高皓 辛奇 許嫘

手戴10美元卡西歐、出行只坐經(jīng)濟艙的查克·菲尼，卻因長期匿名捐贈，被稱作“慈善界007”。

他身兼企業(yè)家、投資家與慈善家三重身份，不僅成功締造免稅巨頭DFS，開創(chuàng)了長青基金的全新股權(quán)投資模式，在38年間實現(xiàn)慈善資產(chǎn)增值3倍，還通過大西洋慈善基金會，生前捐出全部個人財富，并實現(xiàn)了這一非永續(xù)型慈善基金的完美收尾。他的慈善理念，直接激發(fā)蓋茨和巴菲特共同發(fā)起影響深遠的“捐贈誓言”。

傾盡所有、低調(diào)行善的菲尼，對貫穿財富全生命周期的“財富創(chuàng)造→財富增值→財富運用”這一終極命題的回答，值得借鑒。

感謝泛大西洋投資（General Atlantic）合伙人王路、投資經(jīng)理李子晗對本文的貢獻

對于大多數(shù)企業(yè)家或慈善家而言，企業(yè)清算或基金會關(guān)閉意味著失敗，但對于查克·菲尼（Charles Francis Feeney，亦稱Chuck Feeney，簡稱“菲尼”）來說，財富清零卻意味著最終的成功，他深以為榮。

身兼世界級的企業(yè)家、投資家與慈善家三重身份，菲尼圓滿回答了貫穿財富全生命周期的“財富創(chuàng)造→財富增值→財富運用”的終極命題。

作為企業(yè)家，他幾經(jīng)起落，最終成功締造商業(yè)巨頭——環(huán)球免稅店（Duty Free Shopper，簡稱“DFS”）；作為投資家，他參與創(chuàng)辦的長青基金（Evergreen Fund）泛大西洋投資公司（General Atlantic，簡稱“GA”），38年間實現(xiàn)慈善資產(chǎn)增值3倍；作為慈善家，他通過大西洋慈善基金會（Atlantic Philanthropies，簡稱“大西洋基金會”或“AP”）生前捐出全部個人財富，并直接激發(fā)比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特共同發(fā)起影響深遠的“捐贈誓言”（Giving Pledge）。

大西洋慈善基金會創(chuàng)始于1982年，關(guān)閉于2020 年，其存續(xù)38 年間，在世界公益慈善史上留下了濃墨重彩的一筆?累計向外捐出6500筆款項，捐贈總額高達82億美元，包括個人與機構(gòu)在內(nèi)的受益實體多達2500家。此外，AP投入約37億美元用于支持全球教育事業(yè)，并為改善非洲、古巴、越南等地的醫(yī)療條件以及愛爾蘭和平做出貢獻（圖1）。

數(shù)據(jù)來源：Atlantic Philanthropies Grant Database

與慷慨捐贈形成鮮明對比的是，菲尼個人生活的極致節(jié)儉和極度低調(diào)。他手戴10美元卡西歐手表、住在狹小的出租公寓、出行只坐經(jīng)濟艙，并因長期堅持匿名捐贈而被稱作“慈善界007”。

菲尼盡管不事張揚，卻在相當程度上塑造了全球企業(yè)家的慈善觀。巴菲特和蓋茨均表示受菲尼啟迪而發(fā)起“捐贈誓言”，倡導全球2000 多位10億美元富豪在生前或身后捐出至少一半的個人財富。

蓋茨曾說：“菲尼對‘生前捐出全部財富’的長期承諾是我和梅琳達的指南針。”巴菲特則說：“（捐贈誓言）靈感的來源和基石就是菲尼，他是我們所有人的榜樣。我去世后還要再過12年才能達到他已經(jīng)實現(xiàn)的捐贈力度?！?/p>

從創(chuàng)造巨富到千金散盡，菲尼在財富之路上追求的究竟是什么？大西洋基金會官網(wǎng)如是寫道：“當最后一張支票寫完后，我們還能以何種方式影響世界？富蘭克林有云：‘如果你不想死后被世界遺忘，那就寫部傳世著作，或者做出值得書寫的偉業(yè)。’”

提及慈善資產(chǎn)，多數(shù)人的第一印象似乎就是“千金散盡”。誠然，善款運用在慈善資產(chǎn)的生命周期中至關(guān)重要，它回答了資產(chǎn)“向何處去”的問題，但資產(chǎn)“從哪里來”卻離不開慈善資產(chǎn)的形成與管理。

慈善資產(chǎn)的形成階段是公益慈善的起點，這些資產(chǎn)的來源大多是各種捐贈收入。大西洋基金會的初始慈善資產(chǎn)是菲尼擁有的DFS的38.75%股份及其分紅，即由作為慈善機構(gòu)的大西洋基金會，控股作為實業(yè)企業(yè)的DFS。這種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)使其公益慈善事業(yè)獲得了生生不息的源頭活水。

慈善資產(chǎn)的管理階段則主要是著眼于通過增值保值，擴充慈善資產(chǎn)的規(guī)模，增厚公益慈善活動所能動用的經(jīng)濟資源。這一階段是目前我國公益慈善事業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。《中國慈善發(fā)展報告》顯示，2019年，我國僅27.3%的基金會有投資行為，此項收益僅占總收入的5.6%。絕大部分基金會的投資收益極低，2017 年平均收益率僅為1.09%，前50位基金會的平均收益率為2.44%。而同期，同樣需要確保本金安全的全國社保基金收益率高達9.68%，保險資產(chǎn)收益率達到5.77%。

