鄭文婷

（廈門(mén)科毅工程管理有限公司，福建 廈門(mén) 361001）

EPC（Engineering、Procurement、Construction）總承包模式是當(dāng)前建設(shè)領(lǐng)域中常用的模式，是將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、材料采購(gòu)、竣工交付均發(fā)包給同一家施工企業(yè)進(jìn)行集成管理。優(yōu)勢(shì)在于能夠?qū)崿F(xiàn)不同階段的合理交叉與協(xié)調(diào)，從而達(dá)到建設(shè)單位節(jié)省投資成本、縮短施工周期，提高建設(shè)質(zhì)量的目的。但EPC模式在我國(guó)應(yīng)用時(shí)間較短，經(jīng)驗(yàn)較少、管理方法多樣，在實(shí)踐中存在較大風(fēng)險(xiǎn)。而工程造價(jià)直接影響到建設(shè)單位的投資收益，施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，是EPC模式中的重要環(huán)節(jié)，因此加強(qiáng)對(duì)工程造價(jià)的研究十分必要。

1 EPC 總承包項(xiàng)目概況

本文案例工程為公交生產(chǎn)生活基地，規(guī)劃用地面積為9 875.61m2，建筑面積為42 297.64m2，地上面積為28 919.57 m2（計(jì)入容積率），地下室面積13 378.07 m2。項(xiàng)目整體結(jié)構(gòu)為1 棟9 層的公交生產(chǎn)生活綜合樓。具體建筑結(jié)構(gòu)特征如表1。該工程為公交生產(chǎn)生活基地，耐火等級(jí)為1 級(jí)，使用年限設(shè)計(jì)為50 年，屋面防水等級(jí)設(shè)計(jì)為一級(jí)，人防區(qū)域?yàn)榧最?。該?xiàng)目首先進(jìn)行了要素確定、方案設(shè)計(jì)、編制招標(biāo)價(jià)格、評(píng)審，再對(duì)EPC承包人進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)，在項(xiàng)目實(shí)施期間進(jìn)行全過(guò)程工程造價(jià)預(yù)結(jié)算管控。本文以該項(xiàng)目為基礎(chǔ)，探討其中存在的問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)以及全過(guò)程控制要點(diǎn)。

表 1 建筑結(jié)構(gòu)特征

2 EPC 總承包項(xiàng)目工程造價(jià)預(yù)結(jié)算階段中的優(yōu)勢(shì)及風(fēng)險(xiǎn)

2.1 優(yōu) 勢(shì)

（1）EPC 總承包項(xiàng)目就項(xiàng)目本身而言，它有著能夠有效地降低項(xiàng)目成本、縮短項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間以及有利于整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)籌規(guī)劃等優(yōu)點(diǎn)。

（2）就項(xiàng)目承包單位而言，承包單位對(duì)于該項(xiàng)目實(shí)施的全過(guò)程具有絕對(duì)的控制力，能夠?qū)こ虒?shí)施進(jìn)行有效協(xié)調(diào)，從設(shè)計(jì)到施工均由承包單位完成，整體性較強(qiáng)。

（3）就項(xiàng)目建設(shè)單位而言，建設(shè)單位易于管理施工單位，有效減少建設(shè)單位的協(xié)調(diào)管理工作，對(duì)項(xiàng)目造價(jià)能夠先期進(jìn)行控制，可有效轉(zhuǎn)移其他不良風(fēng)險(xiǎn)以及設(shè)計(jì)缺陷帶來(lái)的合同變更。

2.2 風(fēng) 險(xiǎn)

EPC 模式下，工程造價(jià)管控過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)具體如下。

（1）建設(shè)單位管理不足造成的風(fēng)險(xiǎn)。由于EPC 模式的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)較為明顯，所以部分管理人員產(chǎn)生了“不管不顧，一包了事”的管理心態(tài)，而且部分管理人員的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)不足，無(wú)法切實(shí)開(kāi)展相關(guān)管理工作。在此心態(tài)的影響下，管理人員在項(xiàng)目實(shí)施階段刻意弱化自身身份，對(duì)于實(shí)施階段出現(xiàn)的需要建設(shè)單位管理人員進(jìn)行協(xié)調(diào)、溝通的相關(guān)事宜，均推給施工單位，甚至項(xiàng)目交付標(biāo)準(zhǔn)、定位等與工程造價(jià)密切相關(guān)的問(wèn)題也交給承包商。

