廖漢琴

（江西省交通投資集團(tuán)有限責(zé)任公司，江西 南昌 330025）

一、考核原則

績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持三大原則。一是效益優(yōu)先原則：堅(jiān)持“增人必須增效、增資必須增效、增機(jī)構(gòu)必須增效、提級(jí)必須增效”原則，加快推動(dòng)企業(yè)發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動(dòng)力變革，不斷做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本，保障國(guó)有資產(chǎn)保值增值。二是戰(zhàn)略引領(lǐng)原則：下級(jí)戰(zhàn)略須服從上級(jí)戰(zhàn)略，發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，構(gòu)建立足當(dāng)前、著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的考核體系。三是分類(lèi)考核原則：考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，實(shí)施“一企一策”、“一年一議”的差異化考核，構(gòu)建分業(yè)務(wù)、分層級(jí)的考核指標(biāo)和目標(biāo)體系。

二、考核指標(biāo)

各省交通投資企業(yè)大多已發(fā)展為集項(xiàng)目建設(shè)、公路管養(yǎng)、金融投資、工程建設(shè)、路域資源開(kāi)發(fā)等為一體的多元化集團(tuán)公司。因此，為實(shí)現(xiàn)精細(xì)化考核，集團(tuán)公司有必要根據(jù)下屬單位戰(zhàn)略方向、功能定位劃分不同類(lèi)別，并按“一類(lèi)一制”實(shí)施分類(lèi)考核。以江西省交通投資集團(tuán)為例，將直屬單位劃分為經(jīng)營(yíng)性子公司類(lèi)、項(xiàng)目建設(shè)單位類(lèi)和路段管理單位類(lèi)，企業(yè)類(lèi)別不同，考核側(cè)重點(diǎn)將不同。

（一）經(jīng)營(yíng)性子公司

經(jīng)營(yíng)性子公司作為獨(dú)立法人主體，可考核利潤(rùn)總額、歸母凈利潤(rùn)、營(yíng)業(yè)收入、經(jīng)濟(jì)增加值、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，反映與同行業(yè)對(duì)標(biāo)情況的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)和公司發(fā)展相關(guān)的重點(diǎn)工作指標(biāo)等。

具體指標(biāo)設(shè)置遵循“一企一策”：對(duì)于共性指標(biāo)，可結(jié)合單位業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，設(shè)置不同的考核權(quán)重；對(duì)于個(gè)性指標(biāo)，則根據(jù)其承擔(dān)的戰(zhàn)略作用和重點(diǎn)工作予以差異化設(shè)定。同時(shí)，對(duì)于市場(chǎng)化程度較低的單位，可通過(guò)區(qū)分內(nèi)外部業(yè)務(wù)，并加大對(duì)外部業(yè)務(wù)考核力度。

（二）項(xiàng)目建設(shè)單位

項(xiàng)目建設(shè)單位可主要考核項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)、項(xiàng)目管理、合同管理、基建程序、品質(zhì)工程創(chuàng)建、質(zhì)量安全、科研管理等方面，以充分體現(xiàn)其業(yè)務(wù)定位。

項(xiàng)目建設(shè)單位基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入大，相應(yīng)形成巨額固定資產(chǎn)。對(duì)于重建設(shè)、輕管理造成固定資產(chǎn)無(wú)序管理的單位，可加強(qiáng)對(duì)公路資產(chǎn)移交管理的考核。

（三）路段管理單位

路段管理單位可主要考核通行費(fèi)收入、成本費(fèi)用、收入成本率、每百元通行費(fèi)收入養(yǎng)護(hù)成本、單公里養(yǎng)護(hù)成本等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，收費(fèi)管理、養(yǎng)護(hù)管理、機(jī)電管理、安監(jiān)管理、清障路賠等重點(diǎn)工作。

路段管理單位負(fù)責(zé)公路資產(chǎn)的管養(yǎng)，為重資產(chǎn)企業(yè)。集團(tuán)公司可對(duì)其加強(qiáng)公路資產(chǎn)的接收、清查和閑置土地的盤(pán)活等方面的考核，以體現(xiàn)其業(yè)務(wù)特性。

三、計(jì)分方法

計(jì)分方法的不同將直接體現(xiàn)分?jǐn)?shù)的高低。日常使用效果較好的方法有以下三種：

（一）綜合指數(shù)法

為充分帶動(dòng)同類(lèi)企業(yè)你追我趕的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，對(duì)共性指標(biāo)可采用綜合指數(shù)法：分別設(shè)置水平指數(shù)和發(fā)展指數(shù)，并賦予權(quán)重，再加權(quán)平均計(jì)算得分。若重視企業(yè)發(fā)展，可賦予發(fā)展指數(shù)權(quán)重高于水平指數(shù)權(quán)重。

