李力

在企業(yè)薪酬激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的過程中，績效考核是形成激勵的基礎(chǔ)，因此企業(yè)在人力資源管理特別是在形成有效的薪酬層級過程中，必須要考慮如何設(shè)計(jì)好良好的績效考核機(jī)制，并且基于績效考核對員工的薪酬進(jìn)行配置。大多數(shù)的企業(yè)都會設(shè)置一定的績效目標(biāo)，但是這些績效目標(biāo)如何進(jìn)行考核，并且基于考核的層面上對薪酬進(jìn)行區(qū)分，也要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展實(shí)際以及員工的貢獻(xiàn)程度進(jìn)行調(diào)整，因此企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制，是需要重新考慮好如何與績效考核相結(jié)合，并且運(yùn)用績效考核的模式，鼓勵員工為企業(yè)的發(fā)展多做貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)價(jià)值的共同提升。企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，就必須要對傳統(tǒng)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)思路以及資本投資思路進(jìn)行改革，對人力資源的結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，包括企業(yè)人才績效考核模式的運(yùn)作，對于企業(yè)中員工的工作能力進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，以及員工對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)進(jìn)行量化考核，以公平公正的方式配置好薪酬結(jié)構(gòu)，鼓勵更多的員工為企業(yè)發(fā)展多做貢獻(xiàn)。良好的績效考核機(jī)制和薪酬激勵機(jī)制，將有效地吸引更多人才進(jìn)入到企業(yè)，對企業(yè)內(nèi)部的人才起到保留作用，發(fā)揮出人才應(yīng)有的價(jià)值。

一、企業(yè)薪酬激勵機(jī)制在設(shè)計(jì)過程中存在的問題

國內(nèi)企業(yè)在薪酬激勵機(jī)制設(shè)計(jì)的過程中，其主要的問題表現(xiàn)為以下三個(gè)方面。一是對于薪酬結(jié)構(gòu)的確定，有非常多的人為干擾因素，對于行業(yè)內(nèi)部的一些客觀標(biāo)準(zhǔn)，較少進(jìn)行參考，即便是企業(yè)內(nèi)不同的崗位，其薪酬結(jié)構(gòu)和績效考核的模式也是偏于單一。一些企業(yè)在確定薪酬結(jié)構(gòu)的過程中，往往有比較強(qiáng)烈的人為思想影響，在進(jìn)行比較和分析的過程中，沒有以科學(xué)的方式進(jìn)行思考與推動，這樣實(shí)際上會導(dǎo)致薪酬的科學(xué)性受到影響，同時(shí)又對人才的積極性造成傷害。企業(yè)在確定薪酬結(jié)構(gòu)的過程中，要結(jié)合行業(yè)的客觀情況進(jìn)行分析，避免以人為的思想進(jìn)行影響，實(shí)際上需要充分結(jié)合當(dāng)前企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況，才能夠明確在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行過程里面的薪酬層次結(jié)構(gòu)。而且一些企業(yè)的薪酬崗位區(qū)分度不夠高，一些企業(yè)雖然已經(jīng)采取了一系列的方式去提高薪酬的區(qū)分度，但是在不同崗位在企業(yè)內(nèi)所做不同貢獻(xiàn)的分析與思考，則是相對比較少，對不同崗位的薪酬體系，只是簡單用層級方式進(jìn)行區(qū)分，對于企業(yè)內(nèi)部的員工積極性沒有辦法充分調(diào)動，其薪酬區(qū)分度和福利區(qū)分度也偏于單一化，這是不利于企業(yè)形成有效的人才激勵機(jī)制。

