石丹青

一、前言

作為EPCI總承包項目，必須貫徹落實國家總體經(jīng)濟方針政策，嚴格控制“支出”，必須加強采購合同變更管理水平，有效提升項目收益。本文主要沿著變更事前管理、事中執(zhí)行、事后監(jiān)督評價三條管理主線，圍繞變更必要性、合理性、合規(guī)性管理要求，深入分析EPCI總承包項目管理中采購合同變更主要審查點、風險點及發(fā)現(xiàn)的問題，推動源頭整改，促進建立長效機制、完善制度流程，提升公司管理效能。

二、EPCI總包項目采購合同變更管理風險分析

EPCI模式由總承包商從設計、采購、施工、安裝、調試統(tǒng)一協(xié)調，統(tǒng)籌管理資源、減少協(xié)調環(huán)節(jié)、提升工作效率、降低運營成本、縮減工程工期、保證工程質量。但是EPCI項目一般采用總價合同模式，通常業(yè)主允許承包商調整價格的情況非常少。合同價格一旦確定后，不能因通貨膨脹、匯率等變化而隨意變動，除非業(yè)主方原因發(fā)起的重大變更等才可能調整合同價格。若想項目做好“節(jié)流”，就必須管好項目支出變更。采購合同變更管理的風險，主要發(fā)生在合同變更事前、事中、事后三個階段，主要表現(xiàn)為：

（一）事前變更風險

1.因業(yè)主經(jīng)驗不足導致項目定位與預估不準風險。業(yè)主工程內容描述不清，合同范圍約定不明，導致承包商理解不足，從收入合同傳遞到支出合同的內容最終產生較大差異；工程量清單與設計圖表述不一致，項目采辦策略變化較大；對長線設備的產地或品牌有爭議，外部采辦方向不準，影響項目核心施工路徑，導致工期受到影響；標段之間的界面不清晰等等。

2.設計能力匹配不足風險。EPCI總包項目，因設計能力不足導致工期增加、工作量增加、成本管理失控、施工質量事故事件頻發(fā)等風險的發(fā)生。

3.項目計劃能力不足風險。EPCI總包項目的主要風險由承包商承擔，故而承包商對項目整體計劃把控能力要求極高，部分業(yè)主公司管理水平較低、對于項目管理的理念認識度不夠等情況，導致項目進度管理失控風險。

（二）事中變更風險

1.變更合同偏離招標文件或原合同核心內容風險。因商務人員或管理人員認知不清、舞弊、工期緊張等情況下簽訂的變更合同，有偏離招標文件或原合同主要內容的風險。

2.合同變更未按照規(guī)章制度審批風險。合同變更簽訂過程中因管理人員理解不足、舞弊等導致合同變更未按照規(guī)章制度審批風險。

3.以變更形式規(guī)避采辦審批風險。在EPCI總包項目中，因采辦能力不足、工期緊張、舞弊等原因，使變更合同比例高于邀請招標、單一來源、應急采辦等采辦方式，存在以變更形式規(guī)避采辦審批風險。

4.合同變更“量”“價”未分離風險。EPCI總包項目組中，應設置不同單位或人員對合同變更是否成立、合同工作量是否精準、工作量價格是否對應等進行確認，減少因“量”“價”未分離導致的舞弊相關風險。

5.非業(yè)主原因情況下調整重大計劃導致變更增加風險。在EPCI總包項目執(zhí)行過程中，在非業(yè)主原因的情況下，項目組調整重大施工計劃，導致后期施工計劃發(fā)生巨大變化，原簽訂的采購合同不能滿足施工變化而組織簽訂的變更合同風險。

6.大型資源協(xié)調性不足、管理不均衡、使用效率低下等導致待機變更的風險。EPCI總包項目的承包商需要統(tǒng)籌管理各類大型資源，實際執(zhí)行過程中，協(xié)調性不足，未能提前建立更為有效的資源調整計劃，項目為保證工期臨時發(fā)起合同變更的風險。

7.超出合同批準范圍變更結算風險。在合同結算階段，因提報材料人員、財務人員責任心不強，過程審批流于形式，導致變更結算超出合同批準范圍的風險。

（三）事后變更風險

1.變更合同關閉前未對供應商進行績效評價風險。在變更合同關閉前，未對相應供應商進行績效評價，對承包商提升供應鏈管理水平產生影響。

2.未對變更合同進行管控或監(jiān)控風險。在合同執(zhí)行過程中，未建立合理的合同跟蹤機制，將導致合同執(zhí)行金額超出合同約定、合同執(zhí)行質量達不到工期要求等風險的發(fā)生。

三、以A項目為例開展合同變更審計

（一）項目背景

D公司以競標的方式中標A項目，D公司作為該項目的EPCI總承包方，該項目主要工作范圍包括：9條總長103公里的登陸管線鋪設以及相應的登陸棧橋以及棧橋上管線的安裝調試工作，7套單點以及水下基盤的運輸和海上安裝調試工作，合同金額約10億人民幣。

