付志俊

一、前言

自2019年1月1日起，公立醫(yī)院開始全面實(shí)行新政府會計制度。加強(qiáng)運(yùn)營管理是公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求，要以全面預(yù)算為依據(jù)，建立一套公立醫(yī)院運(yùn)營管理體系，利用管理會計工具，對其核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化。對此，本文提出進(jìn)一步采取健全內(nèi)控、優(yōu)化流程、合理分配資源、分析以及評價等相關(guān)完善措施，將運(yùn)營管理以最大效益化轉(zhuǎn)變成公立醫(yī)院自身的價值，達(dá)到促進(jìn)全面預(yù)算和運(yùn)營核心業(yè)務(wù)這二者之間緊密且深度的結(jié)合，以此提高我國公立醫(yī)院的運(yùn)營質(zhì)量及效益。

當(dāng)前，我國公立醫(yī)院正處于發(fā)展轉(zhuǎn)型階段，在運(yùn)營管理上還處在一種“粗放型”的狀態(tài)，精細(xì)化管理水平需要進(jìn)一步提升。從全面預(yù)算的角度看，部分公立醫(yī)院運(yùn)營管理表現(xiàn)為資源投入缺乏預(yù)算計劃和績效目標(biāo)考核，實(shí)施過程中缺乏有效監(jiān)督與管理，年終缺乏決算[1]。缺乏有效的全面預(yù)算導(dǎo)致資源投入與消耗都比較大，卻不能獲得預(yù)期收益，資源投入達(dá)不到目標(biāo)，資源產(chǎn)出低效的情況，使部分公立醫(yī)院難以實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。對公立醫(yī)院運(yùn)營管理的內(nèi)涵進(jìn)行了深入分析，依托全面預(yù)算管理機(jī)制，劃定合理的管理層級，制定有效的管理策略，逐層進(jìn)行剖析，為公立醫(yī)院制定合理的運(yùn)營管理策略與落實(shí)提供新思路。

二、公立醫(yī)院運(yùn)營管理的內(nèi)涵和框架

針對公立醫(yī)院運(yùn)營管理的相關(guān)概念，根據(jù)業(yè)務(wù)流程，以全面預(yù)算管理為主要內(nèi)容，圍繞這兩方面進(jìn)一步展開并提出相關(guān)措施，將全成本管理以及績效管理手段，貫穿于整個公立醫(yī)院在運(yùn)營期間的各個環(huán)節(jié)。主要實(shí)施的管理活動由以下幾部分構(gòu)成：設(shè)計、計劃、組織、實(shí)施、控制以及評價等方面，其最大作用在于有效地將醫(yī)院的核心資源整合在一起，具體采取科學(xué)配置、精細(xì)管理以及先進(jìn)的管理手段和方法。醫(yī)院的運(yùn)營管理架構(gòu)見圖1。

實(shí)施該項(xiàng)運(yùn)營管理的目的主要是優(yōu)先滿足病者以及根據(jù)實(shí)際的臨床需求，充分體現(xiàn)出醫(yī)院的公益性特征。也要與事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，增強(qiáng)組織架構(gòu)的合理性，制度建設(shè)、信息化發(fā)展、人才培養(yǎng)等工作都要有條不紊地推進(jìn)。打好管理體系的基礎(chǔ)，進(jìn)一步全面實(shí)施相關(guān)管理會計工具，該方面的工具主要由戰(zhàn)略、績效、風(fēng)險管理、預(yù)算等構(gòu)成。把門診、教學(xué)、住院等確定為核心業(yè)務(wù)，持續(xù)對其流程進(jìn)行優(yōu)化，為核心業(yè)務(wù)的開展調(diào)配資源，包括技術(shù)、資金、人員等。在完善制度的同時優(yōu)化流程，持續(xù)對資源配置設(shè)置進(jìn)行優(yōu)化，采取有效的分析以及評估等方法，使醫(yī)院的運(yùn)營成果轉(zhuǎn)變?yōu)樽陨淼膬r值。

