建立完善的資源信息庫，促進優(yōu)質(zhì)資源集中，提高資源配置的效率，強化對資源配置的宏觀調(diào)控，確保各項措施落實到位，實現(xiàn)國有企業(yè)各項資源的高效利用。

其四，搭建“投、融、建、管、營”一體化數(shù)字化平臺，助力國有投資平臺公司高質(zhì)量發(fā)展：創(chuàng)新企業(yè)投資模型、充分利用融資資金、項目建設(shè)降本提速、創(chuàng)新資產(chǎn)管理模式、深挖資產(chǎn)經(jīng)營價值。

其五，提升集團管控能力。加快建設(shè)財務(wù)共享中心，對國有企業(yè)內(nèi)部的管理流程進行再造，嚴格按照共享中心的制度與流程開展工作，并對企業(yè)內(nèi)部控制與管理的組織機構(gòu)進行完善與優(yōu)化，以此幫助國有企業(yè)完善集團治理體系，提升集團管控能力。國有企業(yè)應(yīng)及時了解和掌握企業(yè)所有的內(nèi)外部經(jīng)營信息，通過統(tǒng)一的規(guī)章制度和管理流程，加強對各類風(fēng)險的防范，降低集團風(fēng)險，增強國有企業(yè)的市場競爭力。

七、結(jié)語

財務(wù)共享中心的建設(shè)是國有企業(yè)走向市場化、全球化必須經(jīng)歷的階段，國有企業(yè)應(yīng)當始終圍繞自身的戰(zhàn)略目標進行頂層設(shè)計，對共享中心制度體系與流程進行科學(xué)設(shè)計，規(guī)范企業(yè)的財務(wù)管理活動，提高國有企業(yè)的財務(wù)信息質(zhì)量，為企業(yè)決策提供準確依據(jù)。

參考文獻：

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