李麗萍

一、前言

全面預(yù)算管理體系是企業(yè)內(nèi)部控制管理體系的重要組成部分，能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略具體化目標(biāo)的完成。全面預(yù)算管理體系可以有效利用企業(yè)資本，提高企業(yè)的管理水平，進(jìn)而完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。近年來，全面預(yù)算管理制度在國內(nèi)各大中型企業(yè)已得到應(yīng)用，但各個企業(yè)實(shí)施的方式各有不同，如何正確有效執(zhí)行全面預(yù)算管理制度，是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略發(fā)展的一個重要環(huán)節(jié)。隨著醫(yī)療改革的持續(xù)深入，醫(yī)藥行業(yè)分類不斷細(xì)化，行業(yè)管理不斷標(biāo)準(zhǔn)化，市場競爭越來越劇烈，企業(yè)的戰(zhàn)略管理對全面預(yù)算管理制度的要求越來越高。本文就藥房連鎖企業(yè)在實(shí)施內(nèi)部控制管理中存在的一些問題進(jìn)行探討，并根據(jù)情況給出處理方法[1]。

二、全面預(yù)算管理的意義和作用

（一）全面預(yù)算管理的概述

全面預(yù)算管理是指藥房連鎖企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對未來一定時間內(nèi)的經(jīng)營管理活動，以及對相應(yīng)的經(jīng)營管理成果進(jìn)行充分預(yù)見的策劃，設(shè)計、配置并經(jīng)營藥房連鎖企業(yè)所有財務(wù)以及其他重要財務(wù)項目，對執(zhí)行活動進(jìn)行控制與管理，并對執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評價和反饋，指導(dǎo)藥房連鎖企業(yè)經(jīng)營活動的改善和調(diào)節(jié)，以此促進(jìn)實(shí)現(xiàn)藥房連鎖企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的經(jīng)營管理活動。全員企業(yè)管理系統(tǒng)，是指一個將企業(yè)理念全員參與、業(yè)務(wù)范圍全涵蓋、企業(yè)管理運(yùn)作全員跟進(jìn)的企業(yè)管理系統(tǒng)[2]。

（二）全面預(yù)算管理的作用

全面預(yù)算管理以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、修正和考核，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以更具體的量化指標(biāo)來呈現(xiàn)，從而實(shí)現(xiàn)對企業(yè)資源的優(yōu)化配置，更好地實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的管理目標(biāo)。它將有助于企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理模式，也有助于企業(yè)管理層從日常的經(jīng)營管理事務(wù)中抽身，并做好對各自權(quán)限范圍的定位和責(zé)任區(qū)域的劃分，有效地減少部門間的溝通問題，并集中精力于對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全局的把控，有效提升企業(yè)的整體運(yùn)營效率[3]。

三、藥房連鎖企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）全面預(yù)算管理的意識不強(qiáng)

我國不少藥房連鎖企業(yè)的管理人員對于全面計劃和管理的實(shí)施都相當(dāng)關(guān)注，可是在具體實(shí)施流程中很難做到使藥房連鎖企業(yè)所有的人員都實(shí)實(shí)在在地加入其中，并對流程進(jìn)行全方位掌控以及對管理的全面覆蓋。究其根源，是其對全面預(yù)算管理工作的基本知識理解不夠深入和認(rèn)識不夠充分，而且大部分人都以為全面預(yù)算管理不應(yīng)該在某個單位內(nèi)去履行，因此造成了藥房連鎖企業(yè)內(nèi)部無法高效推動全面預(yù)算管理落到實(shí)處。對全面預(yù)算管理工作的基本概念及其相關(guān)人員的工作職責(zé)等方面了解的還不夠全面，是當(dāng)前我國藥房連鎖企業(yè)中較為常見且亟待解決的問題。

（二）制定計劃的方式不夠模塊化，沒有系統(tǒng)化

制定計劃的方式不夠模塊化，沒有系統(tǒng)化的問題主要有兩個：一是有關(guān)人員在制定計劃時缺乏整體計劃管理的系統(tǒng)性和完整性，過于關(guān)心流程中的某些環(huán)節(jié)，比如一個步驟或者某個點(diǎn)等。部分藥房連鎖企業(yè)只重視營銷計劃方面，而忽略了對醫(yī)藥的生產(chǎn)、運(yùn)輸倉儲和員工的業(yè)績以及其他方面的計劃。因此，部分藥房連鎖企業(yè)的倉儲管理系統(tǒng)相對凌亂，又不具有集中供應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)，從而導(dǎo)致采銷中的問題更加突出。二是預(yù)算編制的時間相對寬裕。預(yù)算編制的人如果在約定的時間點(diǎn)進(jìn)行了預(yù)算編制，從某項指標(biāo)中估算出的資金總量就會遠(yuǎn)大于實(shí)際所需的資金金額，從而留出了足夠的轉(zhuǎn)圜余地。這樣松散的預(yù)算管理工作是非常不負(fù)責(zé)的，審計人員常常只站在自身的效益方面思考問題，而不是從藥房連鎖企業(yè)的具體效益入手，使得整體預(yù)算管理工作過于形式化[4]。