投資回報決定了慈善資產(chǎn)的跨期價值，提高投資管理能力是公益慈善行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。那些“生財有方、散財有道”的慈善組織，不易因宏觀經(jīng)濟、外部政策或捐贈人意愿等因素變化導致收入大幅波動，從而更有能力作出可持續(xù)的公益慈善貢獻。菲尼通過對GA和AP的有效管理，實現(xiàn)了慈善資產(chǎn)的巨大增值，極大擴充了他所能動用的經(jīng)濟資源。

整體看，在財富“從0到1”“從1到N”以及“從N到無窮”的歷程中，菲尼的企業(yè)家身份對應(yīng)著慈善資產(chǎn)形成階段（從0到38億美元），投資家身份對應(yīng)著慈善資產(chǎn)管理階段（從38億美元到92億美元），慈善家身份對應(yīng)著慈善資產(chǎn)運用階段（從92億美元到0，圖2）。

在“實業(yè)企業(yè)-投資基金-基金會”三位一體的慈善框架下，菲尼使得慈善資產(chǎn)這匹“白馬”插上了實業(yè)價值創(chuàng)造和金融價值增值的“兩翼”，從而能在更大程度上實現(xiàn)公益慈善的重大目標（圖3）。

慈善資產(chǎn)積累：創(chuàng)辦免稅界“日不落帝國”DFS

作為全球領(lǐng)先免稅品零售商的DFS，業(yè)務(wù)遍布七大洲，根據(jù)遠瞻咨詢數(shù)據(jù)，2021年營業(yè)額達31億歐元，規(guī)模位居行業(yè)前五。其不僅為股東創(chuàng)造了豐厚的商業(yè)回報，也為菲尼積累了慈善資產(chǎn)的“第一桶金”。很多人想不到的是，這個號稱免稅界“日不落帝國”的巨頭，竟是由兩個向水手兜售免稅酒的康奈爾小伙子創(chuàng)辦的。

圖2：大西洋慈善基金會的三大資金來源

圖3 ：菲尼慈善資產(chǎn)生命周期的三階段

正值大蕭條時期的1931年4月23日，菲尼出生于美國新澤西州一個普通愛爾蘭裔藍領(lǐng)家庭，他還有一對姐妹。父親是保險代理人，母親是護士，五口之家過著并不富裕的生活。高中畢業(yè)后的1948年，菲尼到美國空軍服役。4年后，他依靠《退伍軍人權(quán)利法案》提供的助學金進入康奈爾大學學習酒店管理。除了接受一流教育外，菲尼還得以進入康奈爾龐大的校友網(wǎng)絡(luò)，為結(jié)識日后的合作伙伴打下了基礎(chǔ)。

20世紀50年代末，二戰(zhàn)各參戰(zhàn)國急需戰(zhàn)后重建，美國為重建提供了大量物資，出口額大幅提升。與此同時，美國主導了當時的世界科技革命，開始步入高速發(fā)展期，其中產(chǎn)階級的可支配收入也隨之顯著提高，消費主義盛行，人們開始熱衷于出境旅游，隨之而來的就是對免稅商品的龐大需求。

菲尼敏銳地把握住了這一商機，與康奈爾校友米勒（Robert Miller）聯(lián)手，1957年在法國開創(chuàng)了免稅事業(yè)，并迅速在西歐、越南西部、古巴等地布局。1960年，另一位康奈爾校友馬爾斯特德（Jeffrey Cornish Mahlstedt）加入團隊，負責遠東地區(qū)。他非?？春孟愀?，因為香港當時是美國艦船回程前的?？奎c，游客往往在停留期間購買大量免稅品。因此，馬爾斯特德注冊成立旅客國際免稅商品（香港）有限公司［Tourist Duty Free Sales Company（Hong Kong） Limited，簡稱“ 旅客國際”］，即現(xiàn)在的DFS。同年底，又一位康奈爾校友斯特林（Lee Sterling）加入，四位合伙人組成的團隊開始大舉擴張。

1964年6月，旅客國際業(yè)務(wù)擴展到12個國家，擁有200名員工；同年9月，四位合伙人召開首屆董事會，制定了詳細分工和股份比例：菲尼負責統(tǒng)籌全局、制定戰(zhàn)略，占股38.75% ；米勒負責遠東，占股38.75% ；馬爾斯特德負責北美，占股12.5% ；斯特林負責歐洲，占股10%。

然而，正當四人準備大展拳腳之際，1965年時任美國總統(tǒng)的約翰遜推出一項法案，將美國游客5瓶酒的免稅許可減為1瓶，這給公司業(yè)務(wù)帶來了極大影響。同時，由于管理粗放、支出過多，公司瀕臨破產(chǎn)。內(nèi)憂外患之際，馬爾斯特德和斯特林兩位合伙人離開，而菲尼則直面挑戰(zhàn)：一方面，通過強化機場免稅業(yè)務(wù)與打造明星產(chǎn)品提升盈利能力；另一方面，引入會計師帕克（Alan Moore Parker）與法律顧問皮拉羅（Anthony M. Pilaro）兩位專業(yè)人士成為新的合伙人，他們迅速解決了財務(wù)及內(nèi)控問題，打造了相對完善的公司治理體系。