二是在企業(yè)內(nèi)部所形成的薪酬結(jié)構(gòu)關(guān)聯(lián)到績效考核的部分，往往只是采取懲罰制度，但是卻沒有進(jìn)行獎勵，因此沒有發(fā)揮出理想的激勵效果，而且有可能構(gòu)成一系列的負(fù)面效應(yīng)。大多數(shù)企業(yè)會結(jié)合自身的盈利情況，以及在運(yùn)營過程中的實(shí)際需求，制定相關(guān)的績效考核制度，但是很多企業(yè)普遍都存在只采取懲罰的措施，卻很少以獎勵的方式進(jìn)行績效考核，因?yàn)槠髽I(yè)獲得的盈利空間有限，大多數(shù)的企業(yè)為了節(jié)省開支，把績效考核中的處罰手段作為其節(jié)省開支的一種模式，這種方式是本末倒置的，很有可能會挫傷企業(yè)中員工工作的積極性。從本質(zhì)上看，企業(yè)之所以要進(jìn)行績效考核，主要目標(biāo)還是為了激勵員工績效，考核的本質(zhì)就是要優(yōu)化薪酬的配置，對員工的貢獻(xiàn)值進(jìn)行有效的評價(jià)，并不是企業(yè)用來減少員工薪酬的一種借口，更不是節(jié)省開支成本的一種手段。因此，在企業(yè)的運(yùn)行過程中，如果僅僅通過績效考核來減少員工的薪酬，而并沒有通過獎勵的方式鼓勵員工多做貢獻(xiàn)，那么這種薪酬設(shè)計(jì)無疑是失敗的，只能夠?qū)е氯瞬诺牧魇б约皽p少人才的進(jìn)入，最終導(dǎo)致企業(yè)人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)問題。

三是部分企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中進(jìn)行績效考核的相關(guān)結(jié)果，與員工長期發(fā)展的機(jī)會因素關(guān)聯(lián)設(shè)計(jì)是不足的。薪酬激勵并不僅僅只是為了短期賦予員工一定的貨幣補(bǔ)貼，而是為了讓員工能夠留在企業(yè)長期發(fā)展，繼續(xù)作出貢獻(xiàn)，因此在薪酬設(shè)計(jì)中對績效考核結(jié)果的關(guān)聯(lián)，并不僅僅只是關(guān)聯(lián)短期性的發(fā)展，而是應(yīng)該著眼于長期發(fā)展的情況。這也意味著企業(yè)在進(jìn)行優(yōu)化與組織的過程中，要充分考慮到激勵機(jī)制中對機(jī)會因素的關(guān)聯(lián)，鼓勵更多的員工為企業(yè)做貢獻(xiàn)，這就意味著薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)該帶有更多的機(jī)會因素，通過鼓勵員工多做貢獻(xiàn)和產(chǎn)生更多的KPI進(jìn)一步提高企業(yè)員工不斷努力的心態(tài)。

針對上述三種問題的分析，其本質(zhì)原因也是有深層次的一些因素。首先企業(yè)是否對于人力資源市場中薪酬和績效考核的一些信息有及時(shí)進(jìn)行分析，是企業(yè)是否開展更加科學(xué)的薪酬設(shè)計(jì)和績效考核的基礎(chǔ)。一些企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門忽視目前市場上人力資源市場薪酬和績效考核信息，沒有以專業(yè)的角度對人力資源流動情況進(jìn)行調(diào)查研究，或者在不具備專業(yè)人力資源管理組織的基礎(chǔ)上，沒有通過專業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查研究，對目前市場上的薪酬數(shù)據(jù)沒有充分掌握。實(shí)際上企業(yè)要對薪酬情況進(jìn)行分析是有很多便捷的工具，尤其是在當(dāng)前信息化的基礎(chǔ)上，完全可以通過一些招聘平臺對同類型或同行業(yè)的企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行歸納分析。但是目前很多企業(yè)的人力資源管理部門都是以閉門造車的方式進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)，從薪酬結(jié)構(gòu)的形成上看，大多數(shù)都是以企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的意志為主，無論是薪酬還是福利標(biāo)準(zhǔn)，都是缺乏一定的競爭力，既不能合理地控制人力資源方面投入的成本，也不能穩(wěn)定激勵員工的工作積極性，這些都不能夠達(dá)到理想的人力資源薪酬激勵的作用。