（三）預(yù)算執(zhí)行剛性捆綁經(jīng)營業(yè)務(wù)

部分藥房連鎖企業(yè)在實(shí)施計劃中，由于并未加強(qiáng)管理和注意計劃項目與企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況之間的黏合性，而是把長期處于變動狀態(tài)的企業(yè)經(jīng)營項目重新整合了出來，在整體計劃管理的實(shí)施中難免存在誤差。因此，企業(yè)計劃管理關(guān)鍵的并非在于項目具體實(shí)施，而是在于項目預(yù)算編制。此外，由于對企業(yè)計劃項目控制不夠嚴(yán)格，有關(guān)人員在實(shí)施計劃前往往只能依靠自身的知識在主觀上判斷項目，并不能利用知識精準(zhǔn)地進(jìn)行預(yù)測和分析。與此同時，缺乏深入研究企業(yè)產(chǎn)品銷售市場情況，以及藥房連鎖企業(yè)近年來的各種財務(wù)報表信息，預(yù)算編制太過粗放化。因此，沒有實(shí)行過零基礎(chǔ)計劃和彈性預(yù)算，預(yù)算和經(jīng)營服務(wù)之間存在著一些不相符的問題，過分關(guān)注預(yù)算各項指標(biāo)，卻忽略了營運(yùn)服務(wù)在整個市場中的執(zhí)行作用，由此造成各項預(yù)算指標(biāo)失衡，從而失去了全面預(yù)算的實(shí)際意義。

（四）員工績效沒有納入考核評價機(jī)制

企業(yè)計劃管理的方式主要存在兩個重大問題：一是目前部分藥房連鎖企業(yè)都未把基本人員的業(yè)績考核工作列入企業(yè)整體計劃的考核及評估中，從而導(dǎo)致預(yù)算編制無法真正落到實(shí)處。二是部分藥房連鎖企業(yè)都沒有對企業(yè)計劃實(shí)施的評價體系及機(jī)制?；鶎尤藛T面臨著企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)計劃的任務(wù)和薪酬過低的雙重巨大壓力，再加上企業(yè)預(yù)算編制并沒有和考核工作相結(jié)合，使得企業(yè)計劃管理的激勵作用無法發(fā)揮。部分藥房連鎖企業(yè)主要側(cè)重對內(nèi)部的中層人員和高級員工的考核工作，而這部分員工本來的底薪就高于普通員工，因此對考核十分積極。但是其他人員在薪酬方面卻沒有很大的變化，從而使得考核結(jié)果并沒有完全達(dá)到期望。此外，考評機(jī)構(gòu)往往僅對某一時間段內(nèi)人員的作業(yè)狀態(tài)加以評價，沒有評價系統(tǒng)，因而缺乏必要的系統(tǒng)連貫性。這樣的評價體系不夠客觀科學(xué)，阻礙了考評任務(wù)的有效實(shí)施[5]。

（五）缺少必要的溝通機(jī)制

藥房連鎖企業(yè)的機(jī)構(gòu)預(yù)算需要的信息，很難在縱向上有效傳達(dá)到各個部門。如果藥房連鎖企業(yè)各機(jī)構(gòu)間缺乏有效的信息溝通，藥房連鎖企業(yè)即使具有非常嚴(yán)格的預(yù)算編制，也可能由于信息無法有效傳達(dá)，而難以起到真正的作用。當(dāng)前，國內(nèi)大部分藥房連鎖企業(yè)已經(jīng)推出了許多效果很好的辦公管理軟件，以促進(jìn)藥房連鎖企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面成本控制。不過在具體使用時，對內(nèi)部數(shù)據(jù)的管理、轉(zhuǎn)化及傳輸?shù)炔⒉皇直憷斐闪烁鞑块T內(nèi)部交流信息不及時。辦公管理軟件的使用也并不能取得預(yù)想的成效，影響了整個藥房連鎖企業(yè)內(nèi)部的全面預(yù)算管理。