在團隊的共同努力下，DFS逐步恢復元氣并開始在全球各地高速擴張：1969-1978 年在阿拉斯加安克雷奇機場、塞班機場、多倫多機場等地取得免稅店經(jīng)營權(quán)，并在關(guān)島、舊金山和洛杉磯開設(shè)市內(nèi)免稅店；1978-1988年迎來爆發(fā)式增長，年銷售額從2.78億美元猛增至15.43億美元，年復合增長率高達19%左右。四位股東獲益豐厚?1978 年和1980 年，菲尼分別從DFS獲得1800萬美元和2300萬美元的分紅，僅1988年當年，四位股東獲得的總分紅高達4億美元。

1996年，菲尼將持有的DFS股權(quán)出售給奢侈品集團LVMH，對價為16.275 億美元。

DFS的業(yè)務(wù)趨于平穩(wěn)后，菲尼逐漸淡出經(jīng)營管理，開始投身慈善。1984年，菲尼低調(diào)地將名下全部DFS股權(quán)捐贈給大西洋基金會，并用分紅支持慈善事業(yè)。然而，1991 年爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭重創(chuàng)了全球旅游業(yè)，DFS收入銳減，大西洋基金會獲得的分紅大幅減少，導致慈善活動難以如期進行。加之當時日本經(jīng)濟危機造成出境游客的消費增長不足，菲尼決定出售DFS全部股權(quán)，用變現(xiàn)的資金為慈善事業(yè)提供更為穩(wěn)定的財務(wù)支持。

經(jīng)過數(shù)年談判，1996年，菲尼與帕克將各自持有的股權(quán)出售給世界最大奢侈品集團LVMH，二人分別獲得16.275 億美元和8.4 億美元對價。告別公司之際，菲尼和帕克做出了商業(yè)史上的罕見之舉?他們分別以個人名義出資2600萬美元和1350萬美元，向DFS的2400名老員工簽發(fā)支票，作為臨別贈禮。

一位女員工曾這樣描述自己收到支票時的心情：“有一秒鐘心都停止了跳動，快休克了”。次年，皮拉羅也將股份出售給LVMH，只有米勒仍然保留股權(quán)，直至今日仍然是DFS的重要股東。

與大多數(shù)企業(yè)家謀求代際傳承不同，菲尼將更多注意力投向慈善事業(yè)，并沒有固守DFS，而是交給能夠讓企業(yè)獲得更好發(fā)展的LVMH集團。時間證實了菲尼當年的抉擇，他的慈善事業(yè)影響深遠，而DFS在免稅零售界的榮光依然。

圖4：菲尼的慈善事業(yè)版圖

與此同時，菲尼善于長遠布局的特質(zhì)開始顯現(xiàn)。為了避免高昂的試錯成本，菲尼投入大量精力，進行信息搜集、分析、判斷與決策?這項特質(zhì)使他在隨后的慈善事業(yè)中大放異彩。

慈善資產(chǎn)管理：長青基金模式獲取絕對回報

如何充分運用有限的慈善資金以獲得更大的社會效益？這是我國公益慈善行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展必須回答的重要問題，而菲尼的成功實踐無疑給人以啟迪。

菲尼久經(jīng)商海沉浮，對市場的波譎云詭感悟頗深，他深知自己的慈善承諾需要穩(wěn)定的資金支持，因此，讓慈善事業(yè)過于依賴DFS當期經(jīng)營效益（通過現(xiàn)金分紅或股份增值等方式）的模式并不明智。慈善事業(yè)的穩(wěn)定性是菲尼進行慈善資產(chǎn)管理的優(yōu)先目標，因此，他搭建了一整套以投資為核心的慈善資產(chǎn)管理體系：大西洋基金會作為慈善資產(chǎn)管理的頂層架構(gòu)，負責制定戰(zhàn)略、管理旗下公司、調(diào)撥資金以及運營慈善項目等；泛大西洋投資公司則負責投資，以實現(xiàn)慈善資產(chǎn)的增值保值（圖4）。

菲尼淡出DFS經(jīng)營管理后，以“創(chuàng)業(yè)者”心態(tài)發(fā)掘有較高增長潛力的投資項目，起初主要在房地產(chǎn)及零售等行業(yè)零星布局。

1978年，菲尼在百慕大成立了慈善資產(chǎn)管理體系的第一塊拼圖?泛大西洋控股集團（General AtlanticGroup Limited，簡稱“GAGL”），整合各類資產(chǎn)，包括DFS的38.75%股權(quán)以及房地產(chǎn)、零售等投資。短短幾年后，GAGL的投資項目已包括夏威夷Andrade零售、夏威夷皇家香水、太平洋度假、芝加哥Richmond酒店，遍及美國、法國、英屬維京群島、荷屬安德列斯群島等地。

隨著投資版圖的擴大，菲尼1980年在紐約成立了GAGL下屬資本投資公司，即GA的前身?泛大西洋投資有限公司（General Atlantic Inc），以更好地管理來自DFS的大額分紅，并邀請麥肯錫合伙人艾丁·科恩（EdCohen）作為首任負責人。

在GA于1989年獨立前，菲尼是其唯一的有限合伙人（LP）。GA后期逐漸引入其他LP，如谷歌公司前CEO施密特家族Schmidt、梅隆家族Mellon、史帶保險公司創(chuàng)始人史帶家族Starr以及加拿大養(yǎng)老金等，以富有家族及養(yǎng)老基金為主。但在AP確定成為非永續(xù)慈善基金會之前，AP仍是GA最重要的LP。