三、公立醫(yī)院運(yùn)營管理現(xiàn)狀

（一）運(yùn)營管理機(jī)構(gòu)設(shè)置情況

根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，在所有的樣本公立醫(yī)院中，30.67%的公立醫(yī)院并沒有設(shè)置運(yùn)營部門，也沒有牽頭部門；如果公共醫(yī)院沒有專門建立運(yùn)營管理部門，只有一個領(lǐng)導(dǎo)部門，則其本身的運(yùn)營管理職能可進(jìn)一步分為：各部門的職責(zé)分別由績效管理部門（占比18.56%）、醫(yī)院辦公室（占比9.09%）、其他組（占比7.58%）、醫(yī)療行政組（占比4.55%）。只有29.55%的樣本公立醫(yī)院擁有自己的運(yùn)營管理部門?？梢钥闯觯糠止⑨t(yī)院并沒有設(shè)立專門的運(yùn)營管理部門或牽頭部門，而那些擁有牽頭部門的醫(yī)院，也更多地依靠著與財務(wù)有關(guān)的部門來完成運(yùn)營管理工作[2]。

（二）運(yùn)營管理運(yùn)行機(jī)制建設(shè)情況

通過研究發(fā)現(xiàn)，我國部分公立醫(yī)院的運(yùn)營管理體制不夠完善[3]。通過本次研究中所設(shè)計的調(diào)查可發(fā)現(xiàn)，盡管從中抽取了351家樣本的公立醫(yī)院，其都與各自下屬的業(yè)務(wù)部門之間達(dá)成了對運(yùn)營管理方面所涉及的數(shù)據(jù)共享，但在總體抽取的樣本之后，仍然有占抽取樣本80.70%的公立醫(yī)院表示，運(yùn)營管理數(shù)據(jù)不被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可，或者二者之間所實(shí)現(xiàn)的數(shù)據(jù)共享沒有起到實(shí)質(zhì)性的推動效果?；诖爽F(xiàn)狀，根據(jù)本次針對公立醫(yī)院的運(yùn)營管理工具使用情況的調(diào)查結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)調(diào)查主體都實(shí)行了績效、資產(chǎn)、全面預(yù)算、成本以及業(yè)務(wù)流程等方面的管理，其中采用了風(fēng)險管理的醫(yī)院占總體樣本容量的25.65%，采用了戰(zhàn)略管理的管理會計工具占總體樣本容量的20.16%，還有占比為5.76%的醫(yī)院使用了投融資管理。但是一些醫(yī)院在經(jīng)營管理方面還沒有進(jìn)行深入地研究，如成本管理、績效管理等。

（三）信息化建設(shè)情況

研究發(fā)現(xiàn)，大部分公立醫(yī)院的信息化系統(tǒng)已經(jīng)達(dá)到了某種程度的互聯(lián)，但是與全面的數(shù)據(jù)共享仍有很大的距離。與此同時，信息系統(tǒng)集成的數(shù)據(jù)仍然依賴于人工處理，不能讓人力擺脫重復(fù)工作，從而達(dá)到更高水平的運(yùn)營管理目的?？梢钥闯?，盡管部分公共醫(yī)院在信息化體系的構(gòu)建方面已經(jīng)花費(fèi)了大量的金錢和精力，但是各個體系間沒有建立起有效的聯(lián)系，造成了“信息孤島”，無法將數(shù)據(jù)與運(yùn)行決策的信息進(jìn)行有效的整合，從而無法為醫(yī)院的精細(xì)化經(jīng)營提供有效的決策基礎(chǔ)[4]。

四、公立醫(yī)院運(yùn)營管理體系的構(gòu)建

（一）明確運(yùn)營管理的范疇

運(yùn)營管理對公立醫(yī)院的重要性不言而喻。國家衛(wèi)生健康委員會財務(wù)司為此下發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的指導(dǎo)意見》（國衛(wèi)財務(wù)發(fā)〔2020〕27號），對公立醫(yī)院提供指導(dǎo)。其中信息內(nèi)容包括明確了公立醫(yī)院運(yùn)營管理的主要范圍，具體涵蓋的方面如下：優(yōu)化資源配置，完善財務(wù)管理體系，加強(qiáng)有關(guān)績效評估，進(jìn)一步完善醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備的管理機(jī)制，完善醫(yī)院的運(yùn)營風(fēng)險防范機(jī)制，強(qiáng)化醫(yī)院的信息化建設(shè)，促進(jìn)醫(yī)院的醫(yī)療、教育、科研、預(yù)防等工作的協(xié)調(diào)發(fā)展。

（二）完善運(yùn)營保障體系建設(shè)

公立醫(yī)院構(gòu)建的運(yùn)營保障體系主要有兩大部分，即信息化系統(tǒng)和組織體系，這可以為醫(yī)院強(qiáng)化運(yùn)營管理奠定良好的基礎(chǔ)，促進(jìn)預(yù)算與運(yùn)營深入結(jié)合，推動了各種運(yùn)營管理工作的開展[5]。