其中水平指數(shù)為當(dāng)年的實(shí)際完成值，發(fā)展指數(shù)可為較上年或基準(zhǔn)值的增長(zhǎng)（即變動(dòng)度）。同類(lèi)考核的企業(yè)當(dāng)年完成值和變動(dòng)度分別進(jìn)行排名，第一名可為滿(mǎn)分（100 分），末位可為及格分（60 分），中間位次按線(xiàn)性區(qū)間計(jì)算得分。具體計(jì)算公式為（實(shí)際值－最小值）/極差×40+60，其中極差=最大值－最小值。

（二）目標(biāo)分檔加（扣）分法

對(duì)于營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)、成本費(fèi)用等絕對(duì)值性質(zhì)的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，可根據(jù)目標(biāo)值分檔設(shè)置加（扣）分。目標(biāo)值越大，加（扣）分的浮動(dòng)比例要求越低。以營(yíng)業(yè)收入為例：

50 億元≤目標(biāo)值＜100 億元時(shí)，完成值每超過(guò)（低于）目標(biāo)值1 %，加（減）1 分。

10 億元≤目標(biāo)值＜50 億元時(shí)，完成值每超過(guò)（低于）目標(biāo)值2%，加（減）1 分。

0 ＜目標(biāo)值＜10 億元時(shí)，完成值每超過(guò)（低于）目標(biāo)值4%，加（減）1 分。

（三）等差數(shù)列換算法

對(duì)于評(píng)議指標(biāo)，為避免部分考核主體“老好人”思想，或部分考核主體評(píng)分差距過(guò)大，致使某個(gè)指標(biāo)的評(píng)分結(jié)果決定最終得分排名，可通過(guò)等差數(shù)列換算法進(jìn)行平衡。

該方法需評(píng)分結(jié)果強(qiáng)制排名，不允許出現(xiàn)并列。計(jì)算某項(xiàng)指標(biāo)最終成績(jī)時(shí)，可根據(jù)各考核對(duì)象得分排名，按最高分為滿(mǎn)分，最低分為滿(mǎn)分的80%，中間按等差數(shù)列進(jìn)行換算。

四、結(jié)果運(yùn)用

（一）劃分等次，拉開(kāi)薪酬差距。

根據(jù)各考核對(duì)象得分排名，可將其強(qiáng)制劃分為A、B、C、D 四個(gè)等次，并固定各等次的績(jī)效考核系數(shù)區(qū)間。例如，A 等次企業(yè)考核排名原則上位于企業(yè)總數(shù)前40%，績(jī)效考核系數(shù)在1.15 到1.30；B 等次企業(yè)績(jī)效考核系數(shù)在1.05 到1.15 之間；C 等次企業(yè)績(jī)效考核系數(shù)在1.0 到1.05 之間；D 等次企業(yè)排名原則上位于企業(yè)總數(shù)后20%（滿(mǎn)足相關(guān)條件除外），績(jī)效考核系數(shù)在0.7 到1.0之間。

（二）組織調(diào)整，干部能上能下。

為真正用活績(jī)效考核結(jié)果，可將其與組織調(diào)整掛鉤，采用更加分明的獎(jiǎng)懲制度，切實(shí)做到干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣。例如，對(duì)于年度績(jī)效考核評(píng)定為A 等次的企業(yè)，給予企業(yè)通報(bào)表?yè)P(yáng)，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員評(píng)優(yōu)評(píng)先等予以適當(dāng)傾斜；對(duì)于考核結(jié)果為D 等次的企業(yè)，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)主要負(fù)責(zé)人談話(huà)，責(zé)成提出整改措施；年度考核最后一名的，予以通報(bào)批評(píng)；連續(xù)兩年績(jī)效考核結(jié)果為最后一名的，企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的級(jí)別原則上降級(jí)調(diào)整。

（三）創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)，引入中長(zhǎng)期激勵(lì)。

為進(jìn)一步深化收入分配制度，按貢獻(xiàn)決定報(bào)酬，體現(xiàn)按勞分配，可指導(dǎo)符合條件的企業(yè)靈活開(kāi)展多種方式的中長(zhǎng)期激勵(lì)。如針對(duì)市場(chǎng)化程度較高的經(jīng)營(yíng)性子公司，可設(shè)置超額利潤(rùn)分享；針對(duì)上市公司，可設(shè)置股權(quán)激勵(lì)；針對(duì)科技型企業(yè)，可設(shè)置股權(quán)和分紅激勵(lì)；針對(duì)混合所有制企業(yè)，可設(shè)置員工持股；針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)較大的股權(quán)型項(xiàng)目的企業(yè)，可設(shè)置員工跟投。聚集關(guān)鍵崗位核心人才、突出貢獻(xiàn)員工和優(yōu)秀企業(yè)家，充分調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

結(jié)語(yǔ)

本文闡述的考核指標(biāo)、計(jì)分方法、結(jié)果運(yùn)用等均來(lái)自于作者本人實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)積累，以期拋磚引玉，各企業(yè)尤其是交通投資企業(yè)可結(jié)合單位特點(diǎn)，在經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中不斷加以調(diào)整和完善，以探索出真正符合公司發(fā)展需要的績(jī)效考核體系。