在GA早期發(fā)展史中，參與創(chuàng)辦的史蒂夫·丹寧（Steve Denning）扮演了重要角色，他后來成為GA的第二任負責人。丹寧亦曾在麥肯錫工作，之前在美國海軍服役6年。同樣的軍旅背景讓菲尼產(chǎn)生了天然的親近感。丹寧引入的幫助優(yōu)秀成長型公司成為市場領(lǐng)導者的投資理念，塑造了GA的風格。

為了實現(xiàn)慈善資產(chǎn)的大幅增值，GA還開創(chuàng)了長青基金模式，使“耐心資本”在提升投資回報和促進科技創(chuàng)新中大展身手。相比于普通股權(quán)基金的運營模式，該模式具有以下顯著特征。

投資期限方面，沒有固定的存續(xù)期限，投資周期較長。具體操作中，GP只設(shè)立一只而非幾期基金，便于LP連續(xù)投資，并且這只基金通常以4-5 年為周期，若有LP希望退出，可以對投資組合進行估值，基于持有份額進行變現(xiàn)。

資金來源方面，LP多為長期投資者。從海外實踐看，長青基金LP主要包括養(yǎng)老基金、主權(quán)財富基金、大學捐贈基金、慈善基金、家族基金和保險基金等。事實上，GA后續(xù)的其他LP大多是經(jīng)歷較長時間淘洗的富有家族。

管理稟賦方面，長青基金對品牌及專業(yè)性要求極高。總體而言，只有經(jīng)過長期考驗的頭部GP機構(gòu)才有可能成為長青基金，因其不但要具備成功管理多期基金的履歷和忠誠的LP客群，還應(yīng)具備獨到的預見性和判斷力，并有能力執(zhí)行長期投資策略。

投資關(guān)系方面，LP與GP的關(guān)系更為緊密。由于投資期限長，GP的投資理念、專業(yè)度與過往業(yè)績要符合LP嚴苛的要求，這是二者長期合作的先決條件。長青基金的GP往往經(jīng)歷過LP多年的考察，因此，LP也會給予GP以普通基金中難以獲得的信任度。同時，為了更大限度地減少利益沖突，長青基金中GP的出資比例更高?GA現(xiàn)任CEO威廉·福特（William Ford）曾透露，GP團隊的出資比例高達8%。

關(guān)注指標方面，以長遠增值為導向。與普通的PE基金相比，長青基金的投入資本分紅率（DPI）較低而剩余價值倍數(shù)（RVPI）更高，這表明，長青基金重視長遠增值勝于分配速度。長青基金更看重投資標的健康成長，以期贏得時間紅利，而非像一些傳統(tǒng)基金過于關(guān)注短期內(nèi)部收益率（IRR）以實現(xiàn)快速退出。GA對阿里巴巴、臉書（Facebook）和優(yōu)步（Uber）等公司的長期持有，有效避免了因基金到期清算而帶來的再投資損失。

在投資理念上，GA始終將“人”作為投資決策中的最重要因素，在世界范圍內(nèi)尋找具有成長潛力與相似愿景的“本土企業(yè)家”。與多數(shù)PE基金的投資節(jié)奏和風格不同，GA希望能夠降低被投企業(yè)的高增長風險，避免揠苗助長；同時更注重對被投公司無形資源的投入，引入人才、社會網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵資源。這源于GA對于商業(yè)生態(tài)的理解，即投資者與被投者是雙向選擇的關(guān)系?盡己所能為被投企業(yè)雪中送炭要好于錦上添花。這套投資理念經(jīng)歷了多年檢驗，形成良性循環(huán)?眾多知名高成長公司的發(fā)展初期都有GA的身影，例如Snap、Uber、Facebook、Airbnb等等。

在投資布局上，GA以世界范圍內(nèi)高成長公司股權(quán)為投資標的。其最初集中布局房地產(chǎn)、能源和IT等領(lǐng)域，隨著美國信息革命開啟，逐漸剝離房地產(chǎn)、石油和天然氣等投資，專注于消費、金融服務(wù)、醫(yī)療健康、生命科學及IT五大高增長領(lǐng)域，主要投資那些未盈利但具有高增長性的企業(yè)（目標年度增長率為20%-30%）。

GA是較早進入中國的頭部PE基金，目前在管中國資產(chǎn)組合價值約100 億美元，整體投資收益倍數(shù)（MOIC）達到2.1倍。早期投資案例包括2005年投資聯(lián)想集團、2007年投資藥明康德等（圖5）。

圖5：GA投資的代表性中國企業(yè)

圖6：AP的投資資產(chǎn)、總資產(chǎn)及投資回報率

阿里巴巴是GA在中國投資的經(jīng)典案例。根據(jù)PitchBook數(shù)據(jù)庫，2009年11月25日，GA聯(lián)手其他四家機構(gòu)以每股5美元估值合投7500萬美元，并于2014 年9 月23 日阿里巴巴上市當天以13億美元退出，平均年化投資回報率高達177%。

負責阿里巴巴投資的投資經(jīng)理安東·利維（Anton Levy）回憶道，阿里巴巴與GA是典型的雙向選擇，二者的初次接觸是2008年，彼時阿里巴巴已小有所成，并不缺乏資金，但GA的良好聲譽、歷史文化以及與被投企業(yè)的合作方式深深吸引了馬云和蔡崇信等創(chuàng)始人，希望將GA納入自身生態(tài)圈。GA在對阿里巴巴進行深入考察后，確信其是中國最具發(fā)展?jié)摿Φ碾娚掏顿Y標的。兩者的相互選擇成就了這一經(jīng)典案例。