1.組織體系。醫(yī)院要深刻理解醫(yī)生的職責(zé)，把時間還給醫(yī)生，鼓勵醫(yī)生利用自己的專業(yè)特長完成工作，從而達(dá)到資源效益最大化的最佳效果。所設(shè)立的運(yùn)營管理委員會，其主要職能在于：建立醫(yī)院的運(yùn)營管理制度，提出運(yùn)營建議，對運(yùn)營管理工作報告內(nèi)容進(jìn)行評估，對運(yùn)營管理制度和事項(xiàng)進(jìn)行審批；在醫(yī)院運(yùn)營管理中，院長的身份是“總舵師”，需要承擔(dān)主要責(zé)任，要抓住重點(diǎn)、突破難點(diǎn)；總會計師在運(yùn)營管理工作中要實(shí)施全面預(yù)算，對院長提供支持；運(yùn)營管理部門要把專業(yè)化水平較高的人員安排到不同的運(yùn)營管理環(huán)節(jié)內(nèi)，對各個科室運(yùn)營項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行安排，使運(yùn)營管理工作能發(fā)揮出有效作用，按計劃對各科室的運(yùn)營情況進(jìn)行深入分析，找準(zhǔn)關(guān)鍵問題并組織調(diào)查，對運(yùn)營管理提出建議。

2.信息化系統(tǒng)。在“大智移云物”背景下，要體現(xiàn)出技術(shù)的價值，不斷提升運(yùn)營管理的信息化水平，在繁復(fù)的運(yùn)作過程中，有效地抓住關(guān)鍵的信息，從各種信息之間的相關(guān)聯(lián)系和變動趨勢中，開展一系列深度解剖及挖掘工作，通過本次研究可以更好地了解其在數(shù)據(jù)背后起到的實(shí)質(zhì)作用。在構(gòu)建運(yùn)營管理信息系統(tǒng)時，要四個層級進(jìn)行（見圖2）。一是業(yè)務(wù)層。整體展開對重要資源的管理，在信息化建設(shè)中要實(shí)現(xiàn)全面覆蓋，把嵌入式運(yùn)營管理系統(tǒng)的作用發(fā)揮到極致，利用好基礎(chǔ)字典庫這些資源工具，從而在最大程度上實(shí)現(xiàn)綜合管理，全程控制人、財、物等。二是財務(wù)管理層。對于業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)而言，特別是醫(yī)、研、教等，從中提取并有效應(yīng)用于支撐運(yùn)行管理數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)提煉、清洗、轉(zhuǎn)換等方式構(gòu)建強(qiáng)大的數(shù)據(jù)倉庫，采用多樣化的營運(yùn)管理工具搭建決策分析平臺，以精細(xì)化的方式實(shí)施管理。三是管理決策層。創(chuàng)建運(yùn)營數(shù)據(jù)中心，以分角色分析為基礎(chǔ)，打造一套完善的運(yùn)營分析系統(tǒng)。以此為前提，對運(yùn)營數(shù)據(jù)的價值進(jìn)行深入挖掘并有效發(fā)揮作用，在大數(shù)據(jù)的支持下，充分體現(xiàn)出精細(xì)化運(yùn)營決策的重要性。四是系統(tǒng)集成。努力打破“信息孤島”，增進(jìn)醫(yī)院多個系統(tǒng)間的連接與整合，保證各個系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)有效傳遞與準(zhǔn)確對接，讓更多的信息在多個層面上運(yùn)行，使業(yè)務(wù)管理與運(yùn)營管理更好、更高效地完成融合。

（三）通過全面預(yù)算促進(jìn)業(yè)財深度融合

運(yùn)營管理人員是醫(yī)院運(yùn)營管理的“眼睛”，應(yīng)該按照臨床科室的預(yù)算計劃，走進(jìn)臨床一線，對臨床科室預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行現(xiàn)場考察，對臨床科室運(yùn)營中出現(xiàn)的問題與難題進(jìn)行實(shí)時的收集與整理，并在第一時間進(jìn)行交流、指導(dǎo)、協(xié)作、傳達(dá)，開展相應(yīng)的工作。除了把醫(yī)院的運(yùn)營管理方針落到實(shí)處，也能切實(shí)貫徹到科室層面，還可以將臨床的實(shí)際問題盡快地匯報到管理層，從而達(dá)到將運(yùn)營管理與臨床業(yè)務(wù)進(jìn)行高效結(jié)合的目的。