（2）承包單位投標(biāo)報(bào)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于工程造價(jià)而言，投資確定、招標(biāo)文件的核心部分、交付標(biāo)準(zhǔn)等均是關(guān)鍵的項(xiàng)目要素。招標(biāo)前，需要建設(shè)單位完成項(xiàng)目的初步規(guī)劃和方案設(shè)計(jì)，并將相關(guān)要素體現(xiàn)在實(shí)際招標(biāo)文件中。通常，初步規(guī)劃以及方案設(shè)計(jì)指的是項(xiàng)目的功能要求以及預(yù)期目標(biāo)、設(shè)計(jì)基準(zhǔn)等，整體較為粗略?？偝邪讨荒芨鶕?jù)上述描述進(jìn)行估價(jià)，制作投標(biāo)文件，若上述某部分出現(xiàn)不合理或遺漏的情況，便會(huì)降低工程造價(jià)預(yù)算階段的準(zhǔn)確性，不論是對(duì)于建設(shè)單位還是總承包商均有較大不利影響，極易造成糾紛[2]。

（3）預(yù)算編制風(fēng)險(xiǎn)。EPC 模式下的項(xiàng)目，招標(biāo)階段使用的往往是方案設(shè)計(jì)或初步設(shè)計(jì)，承包商面臨的不確定因素較多，如項(xiàng)目?jī)?nèi)容不具體、承包范圍不明確、建設(shè)單位提供的相關(guān)資料不充分，缺乏地質(zhì)資料等；承包單位只能根據(jù)現(xiàn)有資料參照類似項(xiàng)目提取一定的造價(jià)指標(biāo)作為參考和引用，其精度無(wú)法衡量。整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算造價(jià)會(huì)出現(xiàn)較大偏差。

（4）項(xiàng)目結(jié)算審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目竣工結(jié)算是每個(gè)建設(shè)項(xiàng)目必須經(jīng)歷的一項(xiàng)工作，項(xiàng)目審計(jì)則為政府投資項(xiàng)目所要求。EPC 工程總承包模式的結(jié)算和審計(jì)采用的方式大多數(shù)還是延用傳統(tǒng)的結(jié)算、審計(jì)方式。傳統(tǒng)方式的結(jié)算和審計(jì)，均基于項(xiàng)目施工合同、施工圖紙、預(yù)算、工程變更等竣工資料直接進(jìn)行工程量、價(jià)的核實(shí)。理論上，固定總價(jià)合同形式下的EPC 項(xiàng)目，可以通過(guò)對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)優(yōu)化，引進(jìn)先進(jìn)的管理模式、合理縮短工期等方式來(lái)減少投資成本，以達(dá)到效益的創(chuàng)收。然而，傳統(tǒng)結(jié)算和審計(jì)方式往往忽視了“優(yōu)化”工作所帶來(lái)的直接效益。不僅如此，“優(yōu)化”工作對(duì)應(yīng)的竣工資料，在結(jié)算和審計(jì)過(guò)程往往以“未發(fā)生”為由進(jìn)行審減，會(huì)給項(xiàng)目承包人帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)損失。

（5）合同缺陷風(fēng)險(xiǎn)。合同是工程造價(jià)的計(jì)算基礎(chǔ)，同時(shí)又是建設(shè)單位、承包商之間明確權(quán)利義務(wù)、責(zé)任的實(shí)際載體，其中包括項(xiàng)目規(guī)模、項(xiàng)目目標(biāo)以及管理方向，是建設(shè)項(xiàng)目各方從事項(xiàng)目建設(shè)的重要依據(jù)。若合同中存在缺陷，便會(huì)降低工程造價(jià)的參考價(jià)值，后續(xù)結(jié)算時(shí)極易出現(xiàn)糾紛。而且由合同導(dǎo)致的工程造價(jià)糾紛極為常見(jiàn)，經(jīng)常出現(xiàn)承包范圍不明確、合同變更使用條件不明確、適用分包條件不明確、各方責(zé)任描述不明確、各方權(quán)利約定不明確等不足。承包人中標(biāo)以后進(jìn)行合同談判時(shí)，建設(shè)單位常對(duì)未予明確的條款、條件進(jìn)行補(bǔ)充、增加，給承包人增加不少投標(biāo)前未明確的工作內(nèi)容，增大承包人的承包風(fēng)險(xiǎn)。因此，合同缺陷風(fēng)險(xiǎn)是該項(xiàng)目工程造價(jià)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)[3]。

（6）合同變更。若承包商在施工過(guò)程中發(fā)現(xiàn)方案設(shè)計(jì)不合理，或受不可抗力因素?zé)o法順利施工，便會(huì)要求進(jìn)行合同變更。由此便會(huì)產(chǎn)生較多法律糾紛，嚴(yán)重影響工程造價(jià)的準(zhǔn)確性，甚至對(duì)建設(shè)單位的投資效益產(chǎn)生影響，給承包商帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。因此，合同變更是工程造價(jià)預(yù)算、結(jié)算全過(guò)程應(yīng)當(dāng)主動(dòng)防范的風(fēng)險(xiǎn)。