盡管長青基金擁有諸多優(yōu)勢，但也面臨眾多考驗，較明顯的問題是缺乏投資緊迫性造成的資金低效沉淀與LP缺乏流動性導致的意外退出風險。由于長青基金無需在短期內(nèi)退出變現(xiàn)，投資緊迫性相對較弱，可能會影響投資效率。另外，由于具備長青基金投資條件與意愿的LP數(shù)量相對較少，如果LP出現(xiàn)突發(fā)性資金需求，往往會給自身帶來流動性問題；同時，一旦LP意外退出，長青基金的投資節(jié)奏和日常運作也可能受到影響。

作為GA創(chuàng)始人之一，菲尼重視自身退出的平穩(wěn)有序。一方面，在AP成為非永續(xù)基金會后，按照長青基金的退出規(guī)則逐步撤資，而由于菲尼并非GA的GP，因此并不涉及管理公司的股權(quán)調(diào)整；另一方面，GA憑借多年聲譽，已經(jīng)成功吸引到其他優(yōu)質(zhì)長期投資者成為新的LP，從而確保了資金的持續(xù)供給與投資決策的穩(wěn)健。

作為菲尼慈善資產(chǎn)的核心管理機構(gòu)，大西洋基金會2002年成為非永續(xù)型基金會。出于平衡投資收益、投資期限與捐贈額度的考慮，其開始采納波動率較低、可預測性強、回報更穩(wěn)定的“絕對回報”投資策略，并重倉對沖基金、PE基金與房地產(chǎn)等另類資產(chǎn)。2003-2018 年間，其實現(xiàn)了約29.3億美元的投資收益，為捐贈支出提供了保障（圖6）。

AP大類資產(chǎn)配置主要包括絕對收益產(chǎn)品（以獲取絕對正收益為主要目標，同時注重回撤控制的產(chǎn)品）、現(xiàn)金與等價物、私募股權(quán)、實物資產(chǎn)、固定收益、美國國外股票與國內(nèi)股票等。2003年，絕對收益產(chǎn)品占其資產(chǎn)規(guī)模的34.92%，現(xiàn)金與等價物占23.62%，私募股權(quán)占20.84%，實物資產(chǎn)占4.73%，固定收益占1.65%，美國國外股票占0.88%，美國國內(nèi)股票占0.18%（表1）。

其絕對收益產(chǎn)品以對沖基金為主，主要基于宏觀驅(qū)動、事件驅(qū)動和價值驅(qū)動等策略進行投資。其中，宏觀驅(qū)動策略根據(jù)宏觀經(jīng)濟周期變動趨勢，及其對股票、債券、外匯以及商品等資產(chǎn)的不同影響，進行投資決策；事件驅(qū)動策略針對兼并、剝離、破產(chǎn)、重組等公司事件進行投資；價值驅(qū)動策略主要用于證券投資。絕對收益產(chǎn)品在2003-2015年始終是AP配置規(guī)模最大的資產(chǎn)類別，占比從2003年的34.92%上升至2008年的62.44%，其后一直保持在60%左右直至2016年清算至0。

現(xiàn)金與等價物主要是存放于銀行的現(xiàn)金及其他流動資產(chǎn)，用于AP慈善捐贈與支付日常的運營費用。該類資產(chǎn)由2003年的23.62%降至2008年的低點5.79%，其后波動上升，當2016年絕對收益產(chǎn)品、私募股權(quán)等清算完成時，其占比達到50.30%。

私募股權(quán)主要投資于非上市公司股權(quán)或上市公司的非公開發(fā)行，以上市、并購、回購等方式退出，集中于信息技術(shù)領(lǐng)域，前期規(guī)模占此類資產(chǎn)的70%以上，2011 年后逐漸下降，但仍維持在50%以上。私募股權(quán)2003-2013 年間配置比例始終維持在20%以上，2014年占比開始下降，至2016年清算至0。

實物資產(chǎn)主要為房地產(chǎn)。一方面，房地產(chǎn)抗通脹、租金穩(wěn)定；另一方面，這便于AP為其受捐組織提供辦公場所。不過，AP的實物資產(chǎn)整體配置比例呈下降趨勢，由2003年4.73%逐步降至2018年0.87%。

固定收益主要是債券，是AP在2017 年與2018 年的主要資產(chǎn)類別，占比分別高達81.56%與64.65%。

股票占比較小，2003 年美國國內(nèi)與國外股票之和僅占1.06%，2004年AP清空國外股票，2012 年清空國內(nèi)股票。

得益于“絕對回報”為主的投資策略，盡管收益率相對低于部分主動管理基金，但AP的抗風險能力較強。2008年金融危機時，其曾遭受6.73億美元的損失，卻被2007 年及2009 年兩年的3.90億美元投資收益熨平，優(yōu)于同時段大多數(shù)同類機構(gòu)業(yè)績。

在控股公司GAGL和投資公司GA的專業(yè)管理之下，菲尼的資產(chǎn)構(gòu)成更加多元化，實現(xiàn)抗波動的穩(wěn)定增長，為長期大額捐贈提供了有力保障。正如菲尼的個人律師和摯友哈維·戴爾（Harvey Dale）20世紀90年代初所指出的那樣，類似海灣戰(zhàn)爭期間DFS的紅利枯竭事件，不會再給基金會和受贈人帶來資金波動風險，因為多元化投資解決了DFS的分紅穩(wěn)定性問題。