（二）審計工作組織開展

1.審計目的。A項目是D公司在A項目所在地的第一個EPCI總承包項目。審計組立足“審計監(jiān)督首先是經(jīng)濟監(jiān)督”定位，將審計關口前移，加強工程項目事中管控，提高采購合同變更管理的規(guī)范性、合規(guī)性，嚴防利用采購合同變更進行靠企吃企、利益輸送等違法違規(guī)行為。

2.審計工作開展。審計組基于項目的特點，以風險為導向，扎實開展審前調查工作。一是通過采辦臺賬建立數(shù)據(jù)模型，分析采購合同變更主要分布板塊，結合項目計劃、成本的偏差點，聚焦審計重點；二是通過訪談方式，與項目組關鍵成員進行大量溝通，分析項目執(zhí)行過程中的制約點，進一步縮小審計范圍；三是建立大監(jiān)督格局，將法律、審計、巡察、紀檢等專業(yè)專家納入審計組，發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢，共同研判審計范圍與深度。

基于審前調查的結果，審計組確定了5個方面的審計重點，包括：采購合同變更需求管理、審批管理、執(zhí)行管理、結算管理、供應商績效評價管理等方面。

（三）審計發(fā)現(xiàn)主要問題

1.因設計疏漏導致變更。項目施工時發(fā)現(xiàn)原油輸送泵撬單軌梁布置圖中顯示是700mm，大梁現(xiàn)場實際測量是400mm，并與管支架發(fā)生碰撞，導致加強梁無法按圖紙安裝，因設計疏漏導致發(fā)起變更，增加公司成本。

2.未簽訂變更審批程序先開工，且部分所屬單位變更合同簽訂較變更工作完成滯后時間較長。抽查變更合同簽訂及變更工作執(zhí)行相關文件，發(fā)現(xiàn)受到變更收入確認、變更支出價格談判等因素影響，部分變更合同在變更工作執(zhí)行完成后，合同簽訂滯后時間較長，最長滯后時間達到12個月。

3.突破原合同約定進行合同變更，存在以合同變更形式規(guī)避采辦審批的情形。某變更合同變更原因為增加工作范圍，變更金額單獨計入應急費約10萬元。根據(jù)原合同中變更費率約定，變更費率包含管理費、利潤等一切費用，應急費超出原合同約定，不應單獨計費。

4.需求與實際生產不匹配。項目因某材料分包策略兩次調整，對其中的兩種材料E和F兩次調整。第一次將E全部調整為F，第二次補訂E材料一萬件。截至審計撤場時間，E材料僅使用了20%，F(xiàn)材料僅使用了30%，剩余庫存存放于場地，增加儲存費用。

5.現(xiàn)場管理不規(guī)范導致合同變更。項目因自有人員不熟悉操作流程，啟動設備前未對設備進行潤滑處理導致泵芯損壞。項目因此發(fā)起合同變更購置2套原廠泵芯。

6.費用審核把關不嚴，造成公司多增加費用支出。項目與分包商簽訂關于膨脹彎安裝的變更合同，經(jīng)核查，發(fā)現(xiàn)安全生產費計算有差異，經(jīng)與項目管理人員訪談，進一步確認費用多計算5萬元。

7.現(xiàn)場費用超出原合同價格未及時變更。公司與分包商簽訂合同，合同金額750萬元，后期共發(fā)起4次變更指令，發(fā)生費用800萬元，金額超出原合同價格。

四、原因分析及整改落實

D公司針對審計組發(fā)現(xiàn)的審計問題，成立整改領導小組和工作小組，要求各職能部門和相關單位認真分析問題發(fā)生的原因，并要求整改上下聯(lián)動、舉一反三、加強源頭整改，切實提升公司合同變更管理水平。

（一）原因分析

1.風險意識不足。沒有深入充分識別項目采購合同變更的風險，在合同變更管理上存在經(jīng)驗主義，對項目運行過程中可能存在的風險評判不足。

2.項目管理存在“三邊”現(xiàn)象。缺乏動態(tài)控制的觀念，項目進度控制薄弱，導致項目不能夠按照合同約定的計劃開展，邊設計、邊施工。有些項目基本完工后才出具最終施工圖，施工圖與竣工圖變?yōu)橥讏D紙。有些項目施工圖預算未按時編制，導致實際合同價格無法確定，影響后期結算的評審。

3.缺乏進度計劃系統(tǒng)的觀念。材料、人員和大型設備進場順序安排不合理，導致窩工和設備閑置，額外發(fā)生變更。主要原因是各自編制各自的計劃，相互獨立不聯(lián)系，形成不了系統(tǒng)、統(tǒng)一的進度計劃，不能夠及時發(fā)現(xiàn)進度安排的矛盾點。