其次，企業(yè)對績效考核的一系列操作，大多數(shù)還是基于節(jié)省人力方面所投入的成本，這樣就會出現(xiàn)員工做得好或者做得多都是應(yīng)該的，但是如果出現(xiàn)差錯(cuò)，則利用績效考核的借口，對其薪酬進(jìn)行扣減。這種考核的方式就變成了一種對員工進(jìn)行罰款的方式，把績效考核作為罰款工具，是一些企業(yè)理解方面的誤區(qū)，如果一味的采取罰款，但是卻沒有進(jìn)行績效方面的鼓勵，大多數(shù)員工就會認(rèn)為績效考核只不過是一種罰款工具，其產(chǎn)生的抵觸情緒會越來越大，而績效考核真正的目的就是鼓勵更多員工以積極的方式投入工作。為了讓員工在崗位上面實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的最大化，在績效考核的過程中，一定要考慮獎勵和處罰的平衡，甚至獎勵的方式應(yīng)該要多于懲罰的方式，這樣才能夠產(chǎn)生一種正面激勵的作用。

再其次，在企業(yè)的發(fā)展過程中，大多數(shù)企業(yè)還是沒有從本質(zhì)上考慮到如何進(jìn)行人力資源開發(fā)，大多數(shù)的績效考核模式往往是與員工短期的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，對于員工職業(yè)發(fā)展或者福利方面的設(shè)置都很少進(jìn)行考慮，這主要是對員工長久發(fā)展的機(jī)會因素關(guān)聯(lián)不足，導(dǎo)致其員工只是關(guān)注短期的利益，沒有考慮到自身的長期發(fā)展，畫地為牢就會出現(xiàn)一些為了實(shí)現(xiàn)KPI目標(biāo)而不擇手段的現(xiàn)象，企業(yè)在發(fā)展的過程中也可能會受到這些人為因素的影響。在企業(yè)激勵和績效考核的科學(xué)組織過程中，這些都是需要慎重考慮的，特別是員工要在企業(yè)內(nèi)部長期發(fā)展，離不開科學(xué)的薪酬設(shè)置，這種設(shè)置必須是包括企業(yè)在發(fā)展過程中讓員工能夠長期安心在企業(yè)內(nèi)部工作，特別是其長期發(fā)展的機(jī)會因素，應(yīng)該體現(xiàn)在績效考核的體系里，這樣才能夠真正意義上發(fā)揮出績效考核與薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)有的作用，這也是這種人力資源管理模式的核心要義。

像國內(nèi)一些比較成熟的企業(yè)，如華為等公司，采取了一些如美國會計(jì)師行或律師行的合伙人制度，這些制度其實(shí)就包含了比較科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制，這種薪酬激勵的設(shè)計(jì)包括了幾種核心的價(jià)值分配模式。在這種分配模式里面又包括了機(jī)會與薪酬相掛鉤的方式，把長期發(fā)展的因素與短期的經(jīng)濟(jì)激勵相掛鉤，這樣對人才在企業(yè)內(nèi)部的長期發(fā)展能夠形成良好的導(dǎo)向作用。因此，綜合上述分析，企業(yè)的薪酬激勵機(jī)制，其實(shí)是包含了績效考核的設(shè)計(jì)，以及綜合考慮績效考核對企業(yè)薪酬激勵的作用，二者是相輔相成的，共同統(tǒng)一于企業(yè)人力資源管理的目標(biāo)中。

二、從績效考核的角度對企業(yè)薪酬激勵的設(shè)計(jì)

1.企業(yè)應(yīng)該以利益驅(qū)動和相對公平為主要導(dǎo)向，設(shè)計(jì)出科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制。企業(yè)在薪酬激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)該采取更加科學(xué)的結(jié)構(gòu)和方式，歸根結(jié)底還是要充分考慮好企業(yè)的人力資源投入成本以及員工的期望值之間進(jìn)行平衡。企業(yè)不可能無限度投入大量的經(jīng)濟(jì)成本進(jìn)行薪酬激勵，但是企業(yè)也應(yīng)該堅(jiān)持以利益為主要驅(qū)動，鼓勵員工在薪酬激勵的背景之下發(fā)揮出其聰明才智，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造出貢獻(xiàn)和價(jià)值。這也就意味著企業(yè)的薪酬體系需要堅(jiān)持內(nèi)部的公平與公正，尤其是與外部市場的薪酬水平互相結(jié)合，這樣員工才能夠避免產(chǎn)生出不滿情緒。如果企業(yè)的薪酬體系不夠公平，員工的不公平感沒有及時(shí)解決，就會直接影響員工的工作積極性，出現(xiàn)消極怠惰或者是人才大量流失等現(xiàn)象。在這種背景之下，企業(yè)的薪酬決策也應(yīng)該綜合考慮到崗位在企業(yè)內(nèi)部相對的價(jià)值以及薪酬水平的具體情況，綜合考慮到個(gè)人績效在整體企業(yè)發(fā)展過程中所產(chǎn)生的影響，這些是制定工資制度的基礎(chǔ)。