慈善理念：低調(diào)行善，樂于參與

菲尼的慈善理念萌芽于幼時愛爾蘭裔社區(qū)的“共享”文化與父母的言傳身教，發(fā)展于商海沉浮中對于自身價值的思考，成熟于慈善事業(yè)中的不斷實踐?？梢哉f，慈善資產(chǎn)管理使菲尼的公益慈善事業(yè)具備了堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)，而他重視教育、低調(diào)行善、傾盡所有、樂于參與的理念則為慈善事業(yè)注入了靈魂。

物質(zhì)財富的快速積累雖然給菲尼全家?guī)砹顺Ｈ穗y以企及的豐裕生活，但也讓這個成長于藍領(lǐng)家庭、深受“共享”文化熏陶、不愿疏遠鄰居和伙伴的愛爾蘭裔美國人開始思考?過量的財富是否會將靈魂與滋養(yǎng)的土壤相剝離，到最后只留下無盡的不安與空虛，甚至會給自己和家庭成員帶來災難。他曾目睹出身巨富之家的約翰·保羅·蓋蒂三世（John Paul GettyIII）與帕蒂·赫斯特（Patty Hearst）所遭受的綁架案，菲尼擔心自己年幼的孩子們可能也會遭遇同樣的不幸。

20 世紀70 年代末，菲尼的財富凈值約為2.5億美元。他的法律顧問與好友哈維發(fā)現(xiàn)，菲尼在享受事業(yè)成功的同時，渴望卸下財富的重擔，在慈善方面發(fā)揮更大的作用，但他又不滿足于僅做一名普通的捐贈者。他開始向菲尼介紹慈善文化?引用美國浸信會主教弗雷德里克·T.蓋茨（FrederickT. Gates）向世界首位億萬富翁老洛克菲勒（John D. Rockefeller）所說的話：“你的財富像雪崩一樣滾滾而來！你必須用不低于它增長的速度進行捐贈！否則它會拖垮你、你的孩子和你孩子的孩子！”

菲尼發(fā)現(xiàn)，自己從幫助他人中獲得了前所未有的滿足感，他對同事總是很慷慨，常常為員工及其子女支付醫(yī)院賬單。他的首個慈善之舉就是給自己孩子所在的學校捐贈了一個體育中心。菲尼認為，那些真正富有的人往往擁有幸福、健康的家庭，并樂意通過自身努力讓更多人也能擁有這樣的家庭。

自從菲尼依靠政府資助入讀康奈爾大學以來，他始終把幫助他人獲得高等教育放在首要位置，幫助那些渴望通過學習改變命運的學生，使其獲得改變自身生活并造福社會的資源。美國鋼鐵大王卡內(nèi)基所著的《財富》一書對他產(chǎn)生了深遠的影響，卡內(nèi)基指出三種處置過剩財富的方法，首先是留給后代?產(chǎn)生浮夸之源，誤導后代，與禍根無異；其次是遺贈政府?財富創(chuàng)造者在財產(chǎn)被用盡之前去世；最后是在世時捐贈?確保財富得到合理運用。菲尼深深認同最后一種，即“為那些胸懷大志的人提供向上的階梯，如大學和圖書館”與“樹立謙遜、樸素、低調(diào)、踏實的典范”。

在捐贈活動中，菲尼一直恪守“低調(diào)行善”原則，受贈者大多不知道資金來源，知情者必須簽訂保密協(xié)議：若向外界透露有關(guān)消息，資助將停止。這源于菲尼母親在其兒時的言傳身教?菲尼家有一個患有“漸凍癥”的鄰居，為了省錢，他每天要步行到公交車站去紐約，菲尼的母親則常常裝作自己恰好要去某個地方，將這位鄰居捎到公交車站?盡管她其實并不順路。這種做法在幫助鄰居的同時，又維護了他的尊嚴。母親讓菲尼明白“幫助他人，重在效果，而非名聲”的道理。

曾服役于美國駐日情報部門的經(jīng)歷讓菲尼深知信息和情報的重要性，而他在免稅行業(yè)與PE基金領(lǐng)域的成功也是建立在情報保密的基礎(chǔ)之上。保密作為菲尼的第二天性，是他成功基石的一部分，對開展慈善事業(yè)的方式也有重要影響。他認為匿名捐贈可以確保捐贈的靈活性，有更多機會接觸到真正身處不利境地且需要幫助的群體，挖掘深層需求，而不是迷失在過量的捐贈請求之中，進而喪失捐贈的獨立性?菲尼給康奈爾大學的捐贈在廣泛宣傳后收到了大量捐贈請求，從而讓他一度陷入困擾便是前車之鑒。

菲尼在慈善上并非高舉高打，而是循序漸進，在不斷積累經(jīng)驗后逐步追加。1978 年他舉家搬往百慕大（因成立基金會需要在百慕大住滿1年），并成立戴維尼基金（DavneyFund）?其母親娘家姓氏（戴維斯，Davis）和父親姓氏（菲尼）之合體，投入100萬美元進行大額捐贈前的“試水”。四年后，1982年3月1日，AP成立，啟動資金500萬美元，管理人為菲尼、妻子丹尼爾·菲尼（Danielle Feeney）和哈維。AP運轉(zhuǎn)兩年后的1984 年，菲尼將絕大部分個人財產(chǎn)捐出?DFS的38.75%股權(quán)和其他個人投資（包括GAGL所有資產(chǎn)），僅將房產(chǎn)和4000萬美元現(xiàn)金留給妻兒。