四、藥房連鎖企業(yè)全面預(yù)算管理問題的解決措施

（一）加強(qiáng)意識，灌輸思想

藥房連鎖企業(yè)要想從根本上加深對全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識與重要性，就必須增強(qiáng)內(nèi)部所有人員對其職責(zé)的認(rèn)識。藥房連鎖企業(yè)還需要通過內(nèi)部管理提高有關(guān)全面預(yù)算管理工作的認(rèn)識，從而深入了解藥房連鎖企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)過程中對全面預(yù)算管理的意義，認(rèn)真落實(shí)對全面預(yù)算管理工作的有關(guān)要求。隨著管理層對全面預(yù)算管理工作認(rèn)識的提高，也會引起藥房連鎖企業(yè)普通員工的重視。此外，藥房連鎖企業(yè)還需要對藥房連鎖企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，培養(yǎng)其管理全面預(yù)算的基本意識。從藥房連鎖企業(yè)員工的切身利益入手，加強(qiáng)了解管理全面預(yù)算不但對藥房連鎖企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)有所助益，對藥房連鎖企業(yè)員工自己也有很多益處，以便每個藥房連鎖企業(yè)的員工都積極地參與其中。這樣就可以在較大范圍內(nèi)確保藥房連鎖企業(yè)全體預(yù)算管理的執(zhí)行過程中內(nèi)部所有人員的積極配合[6]。

（二）根據(jù)規(guī)劃實(shí)施學(xué)科發(fā)展及靈活編制

藥房連鎖企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并不是長期固定的，戰(zhàn)略目標(biāo)也必須隨著藥房連鎖企業(yè)的內(nèi)部條件的改變進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。所以藥房連鎖企業(yè)必須將全面預(yù)算編制工作和企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。由于藥房連鎖企業(yè)戰(zhàn)略的可操作性存在差異，全面預(yù)算編制工作即使是正確的也可能無法實(shí)施。所以，全面預(yù)算管理工作必須以藥房連鎖企業(yè)的總體戰(zhàn)略為核心，并在確認(rèn)整體戰(zhàn)略科學(xué)合理目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行具體實(shí)施，以此確保全面預(yù)算管理工作為藥房連鎖企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力保障。全面預(yù)算編制項目的實(shí)施必須獲取藥房連鎖企業(yè)內(nèi)部和客戶之間的大量信息，資料的真實(shí)性也十分關(guān)鍵。這就需要由藥房連鎖企業(yè)的各單位，針對企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)運(yùn)營的具體狀況編制出投資計劃書，對各項費(fèi)用進(jìn)行專項評審，并留出針對企業(yè)特定問題投資的一定額度，得到較為合理有效的數(shù)據(jù)。在制定計劃之前，執(zhí)行人員還需要通過對零基預(yù)算、彈性預(yù)算、增長預(yù)算和固定預(yù)算等各種預(yù)算方式，按照企業(yè)具體狀況統(tǒng)籌運(yùn)用。這樣，才能使計劃更加科學(xué)可行。

（三）完善與之匹配的管理制度

全面預(yù)算管理工作一旦出現(xiàn)要求不統(tǒng)一，則有可能造成行政部門的沖突。所以，藥房連鎖企業(yè)要想預(yù)算管理得以高效實(shí)施并得到真正貫徹，就必須有健全的、與企業(yè)實(shí)際狀況相符的管理體系做保障。藥房連鎖企業(yè)必須從自己的業(yè)務(wù)管理情況入手，根據(jù)相關(guān)的政策和法規(guī)，建立與企業(yè)相符程度最高的預(yù)算管理體系，使企業(yè)內(nèi)部的所有管理活動都由管理體系奠定實(shí)施基礎(chǔ)。藥房連鎖企業(yè)的管理體系中最重要的部分就是能切實(shí)保證預(yù)算管理從繁瑣變成簡化，此外，藥房連鎖企業(yè)還需注意使用預(yù)算編制手段。因此，中期的預(yù)算編制方式和其他方式一樣，其優(yōu)勢在于穩(wěn)定的周期性，同時在周期上可以做出調(diào)整，固定的時間可能為一個月至一個季度。藥房連鎖企業(yè)需要針對每年的實(shí)際形勢和企業(yè)的情況對制定出的各種規(guī)章制度加以整合，以確保制度與企業(yè)相匹配。