為了更進(jìn)一步地提高各種要素的結(jié)合，員工可以預(yù)先了解到自身的薪酬體系與企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況之間的聯(lián)系，人力資源管理部門應(yīng)該以充分調(diào)動員工的積極性角度，鼓勵員工的努力方向與企業(yè)的發(fā)展方向相一致，推動企業(yè)各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，特別讓企業(yè)的各種經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人的成長目標(biāo)之間有一定的結(jié)合度，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與個(gè)人在薪酬激勵機(jī)制的背景之下實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。因此，績效考核結(jié)果的應(yīng)用企業(yè)不能夠只是采取懲罰性的措施，而且也應(yīng)該推出獎勵，懲罰和獎勵也不僅僅只是與薪酬掛鉤，也可以是與其他的各種方式相結(jié)合，類似晉升或者是競聘、分紅、期權(quán)等都是可以作為激勵機(jī)制的一部分。在確定了績效考核與薪酬結(jié)合的方式之后，企業(yè)就必須要嚴(yán)格執(zhí)行，特別是以公開和公平的原則作為基礎(chǔ)，如果在推動績效考核和各種懲罰獎勵的過程中，沒有堅(jiān)決進(jìn)行執(zhí)行，就有可能導(dǎo)致廣大員工的公平感知度降低，這樣薪酬激勵機(jī)制應(yīng)有的激勵作用無法發(fā)揮出理想效果。

2.在設(shè)計(jì)不同發(fā)展階段的薪酬激勵機(jī)制方面，也要充分考慮企業(yè)的發(fā)展情況。人力資源管理部門在設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬激勵機(jī)制過程中，要充分地考慮不同的發(fā)展階段，特別是企業(yè)在初創(chuàng)階段和發(fā)展階段所表現(xiàn)出來不同的情況應(yīng)該在薪酬激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)上要有差異，并且保持一定的連續(xù)性，這樣就可以在剛性發(fā)展和彈性發(fā)展之間取得平衡，避免短期發(fā)展與長期發(fā)展之間產(chǎn)生矛盾。在初創(chuàng)階段的企業(yè)，其核心任務(wù)應(yīng)該是尋找比較明確的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，包括對成本和費(fèi)用進(jìn)行控制，在這一背景之下，企業(yè)人力資源部門所設(shè)計(jì)的薪酬激勵投入的成本一定要進(jìn)行控制，在保障員工基本的薪酬基礎(chǔ)之上，績效考核和福利項(xiàng)目可以以項(xiàng)目獎金的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)，根據(jù)員工的不同職級和能力設(shè)置獎金基數(shù)，這樣就與業(yè)務(wù)成敗緊密結(jié)合在一起，充分調(diào)動員工積極性的同時(shí)，又控制了用人成本。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入到快速擴(kuò)張的發(fā)展階段，尤其是一些企業(yè)，某一個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)取得成功，但是卻沒有多元發(fā)展的背景之下，如何讓企業(yè)在每一個(gè)板塊上都有一些領(lǐng)軍人物，就應(yīng)該充分考慮運(yùn)用好績效激勵的機(jī)制。企業(yè)的項(xiàng)目獎金模式，應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揮創(chuàng)業(yè)階段的模式，但是應(yīng)該提高激勵的額度，并且把獎勵機(jī)制與相關(guān)比例的分配權(quán)適當(dāng)下放給項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。而且核心崗位人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該逐漸拉高，比市場同行業(yè)同類型崗位的平均水平還要高一些，這樣才能夠形成一種更科學(xué)的薪酬配比，尤其是可以加入期權(quán)或者分紅激勵等方式。而且在構(gòu)成不同層級和不同職能的崗位基礎(chǔ)上，應(yīng)該建立起基本業(yè)務(wù)的操作完成率和對完成效果進(jìn)行充分考核，這樣才能夠以不斷完善的考核制度和福利制度，鼓勵更多核心崗位中的員工發(fā)揮出應(yīng)有的價(jià)值。當(dāng)企業(yè)經(jīng)歷了多元發(fā)展的階段，逐漸進(jìn)入成熟階段，如何讓企業(yè)能夠高速并可持續(xù)的發(fā)展，從本質(zhì)上看就是產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)不再是這一階段企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，而是應(yīng)該側(cè)重于企業(yè)的品牌影響力和資本實(shí)力，在這一階段上企業(yè)更需要展現(xiàn)出團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，創(chuàng)造能力需要人力資源管理部門進(jìn)一步考慮日常業(yè)務(wù)和項(xiàng)目運(yùn)營維護(hù)的雙重績效考核標(biāo)準(zhǔn)，把考核結(jié)果與職位升降和職業(yè)發(fā)展的方向緊密聯(lián)系，形成優(yōu)勝劣汰的人力資源管理循環(huán)同時(shí)，又要健全各種福利制度，在企業(yè)文化氛圍內(nèi)打造更加良好的工作環(huán)境，進(jìn)一步提高核心員工的歸屬感。

