呂紫東

作為國家的經(jīng)濟基礎(chǔ)和最可信賴力量的國有企業(yè)，特別是勞動密集型國有企業(yè)，在支持國家經(jīng)濟發(fā)展的同時，也承擔著國家穩(wěn)就業(yè)的社會責(zé)任。勞動密集型的行業(yè)屬性，以人員規(guī)模為主要發(fā)展基礎(chǔ)，致使業(yè)務(wù)毛利相對較低，抗風(fēng)險能力較弱成為該類型企業(yè)的代名詞。本文從經(jīng)營組織設(shè)立的初衷出發(fā)，以價值創(chuàng)造為著力點，結(jié)合筆者所在企業(yè)的具體實踐，以期為國有勞動密集型企業(yè)的組織變革之路提出解決的路徑。

新的時代對國有企業(yè)的發(fā)展提出了更高的要求。對于勞動密集型國有企業(yè)，特別是具有一定歷史的勞動密集型國有企業(yè)，面對從業(yè)人口基數(shù)大、經(jīng)營成本剛性強、職能管理分工明確細致、經(jīng)營效益毛利相對較低等客觀因素。在未來，國有企業(yè)如何更好地創(chuàng)造價值，完成經(jīng)營指標，同時承擔穩(wěn)就業(yè)的社會責(zé)任，成為擺在這類型企業(yè)面前不可避免的時代考卷。筆者所在的企業(yè)基于價值創(chuàng)造做了一系列的組織變革調(diào)整，從實踐中探索出一條組織變革的可行路徑。

一、組織情況及變革背景

筆者所在企業(yè)為一家具有20余年歷史的傳統(tǒng)電信運營服務(wù)提供商（下簡稱A企業(yè)），屬于某國資通信集團旗下的專業(yè)公司，注冊資本超3億元人民幣。以呼叫中心業(yè)務(wù)、ICT業(yè)務(wù)、終端貿(mào)易業(yè)務(wù)為主營業(yè)務(wù)，是業(yè)內(nèi)最大的電信運營商呼叫中心專業(yè)外包服務(wù)商。從業(yè)人員規(guī)模超過1萬人，人工成本占收比超70%，內(nèi)部職能管理分工細致、管理嚴謹。隨著人口紅利的消失，人工成本逐年上升以及國企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求，加上經(jīng)營業(yè)績指標逐年提升，該企業(yè)的業(yè)務(wù)毛利逐年下滑，對內(nèi)部員工的發(fā)展、收入造成了很大影響，組織變革、企業(yè)改革勢在必行。

二、 組織畫像及痛點分析

對于該類型的國企，脫胎于計劃經(jīng)濟時代，在一定程度上存在多頭管理的情況，既受直接上級單位的領(lǐng)導(dǎo)，同時也需應(yīng)對集團的管理要求，往往存在重管理、輕經(jīng)營的情況。

在自身的組織架構(gòu)上采用的是“直線職能制+事業(yè)部制”的組合。內(nèi)部組織架構(gòu)較為完善，市場管理、財務(wù)管理、人力資源管理、風(fēng)險管理、安全管理、技術(shù)管理、紀檢監(jiān)督等各項職能管理配置齊全，形成了一整套完善的內(nèi)部管理機制，強調(diào)管理的嚴謹性，流程審核節(jié)點相對冗長。各項職能的規(guī)范要求及嚴謹性較高，并向下延伸至生產(chǎn)單位進行具體實施。因此，支撐人員配置較多，生產(chǎn)單位應(yīng)對職能管理的精力投入較大。

在經(jīng)營管理方面，因業(yè)務(wù)特性具有合同周期長，分期結(jié)算等特性，加上業(yè)務(wù)毛利相對較低，生產(chǎn)人員往往存在跨業(yè)務(wù)合同復(fù)用的情形，長期以來僅以組織維度對主要的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行管理。此種經(jīng)營管理方式，可以讓經(jīng)營者更好地關(guān)注組織內(nèi)部的協(xié)同，關(guān)注組織關(guān)鍵指標的完成情況。但缺少對具體項目的關(guān)注，存在經(jīng)營者通過“拆東墻補西墻”的方式跨項目進行收益調(diào)節(jié)，導(dǎo)致上層管理者看不清具體項目的運作情況。當出現(xiàn)經(jīng)營效益下滑時，往往找不到抓手，是果斷砍斷虧損項目及時止損，還是一視同仁下調(diào)資源配置？這讓高層管理者不能及時做出有效的預(yù)判，不能果斷進行調(diào)整。