菲尼之所以到遠離美國本土的百慕大群島注冊基金會，是因為他需要在財產(chǎn)轉(zhuǎn)移到基金會后繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)，同時希望保持匿名，而這類行為在當時美國法律框架下不被允許，美國法律對基金會的信息披露有相當嚴格的規(guī)定。菲尼還就保密事宜與當?shù)卣⒄?，在不違反基本原則的前提下，修改了百慕大對于基金會文件瀏覽權(quán)限的規(guī)定。為進一步確保保密性，命名也沒有使用菲尼或相關(guān)人名字，而是選用了較為常見的“通用”“大西洋”等字眼，他甚至要求基金會員工對自己家人保密。

AP成立最初的15年間始終保持著匿名運作模式。該種模式一直持續(xù)到1996年，菲尼將DFS股份出售給上市公司LVMH時。由于與DFS部分合伙人就此次交易的分歧有訴諸法庭的風險，菲尼在權(quán)衡利弊后，才將AP的運作情況對外公布。1997年1月23日，一篇題為《他捐出6億美元但無人所知》的文章刊登在《紐約時報》頭版，隨后的報道鋪天蓋地，這位慈善界巨人才開始為世人所知。

菲尼是美國乃至世界慈善史上第一個在有生之年捐出全部身家的10億美元富人，這離不開他所奉行的“在有生之年感受盡己所能幫助他人的快樂”理念。菲尼曾半開玩笑地對記者說：“如果你死后不能把錢帶走，為什么不在活著的時候捐出去？自己動手并親眼見證效果不是更好嗎？”

數(shù)據(jù)來源：AP官網(wǎng)

資料來源：AP官網(wǎng)

希望目睹善款有效運用，這種思想源于一次特殊經(jīng)歷?參加一次波士頓馬拉松比賽時，菲尼脫水休克，險些猝死。這次與死神的零距離接觸，讓菲尼開始反觀人生，思考如何在有生之年處置巨額財富。

他在1999年否定了永續(xù)型基金會的方案，希望在未來20-30 年內(nèi)捐出所有善款。非永續(xù)型基金會一方面可以避免將慈善事業(yè)的壓力強加在子女身上，使其擁有規(guī)劃自身職業(yè)路徑的自由，另一方面也避免未來將基金會交由與菲尼價值觀不同的外人等情形出現(xiàn)。

創(chuàng)始人的慈善理念奠定了大西洋慈善基金會的戰(zhàn)略與風格，對其工作的展開產(chǎn)生了深遠的影響。

捐贈戰(zhàn)略：全球本土化，撬動第三方資源

大西洋基金會作為菲尼慈善活動的主要載體，聚焦于重點地區(qū)和領(lǐng)域，以解決當下最重要問題并產(chǎn)生深遠影響為目標，同時注重撬動第三方資源。就重點地區(qū)而言，菲尼將半數(shù)以上善款投向美國及故鄉(xiāng)愛爾蘭，為推進愛爾蘭和平進程提供巨額的財力支持。就重點領(lǐng)域而言，最主要是知識、研究和創(chuàng)新，這源于他“讓更多人獲得優(yōu)質(zhì)教育”的使命感。

AP的資金投入聚焦于知識的傳承與創(chuàng)新（37.37億美元，47%）、人權(quán)與和平（8.71 億美元，11%）、老齡化（7.36 億美元，9%）、醫(yī)療健康（7.07億美元，9%）、兒童與青年（6.60億美元，8%）五大方面（圖7）。

在知識、研究和創(chuàng)新領(lǐng)域，受贈者的主體為大學，通過資助研究和培養(yǎng)頂尖人才，以求取得突破性發(fā)現(xiàn)。前十大受贈者中的9席為美國、愛爾蘭與英國的大學，羅德信托作為羅德獎學金的主要管理機構(gòu)也與高校關(guān)系密切（表2）。

菲尼為母?？的螤柎髮W捐贈的金額最高?！翱的螤柧瘛豹剬W金是AP的首筆捐贈?1983年正式設(shè)立，資助那些具有“強烈職業(yè)道德、服務(wù)意識和學術(shù)成就”的學生。AP還為康奈爾大學理工校區(qū)（紐約）捐贈3.5億美元，這是彼時康奈爾收到的最大單筆捐贈。菲尼關(guān)心校園的生活氛圍，1999年資助康奈爾重建西校區(qū)，并通過修建公寓和配套設(shè)施等提供更好的住宿條件，同時創(chuàng)造更多非正式師生活動，營造多彩校園生活和高質(zhì)量的學術(shù)社區(qū)。

大西洋基金會致力于促成和平進程、彌合戰(zhàn)爭創(chuàng)傷與消除種族偏見等。菲尼1992年加入愛爾蘭裔美國人代表團，成為推動北愛爾蘭和平進程的“業(yè)余外交特使”。他們資助“試圖讓愛爾蘭遠離戰(zhàn)火”的愛爾蘭新芬黨領(lǐng)袖格里·亞當斯（Gerry Adams），建立與時任美國總統(tǒng)克林頓的秘密聯(lián)系渠道，以促成英國與愛爾蘭共和軍之間關(guān)于停火問題的談判。2006年，愛爾蘭共和軍最終完成武器銷毀，標志著愛爾蘭和平進程的達成。