（四）重視企業(yè)的營業(yè)收入、成本支出及現(xiàn)金流量

企業(yè)提高營業(yè)收入是全面計劃的主要目的，而營業(yè)收入的實(shí)際成本水平也在較大程度上影響了全面計劃的合理性。因此，藥房連鎖企業(yè)對全面計劃的總體管理水平主要反映在全面計劃中對成本費(fèi)用開支的控制方面。預(yù)算現(xiàn)金流量的基礎(chǔ)是銷售預(yù)測，銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性會左右預(yù)算現(xiàn)金流量的準(zhǔn)確性。如果現(xiàn)金流量發(fā)生困難，不但會損害企業(yè)的利潤，而且會嚴(yán)重威脅企業(yè)的生命。所以，藥房連鎖企業(yè)應(yīng)該制定并管理好現(xiàn)金流規(guī)劃，以便提升現(xiàn)金流量的運(yùn)用效益，加速資本的周轉(zhuǎn)，進(jìn)而增加藥房連鎖企業(yè)的收益。

（五）削弱全面計劃在藥房連鎖企業(yè)績效考核中的影響

藥房連鎖企業(yè)的營銷組織形式正處于不斷的改革中，企業(yè)強(qiáng)迫員工根據(jù)計劃進(jìn)行操作會削弱他們的主動性。企業(yè)應(yīng)從下列兩個方面努力：一是培育員工的完全預(yù)算觀念。因為員工的觀念直接決定了其操作狀態(tài)，所以完全預(yù)算觀念在很大程度上直接關(guān)系到其操作水平的高低，關(guān)系到藥房連鎖企業(yè)預(yù)算編制的效率。企業(yè)必須重視對人員觀念的培育。二是不要弱化完全預(yù)算在企業(yè)績效考核中的關(guān)鍵角色。企業(yè)在對人員實(shí)施績效中不要過于關(guān)注完全預(yù)算項目的實(shí)現(xiàn)水平。企業(yè)的指標(biāo)重點(diǎn)應(yīng)該考慮門店的顧客數(shù)量、購買量和顧客評價等。藥房連鎖企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制中應(yīng)該根據(jù)一線信息，如此可以確保預(yù)算項目的合理，讓預(yù)算員增加對預(yù)算項目的關(guān)注。

（六）完善藥房連鎖企業(yè)內(nèi)控，監(jiān)管全覆蓋，定期實(shí)施監(jiān)督

藥房連鎖企業(yè)的總預(yù)算，必須做到對業(yè)務(wù)供應(yīng)、營銷、人力資源、倉儲、物流的整體控制和各個環(huán)節(jié)的整體覆蓋，把企業(yè)內(nèi)業(yè)務(wù)統(tǒng)籌起來，才能實(shí)現(xiàn)整體計劃的實(shí)現(xiàn)。因此，在購買之前就要充分了解存貨及其產(chǎn)品狀況，通過科學(xué)的管理方式計算出最終的購買量，以防止出現(xiàn)損失現(xiàn)象。在全面預(yù)算實(shí)施過程中，藥房連鎖企業(yè)還必須有專業(yè)的質(zhì)量檢查隊伍，監(jiān)督和考察全面預(yù)算的實(shí)施效果，并科學(xué)分析其成果。另外，藥房連鎖企業(yè)還必須完善管理，加強(qiáng)對基礎(chǔ)管理的控制，使全面預(yù)算的信息更為客觀準(zhǔn)確。

五、結(jié)語

綜上所述，全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的一個重要環(huán)節(jié)。藥房連鎖企業(yè)管理部門應(yīng)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的重要作用，通過加強(qiáng)對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化的分析研究，在科學(xué)預(yù)測與決策的基礎(chǔ)上，合理有效地整合企業(yè)內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，以完成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，推動企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

引用

[1]楊永鏡.連鎖醫(yī)藥零售企業(yè)全面預(yù)算管理研究[J].商情，2023（5）：85-88.

[2]邢麗萍.探究戰(zhàn)略導(dǎo)向下企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建[J].中國科技投資，2022（20）：54-56.

[3]鄭晶晶.國有控股企業(yè)全面預(yù)算管理問題及對策研究[J].首席財務(wù)官，2022，18（20）：82-84.

[4]樊延江.企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及對策分析[J].中國市場，2020（32）：116-117.

[5]顏文.目標(biāo)達(dá)成與全面預(yù)算管理[J].中國藥店，2021（9）：98-100.

[6]方向.醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的問題及對策研究[J].經(jīng)營者， 2019， 33（17）：51-53.