（四）依據(jù)全面預(yù)算優(yōu)化運(yùn)營活動流程

通過全面預(yù)算將各個部門的預(yù)算計劃和實(shí)施方案進(jìn)行合理排序，在對運(yùn)營管理流程進(jìn)行優(yōu)化時要突出重點(diǎn)，運(yùn)用合理的方式管理每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的每一個環(huán)節(jié)，提高人、財、物分配的合理性。第一，要對現(xiàn)有流程進(jìn)行梳理，提高流程圖的標(biāo)準(zhǔn)化程度。第二，要對流程現(xiàn)狀展開細(xì)致分析，從風(fēng)險、成本、服務(wù)等方面入手實(shí)施客觀評估，把握住關(guān)鍵問題。第三，把握住醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，結(jié)合患者需求，遵循成本性、增值性、適應(yīng)性等原則調(diào)整流程，必要時可以進(jìn)行再造。第四，從成本、質(zhì)量、效率三個方面對流程優(yōu)化效果進(jìn)行評估，圍繞患者是否滿意這一核心指明存在的問題，而且要深入調(diào)整，增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程對醫(yī)院環(huán)境的適應(yīng)性，打造全生命周期循環(huán)。第五，以信息化與標(biāo)準(zhǔn)化的方式管理流程，并形成固定的規(guī)章制度，為具體業(yè)務(wù)的開展提供指南，增強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化程度，嵌入每一個信息系統(tǒng)中。

（五）全面預(yù)算進(jìn)行科學(xué)配置核心資源

公立醫(yī)院在當(dāng)前的運(yùn)營中承受著巨大壓力，資源有限而需求無限，彼此之間形成矛盾，這就需要合理調(diào)配公立醫(yī)院的資源，使其盡可能應(yīng)用于核心業(yè)務(wù)，最大化提高其應(yīng)用價值。第一，以醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，結(jié)合業(yè)務(wù)開展情況，以年度預(yù)算為參照，對資源配置進(jìn)行充分論證。第二，按各個部門的要求，根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，對資源使用效率及創(chuàng)造的效能、效益進(jìn)行評價時采用定期與不定期結(jié)合的方式。第三，對全面預(yù)算展開細(xì)致分析與客觀評價，向資源使用與運(yùn)營決策兩大部門反饋情況，成為發(fā)放績效的依據(jù)，為下一階段調(diào)整資源提供參照，尤其是核心資源的分配更要保證質(zhì)量。

五、結(jié)語

運(yùn)營管理對于公立醫(yī)院的發(fā)展意義重大，能為醫(yī)改的縱深推進(jìn)帶來保障，也是醫(yī)院內(nèi)涵式發(fā)展的邏輯起點(diǎn)，能對供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革起到深化的作用，也能促進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)效能提升。在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步采取相關(guān)優(yōu)化措施，可以增強(qiáng)運(yùn)營管理體系的穩(wěn)定性與有效性，使公立醫(yī)院的核心資源業(yè)務(wù)更充分地體現(xiàn)出價值，提高運(yùn)營管理效率。把現(xiàn)代化的管理方法、技術(shù)、手段、理念等滲透到所有經(jīng)營活動中，增強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營管理的精細(xì)化與規(guī)范化程度，使之向著可持續(xù)的方向發(fā)展，使公立醫(yī)院的經(jīng)營運(yùn)行提質(zhì)增效。

引用

[1]葉枝梅.公立醫(yī)院全面預(yù)算管理的路徑探索[J].管理觀察，2018（21）：175-177.

[2]倪君文，王賢吉，楊中浩，等.公立醫(yī)院臨床科室運(yùn)營助理設(shè)置的探索與思考[J].中國醫(yī)院管理，2019，39（7）：78-80.

[3]于雯，邱衛(wèi)林.“大智移云”背景下的財務(wù)云問題探析[J].財務(wù)與金融，2018（3）：44-47.

[4]翟婷.DRGs付費(fèi)方式對公立醫(yī)院運(yùn)營管理的影響與對策研究[J].時代經(jīng)貿(mào)，2020（30）：54-55.

[5]姚秀麗.醫(yī)院財務(wù)管理中成本戰(zhàn)略思維的應(yīng)用[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究，2016（16）：197-198.