3.人力資源管理部門應(yīng)該設(shè)計(jì)將核心崗位和一般崗位進(jìn)行區(qū)分的薪酬激勵區(qū)分機(jī)制。在目前的情況上看，企業(yè)的員工基本上劃分為兩種類型，核心的員工和一般的員工。核心的員工主要是針對某一行業(yè)或者某一具體企業(yè)在特定發(fā)展階段中，能夠?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值進(jìn)行創(chuàng)造或提升企業(yè)核心能力的績效卓著者。在這一背景之下，應(yīng)該充分考慮到核心員工的薪酬激勵機(jī)制，要重視與其巨大貢獻(xiàn)形成掛鉤，特別是其工作具有不可替代性，就需要對關(guān)鍵崗位的薪酬激勵方式進(jìn)行優(yōu)化，形成多元和彈性的方式，形成更加科學(xué)的設(shè)計(jì)方法。而對于一般崗位的薪酬設(shè)計(jì)，還應(yīng)該考慮到外在薪酬與內(nèi)在薪酬之間的聯(lián)系，特別是直接薪酬是員工獲得的物質(zhì)或貨幣形態(tài)的報(bào)酬，大多直接以現(xiàn)金方式進(jìn)行體現(xiàn)，而一些間接薪酬則包括了福利制度等，這些也都可以形成激勵機(jī)制，既是一種物質(zhì)形態(tài)與精神形態(tài)報(bào)酬互相結(jié)合的方法，又是可以充分考慮到工作隱含因素的報(bào)酬，是多元化和彈性設(shè)計(jì)之下薪酬體系科學(xué)發(fā)展的一種趨勢。

三、結(jié)語

在人力資源管理體系中，薪酬激勵與績效考核是緊密結(jié)合在一起。因此，薪酬激勵應(yīng)該以長期性設(shè)計(jì)和短期性激勵相結(jié)合的方式，重視對資源進(jìn)行配置與傾斜鼓勵核心崗位與一般崗位的員工共同為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。同時(shí)，又能夠讓員工與企業(yè)形成利益共同體，以和諧的工作氛圍，為企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展路徑奠定良好的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。因此，隨著當(dāng)前社會生產(chǎn)力和科學(xué)技術(shù)快速發(fā)展，工作任務(wù)日益復(fù)雜，社會化分工越來越明晰，這些都要求著在人力資源管理體系中對薪酬激勵的機(jī)制，要以具備競爭和靈活等特征進(jìn)行優(yōu)化，以不同的激勵方式鼓勵企業(yè)中形成個(gè)體主義和集體主義思想的充分結(jié)合，員工的素質(zhì)和企業(yè)的發(fā)展之間的充分結(jié)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。

（作者單位：大唐河南能源營銷有限公司）