3 EPC 總承包項(xiàng)目工程造價(jià)預(yù)結(jié)算的全過(guò)程控制策略

基于上述分析可得知，案例工程在進(jìn)行工程造價(jià)的預(yù)算階段、結(jié)算階段均面臨著較大風(fēng)險(xiǎn)，若處理不當(dāng)，將會(huì)直接影響到經(jīng)濟(jì)效益。以現(xiàn)代項(xiàng)目管理作為框架，結(jié)合工程具體情況，提出EPC 模式工程項(xiàng)目造價(jià)的全過(guò)程管控策略。

3.1 組織結(jié)構(gòu)控制策略

案例工程項(xiàng)目為公交生產(chǎn)生活基地，由于建設(shè)單位經(jīng)驗(yàn)不足，由此在管理方面存在著“放手”的現(xiàn)象。而此現(xiàn)象便會(huì)增加工程造價(jià)全過(guò)程管控的難度，無(wú)法保證建設(shè)單位的投資效益。針對(duì)此情況，本文提出EPC 加咨詢公司的管理模式，為工程造價(jià)管控提供組織保障。除了規(guī)定中必須具備的監(jiān)理單位外，案例工程的具體組織架構(gòu)如圖1。此組織架構(gòu)的作用是利用咨詢公司的經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)歷，彌補(bǔ)建設(shè)單位管理經(jīng)驗(yàn)不足的缺陷，建立以建設(shè)單位的關(guān)注焦點(diǎn)為導(dǎo)向，以咨詢公司的管理經(jīng)驗(yàn)為切入點(diǎn)的管理體系，按照相關(guān)法律規(guī)范，咨詢公司幫助建設(shè)單位降低投資風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)助建設(shè)單位進(jìn)行合理投入，確保實(shí)現(xiàn)工程造價(jià)的管控目標(biāo)。

圖1 組織架構(gòu)

3.2 合同管理策略

此部分的合同管理為項(xiàng)目招標(biāo)階段的施工合同的訂立。施工合同的內(nèi)容與工程造價(jià)密切相關(guān)，同時(shí)也是承包商履約的標(biāo)準(zhǔn)。招標(biāo)程序結(jié)束后，正式簽訂施工合同前，建設(shè)單位與承包商應(yīng)結(jié)合招標(biāo)文件的具體內(nèi)容進(jìn)行研討，對(duì)招標(biāo)文件中不合理的部分進(jìn)行清理或修正。清理、修正招標(biāo)文件的內(nèi)容主要是對(duì)文件中的各項(xiàng)文件進(jìn)行比對(duì)，清理出可能會(huì)在后期涉及價(jià)格調(diào)整的部分，并按照國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)進(jìn)行修正，最終形成含有實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的施工合同，對(duì)建設(shè)單位、承包商的權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行約束[4]。

3.3 施工組織管理策略

由于EPC 模式下，建設(shè)單位通常會(huì)在合同中固定總價(jià)，所以不會(huì)介入項(xiàng)目的施工組織管理。施工組織管理為承包商或施工單位的自主行為，在固定總價(jià)的情況下，細(xì)致、周密的施工組織管理能夠最大限度減少人材機(jī)的浪費(fèi)。為提高承包商或施工單位的經(jīng)濟(jì)效益，應(yīng)根據(jù)工程項(xiàng)目的具體形式以及工程量情況，合理劃分工程進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，確保所有節(jié)點(diǎn)均能符合質(zhì)量要求。EPC 模式下，建設(shè)單位對(duì)于施工組織管理使用的是目標(biāo)管理形式，不會(huì)干預(yù)承包商或施工單位的工序、工藝安排。但在實(shí)際施工中，為嚴(yán)格控制項(xiàng)目成本，可依托于工程造價(jià)內(nèi)容和進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，設(shè)定工程造價(jià)管控節(jié)點(diǎn)，以此節(jié)點(diǎn)為基礎(chǔ)，對(duì)承包商或施工單位進(jìn)行適當(dāng)?shù)母深A(yù)以及指導(dǎo)。

3.4 變更簽證控制策略

變更簽證控制是工程造價(jià)管控中施工階段的環(huán)節(jié)，施工階段發(fā)生的變更簽證是增加工程成本的主要因素。因此，如何控制變更簽證是EPC 模式工程造價(jià)預(yù)算執(zhí)行階段的重點(diǎn)。