因缺乏項目全鏈條的管理，在預(yù)算、資源配置、過程監(jiān)控，支出合規(guī)性等方面也存在一定盲區(qū)。國有企業(yè)自身對于人員零增長、負增長的編制要求，一些非核心流程的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)采取了業(yè)務(wù)外包的模式，業(yè)務(wù)外包費用近幾年都以3%的幅度增長。除此之外，集團公司近幾年對外包費用審計的標準越發(fā)嚴格，從項目立項、工作量確認、費用結(jié)算、銀行流水、外包人員合規(guī)性管理等方面都提出了一系列的要求，對項目運作成果與項目立項的偏離情況成為重點?；谇笆鲈摻M織對于內(nèi)部管理主要是以組織架構(gòu)進行管理，未細化到項目維度，導(dǎo)致在審計標準日趨嚴格的趨勢下，日常管理中配置的人員除應(yīng)對日常本職工作外，還需要花費大量的精力應(yīng)對各類審計、檢查，致使成本相對較高且效率較低，組織經(jīng)營活力有所下滑。

在核心人才管理方面，國有企業(yè)特有的經(jīng)理人員層級制，對公司管理的每一個級別的組織機構(gòu)的管理者都有較為嚴格的崗級限制。按照現(xiàn)行的崗位體系設(shè)置，共有一至十六級崗位，其中六級以上的崗位，一般適用于管理崗位的人員，對于這一部分人員，出于選人用人的需要，有著非常嚴謹?shù)墓芾碇贫?，干部隊伍能上能下的難題一直未能有重大突破，導(dǎo)致未能有效地通過人才的快速成長抵擋外部競爭環(huán)境巨變給組織帶來的負面沖擊。

綜上所述，該類國有勞動密集型企業(yè)具有組織結(jié)構(gòu)等級明確，各項職能分工明確，在思維模式上更傾向于投入大量的人力來完成職能管理類的工作。各級管理者對于經(jīng)營的畫像僅限于組織維度，未能深入到具體業(yè)務(wù)、項目。除了應(yīng)對經(jīng)營的壓力外，還必須耗費大量的精力關(guān)注職能管理的各項要求。對于一線市場人員而言，在市場競爭激增的情況下，業(yè)務(wù)拓展難度加大，業(yè)務(wù)毛利變低，加上內(nèi)部層級較多，對市場的反應(yīng)時效不夠迅速，從商機獲取到審批立項的時間較長，導(dǎo)致一些項目錯失了最佳的時間窗口，給一線市場人員造成不小的挫敗感，進一步造成企業(yè)的整體價值創(chuàng)造迎來前所未有的挑戰(zhàn)。

面對外部競爭壓力、上級管理要求、內(nèi)部自我發(fā)展、員工自我成長等各種外部和內(nèi)部的訴求，基于價值創(chuàng)造的組織變革勢在必行。

三、組織變革路徑

組織變革是一個系統(tǒng)工程，不僅僅是組織架構(gòu)等外在形態(tài)的調(diào)整，還需要圍繞組織權(quán)責(zé)系統(tǒng)、人才系統(tǒng)、運營管理系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)、風(fēng)險保障系統(tǒng)等進行一系列的變革。這些變革，均圍繞著一個中心開展，就是價值創(chuàng)造和提升。因此，在A公司的組織變革中，針對價值創(chuàng)造和提升訴求，進行了一系列卓有成效的實踐探索。

（一）確定組織變革的總體目標，圍繞價值創(chuàng)造構(gòu)建初步形態(tài)和評價標準

與所有組織變革一樣，A公司成立以一把手為核心的領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)籌推進組織變革。A公司沒有采取聘請外部專家的模式，而是通過集結(jié)關(guān)鍵管理部門（市場、人力、財務(wù)）形成工作小組，以多方會審、聯(lián)動協(xié)同的方式繪制組織變革的藍圖。通過對各專業(yè)條線的分析評估和充分研討，從外部趨勢、存量業(yè)務(wù)痛點、發(fā)展方向、客戶成長、服務(wù)需求、人才結(jié)構(gòu)、能力盤點、現(xiàn)金流量、經(jīng)營成果預(yù)判等多個維度，對公司業(yè)務(wù)發(fā)展進行有效規(guī)劃。在實操方面，可以通過多番頭腦風(fēng)暴、吐槽大會等形式，對公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和管理癥結(jié)進行充分的披露，以問題為導(dǎo)向，力求梳理出阻礙公司未來發(fā)展的癥結(jié)所在。

（二）部分生產(chǎn)單位試點組織裂變，提升組織價值創(chuàng)造觸點

以事業(yè)部制為主要形態(tài)的組織架構(gòu)，在存量業(yè)務(wù)規(guī)模體量龐大時，可以發(fā)揮出集團軍協(xié)同作戰(zhàn)的極大優(yōu)勢。在外部環(huán)境急劇變化，市場需求極大降低的大背景下，A組織也需要更多的客戶接觸面，挖掘客戶需求甚至讓客戶創(chuàng)造需求。試點組織裂變，“劃小”經(jīng)營的形態(tài)應(yīng)勢而生。