4.現(xiàn)場變更管理缺乏管控。對原合同和變更合同的執(zhí)行缺乏管控意識，以現(xiàn)場管理需求為主要依據(jù)，未及時回歸合同約定內容及合同執(zhí)行內容，不能及時發(fā)現(xiàn)偏差。

5.信息化不足。多年來使用的進度計劃模式較為單一，響應速度不夠及時，對信息技術不夠重視。在變更管理過程中，依然依靠人工錄入，導致項目信息了解不全面，進度管理與現(xiàn)場產生差異，再匹配項目采辦實施策略，產生滯后。

6.商務能力不足。商務人員經(jīng)驗欠缺，對招標文件條款理解不到位，合同談判能力不足，沒有最大程度爭取合同權利，部分合同條款過于嚴格，與業(yè)主的溝通、談判處于極度弱勢。

7.采辦能力不足。一是采辦人員綜合能力欠缺。采辦人員對外部資源尋源能力欠缺，信息掌握能力不夠，資源不能及時鎖定；二是選擇供應商能力不足。未對供應商進行綜合評定，對供應商掌控能力差；三是對供應商提供物資或服務質量把控能力不足。材料、機具或服務質量無法達到設計要求，可能產生返工、窩工、產品退換貨等情況。項目較難對供應商提供物資或服務的質量精準把控；四是對外部市場行情變化敏感性不足，報價與執(zhí)行時價格存在滯后現(xiàn)象。

（二）整改落實

1.引入信息化手段，加強數(shù)智化建設。一是建立數(shù)字化供應鏈信息平臺。對標海洋石油行業(yè)先進的能源公司，引入高科技信息化手段，建立數(shù)字化供應鏈信息平臺。采辦管理單位充分梳理業(yè)務流程，融入信息化建設，提升數(shù)智化管理能力，提升采辦效率；二是建立公司內部的項目數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫信息包括歷史項目成本分析情況、人材機歷年價格情況、技術更迭情況和人才信息情況，通過歷史項目經(jīng)驗的積累來開拓未來項目。

2.完善制度流程，規(guī)范采購合同變更程序。一是完善公司制度。對于制度中描述不清晰之處，組織采購需求單位、采購管理單位封閉研討，進一步規(guī)范采購流程，增加制度的可操作性、可落地性，共修訂供應鏈審批、合同執(zhí)行等制度3項；二是開展制度宣貫。在公司范圍內開展制度宣講，進一步提升公司相關人員對供應鏈制度的理解；三是完善公司定額體系。引入優(yōu)秀的咨詢公司，基于對項目所在地的物價指數(shù)等信息進行綜合分析，給與相應的參考成本價，以此作為采購的參考基準。

3.追回資金，落實責任。根據(jù)“資金未退回的不放過”“責任未落實的不放過”原則，D公司堅持嚴的主基調，逐一落實對多支付的變更金額，及時追回資金，并對相關人員進行處理。

4.開展相關專業(yè)協(xié)會的培訓。一是組織開展專業(yè)培訓。邀請專家在公司范圍內開展專業(yè)培訓，如FIDIC等方面，提升公司項目管理人員、采辦人員和商務人員綜合能力；二是組織關鍵核心人員獲取專業(yè)證書，如PMP或CPPM等，更好的發(fā)揮項目關鍵人員“頭雁效應”。

5.總結經(jīng)驗，提升管理能力。針對本次審計發(fā)現(xiàn)的問題及過去發(fā)現(xiàn)的采購合同相關問題，D公司提煉案例材料，形成案例集，在全公司所有境內外項目、采購管理單位、采購執(zhí)行單位等范圍進行宣貫，達到震懾效果。

五、結語

內部審計作為黨和國家大監(jiān)督體系中的重要組成部分，必須立足“審計監(jiān)督首先是經(jīng)濟監(jiān)督”定位，心懷“國之大者”，圍繞黨和國家中心工作開展審計監(jiān)督。必須聚焦重點領域和關鍵環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮審計“探照燈”“顯微鏡”作用，既要“查病”，更要“治已病”“防未病”，及時揭示公司運行中的風險，助力公司更好的高質量發(fā)展。

引用

[1] 王波，范少華.工程總承包合同管理應注意的細節(jié)問題[J].項目管理技術，2016（14）：131-134.

[2] 朱彥斌，蔣寧.基于 EPC 總承包模式的工程項目風險識別及應對策略探討[J].工程管理，2022（05）：136-139.

[3] 盧藝.“一帶一路”建設項目投資風險和審計策略[J].中國內部審計，2017（3）：86-88.

[4] 于曉田.業(yè)主視角下EPC 總承包項目[D].天津理工大學碩士生學位論文，2019.

[5] 陳文潔.企業(yè)內部審計與內部控制關系研究[J].當代審計，2021（5）：102-103.

作者單位：海洋石油工程股份有限公司