通常變更的形式有方案、結(jié)構(gòu)變更，方案變更為有關(guān)工程設(shè)計(jì)的變更，變更范圍較大，對(duì)工程造價(jià)產(chǎn)生的影響較為嚴(yán)重。為避免方案變更的出現(xiàn)，便需要建設(shè)單位在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)概算階段提供準(zhǔn)確的功能需求，成本測(cè)算均由設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)確定前完成，及時(shí)處理設(shè)計(jì)階段中出現(xiàn)的不合理部分。并在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行充分的方案論證，對(duì)比不同設(shè)計(jì)方案的優(yōu)劣，選擇合理的設(shè)計(jì)方案。結(jié)構(gòu)變更指的是由于設(shè)計(jì)階段考慮不細(xì)致、不同專業(yè)之間協(xié)調(diào)不充分而產(chǎn)生的，如結(jié)構(gòu)之間的數(shù)據(jù)沖突，此類問(wèn)題進(jìn)行變更簽證是極為必要的，建設(shè)單位應(yīng)客觀看待問(wèn)題。

為給后續(xù)索賠提供便利條件，建設(shè)單位應(yīng)在項(xiàng)目的施工階段，對(duì)原始資料進(jìn)行收集整理，妥善保存相關(guān)證據(jù)。對(duì)于確實(shí)需要變更的部分，建設(shè)單位應(yīng)進(jìn)行事前進(jìn)行核準(zhǔn)，事后進(jìn)行監(jiān)督，將變更簽證盡可能落到實(shí)處，消除管理盲區(qū)，盡可能避免變更簽證對(duì)工程造價(jià)預(yù)算執(zhí)行的準(zhǔn)確性產(chǎn)生影響。

3.5 投資管理策略

投資管理即工程造價(jià)中的財(cái)務(wù)控制，對(duì)于建設(shè)單位而言，投資管理直接影響到投資效益，是工程造價(jià)管控中的重點(diǎn)，管理人員可從下列兩方面入手，對(duì)財(cái)務(wù)進(jìn)行控制。

（1）對(duì)工程實(shí)時(shí)造價(jià)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。統(tǒng)計(jì)范圍包括招標(biāo)文件確定的工程造價(jià)、已經(jīng)審核通過(guò)的設(shè)計(jì)變更、有關(guān)于簽證增加或減少的造價(jià)、新增或漏項(xiàng)的造價(jià)、建筑材料的價(jià)格波動(dòng)、人工價(jià)格波動(dòng)、日工、材料以及工程機(jī)械增加或減少的造價(jià)。建設(shè)單位的管理人員應(yīng)聯(lián)合咨詢公司，結(jié)合項(xiàng)目建設(shè)的實(shí)際進(jìn)度，明確工程造價(jià)預(yù)算的達(dá)成情況，并統(tǒng)計(jì)承包商或施工單位的造價(jià)統(tǒng)計(jì)臺(tái)賬，詳細(xì)了解工程項(xiàng)目的相關(guān)財(cái)務(wù)資料。以此減少后續(xù)因工程造價(jià)問(wèn)題可能出現(xiàn)的糾紛情況。

（2）繪制投資圖，結(jié)合實(shí)際情況提供分析報(bào)告。當(dāng)工程項(xiàng)目達(dá)成某進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，對(duì)相關(guān)臺(tái)賬進(jìn)行統(tǒng)計(jì)后，咨詢公司應(yīng)當(dāng)將項(xiàng)目相關(guān)財(cái)務(wù)情況繪制成圖，并向建設(shè)單位提供，使得建設(shè)單位管理人員能夠?qū)こ淘靸r(jià)預(yù)算的達(dá)成情況一目了然。根據(jù)統(tǒng)計(jì)的臺(tái)賬數(shù)據(jù)圖，建設(shè)單位應(yīng)組織咨詢公司，承包商或施工單位，對(duì)當(dāng)前產(chǎn)生的投資偏差進(jìn)行分析，尋找原因，結(jié)合實(shí)際情況糾正偏差，從而達(dá)到有效控制工程投資的目的。

4 結(jié)語(yǔ)

綜上所述，EPC 模式是當(dāng)前建筑工程中常用的管理模式，和傳統(tǒng)管理模式相比，此模式下建設(shè)單位所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較小，而且承包商或施工單位能夠有效協(xié)調(diào)不同專業(yè)進(jìn)行交叉施工。在施工過(guò)程中可以引入專業(yè)化的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)EPC 項(xiàng)目提供全過(guò)程的管理服務(wù)，提高項(xiàng)目參與各方對(duì)EPC 項(xiàng)目的有效管理。