所謂“劃小”，是在財務(wù)核算標準清晰的前提下，形成業(yè)務(wù)邊界相對清晰、市場范圍相對明確的獨立經(jīng)營體。“劃小”組織內(nèi)部強調(diào)扁平化管理，在對業(yè)務(wù)范圍進行明確的基礎(chǔ)上，對內(nèi)設(shè)機構(gòu)的層級及機構(gòu)名稱進行了統(tǒng)一。和簡單的指標分解不同，“劃小”組織強調(diào)的是責(zé)權(quán)的對等，特別是經(jīng)營權(quán)、用人權(quán)、資金權(quán)的配置，給“劃小”單位經(jīng)營者相對獨立的空間，滿足了“劃小”單位經(jīng)營者高層次的需求。同時，“劃小”團隊的負責(zé)人具有一定的“組閣權(quán)”，可以將更適合的人員吸引到自己的管理團隊中，打破以往經(jīng)營班子講究嚴謹?shù)膷徏壷贫鹊南拗啤?/p>

“劃小”和組織分解也有一定的區(qū)別，“劃小”組織的定位是組織價值創(chuàng)超的先鋒隊，一些國企固有的管理要求、“跑”流程要求均由專業(yè)的機構(gòu)支撐，從而讓“劃小”團隊更好地輕裝上陣，專注于市場、客戶、產(chǎn)品。

（三）讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，強化專業(yè)人員的價值創(chuàng)造

在以事業(yè)部制為代表的中大型企業(yè)的組織架構(gòu)中，職能支撐機構(gòu)往往是必不可少的，也是十分完整的。在一些企業(yè)，特別是集團企業(yè)，上級的各種職能要求會原封不動地下達到生產(chǎn)組織的最末端，這也是職能管理上的通病。要破解這個局，需要以組織架構(gòu)扁平化為目標，對組織的支撐機構(gòu)進行再造。首先需要明確界定職能管理要求使用的邊界，不能上下一般粗、搞一刀切；其次需要允許集團下屬的獨立法人機構(gòu)在總體執(zhí)行“不走樣”的前提下有一定的自主裁量權(quán)，從而避免管理要求層層加碼。

（四）以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為抓手，強化人工成本管理

對于以盈利為目的的企業(yè)來說，實現(xiàn)利潤的最大化是不懈的追求。項目管理是大多數(shù)企業(yè)采取的經(jīng)營管理思路，從項目邊界、人員配置、成本管理、時間管理、質(zhì)量管理、收益管理等方面對整個項目進行全周期的管控。對于A企業(yè)來說，因為所承接的業(yè)務(wù)大部分為運行型的人力密集型業(yè)務(wù)，企業(yè)的效益往往來自于人員的充分復(fù)用，即一個員工往往對應(yīng)多個項目。在此種情形下，按傳統(tǒng)的解決思路，如要看清單個項目的盈虧，需額外配置人員進行項目工作量拆解，拆解過程往往存在一定的主觀性，耗費大量的人力、物力而且效果欠佳。為破解這一難題，A公司采用數(shù)字化手段，從根源上解決問題。A公司對現(xiàn)有人力資源系統(tǒng)進行數(shù)字化改造，以員工績效工資的計算為切入點，針對績效工資進行解構(gòu)。以此為數(shù)據(jù)底座聯(lián)通財務(wù)報賬系統(tǒng)、業(yè)務(wù)運營監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)運行型項目成本的有效分攤和運營監(jiān)控，從而實現(xiàn)對運行型項目的效能監(jiān)控。在這一實現(xiàn)過程中，員工績效工資解構(gòu)成為管理目標實現(xiàn)的關(guān)鍵。通過績效工資解構(gòu)，在不過多增加人員投入和時間成本的前提下（員工的績效計算為每月必須執(zhí)行的工作），實現(xiàn)了人工成本清晰、準確地攤分。

結(jié)語：

組織變革從來不會一蹴而就。在組織變革中涉及的模式也不是一成不變的，需堅持問題導(dǎo)向，找準問題癥結(jié)對癥下藥。在組織變革的過程中，除了文中提到的組織形態(tài)、職能集約、數(shù)字化手段等方式之外，做通人的思想工作也是必不可少的重要一環(huán)。這些都考驗著企業(yè)管理者特別是“一把手”的智慧和決心。總而言之，只有遵循價值創(chuàng)造這條變革主線，從業(yè)務(wù)規(guī)劃、經(jīng)營資源、癥結(jié)盤點、技術(shù)融入、文化協(xié)同這些方面同力協(xié)契，方能將組織變革推向成功的彼岸。