菲尼還將經(jīng)營DFS的商業(yè)理念引入捐贈戰(zhàn)略的執(zhí)行之中，“全球本土化戰(zhàn)略”就是其中的典型代表（圖8）。AP存續(xù)期間，在8個國家設(shè)立了10個辦事處。其一方面，使用當?shù)刎泿艦槭苜浾咛峁椭?，免受匯率變化的影響；另一方面，聘請熟悉當?shù)厍闆r的本地人員，有利于獲得當?shù)卣蜕鐣闹С?，大大降低項目搜尋成本，提升與受贈者之間的信任關(guān)系，使項目效果大幅提升。得益于此，基金會可以快速在各國發(fā)現(xiàn)急需解決的問題并對癥下藥，如出資2700萬美元用于越南公共衛(wèi)生機構(gòu)的現(xiàn)代化，在古巴購買大量醫(yī)療用品，在非洲控制瘟疫和疾病。

另一捐贈戰(zhàn)略是著眼于實現(xiàn)產(chǎn)生持久影響力，激發(fā)或撬動第三方資源，以達成更好的公益效果。AP以“著眼于基金會生命周期之外可能產(chǎn)生重大影響的項目”與“不當獨行俠，善用其他組織資源”作為指導原則，引入各方合作伙伴發(fā)揮超越自身捐贈金額的倍增社會效益。例如，菲尼希望通過資助大學提升研究水平的方式振興愛爾蘭。AP與愛爾蘭政府合作，通過三級機構(gòu)研究計劃（PRTLI），以1.77 億美元捐贈撬動超過13億美元的政府配套支出，顯著提高了愛爾蘭高校的資助和研究水平。此后，他在澳大利亞與英國北愛爾蘭地區(qū)復制此模式，推動了當?shù)氐慕逃D(zhuǎn)型。

AP將自身的有限資源聚焦于少數(shù)重點領(lǐng)域，結(jié)合“全球本土化”“撬動第三方資源”等策略，極大提升了捐贈資金的使用效率和社會效益，在存續(xù)期內(nèi)總計完成82 億美元的高質(zhì)量捐贈。

運營特征：非永續(xù)型慈善基金的完美收尾

深受菲尼“不帶一分錢進入墳墓”理念影響，AP早在2002 年即作出決定，最遲于2016年捐出全部財產(chǎn)（當時約為40 億美元），并于2020 年關(guān)閉。幾年前，福布斯記者采訪時發(fā)現(xiàn)，菲尼辦公室中一塊琉璃石牌上寫道：“祝賀菲尼，已捐出80億美元?！?/p>

值得注意的是，2002 年前，AP的年度捐贈率（年度捐贈支出額占基金總資產(chǎn)比例）就已遠高于大多數(shù)永續(xù)型慈善基金會5%的水平，達到10%甚至更高。與此同時，作為一家非永續(xù)型基金會，AP在運營方面也與永續(xù)型慈善基金存在顯著差異，尤其是后期收尾階段（圖9）。

資金管理：存續(xù)后期的財務(wù)安排

資料來源：AP官網(wǎng)

作為非永續(xù)型慈善基金會，AP需要確保能夠在存續(xù)末期支付所有的善款與運營費用，這意味著，其財務(wù)管理需要始終保持高度的可預測性。同時，隨著關(guān)閉日期的日益臨近，財務(wù)規(guī)劃的容錯率越來越低，對確定性的要求則越來越高。AP主要通過三種方式保障財務(wù)。

其一，基金會存續(xù)后期，慈善資產(chǎn)管理的重點轉(zhuǎn)移至提升資產(chǎn)的流動性。2015 年起，AP逐步清算以往投資，剝離非流動性資產(chǎn)（如股權(quán)投資、房地產(chǎn)等），轉(zhuǎn)向現(xiàn)金及等價物為主，從而使清算計劃得以順利實施。

其二，將某一投資組合整體捐贈給資產(chǎn)管理能力較強的受贈方。例如AP將估值1.6億美元的PE投資組合整體轉(zhuǎn)移給康奈爾大學，用于支持該校紐約校區(qū)的建設(shè)，同時，康奈爾向AP返還該投資組合次年產(chǎn)生的近4000萬美元現(xiàn)金。這種整體捐贈某一投資組合的模式，有利于避免因倉促變現(xiàn)而導致投資組合的價值受損。

其三，將房地產(chǎn)直接捐贈給受贈方。例如AP將百慕大辦公樓捐贈給百慕大社區(qū)基金會（BermudaCommunity Foundation），后者將辦公樓一小部分區(qū)域用于自身辦公，其余區(qū)域則出租以獲取慈善收入。

項目管理：“軟著陸”式退出

AP無法像絕大多數(shù)的永續(xù)型慈善基金一樣，為項目提供源源不斷的資金，這意味著“軟著陸”式的退出對于慈善項目而言至關(guān)重要。

圖9： 非永續(xù)型慈善基金會的后期運營特征

一方面，AP提早規(guī)劃退出安排，提升受贈者自身的籌款能力。具體而言，AP與受贈者保持緊密溝通，以掌握項目的實際推進情況，盡力確保優(yōu)先目標的達成不受后續(xù)資金斷流的影響，在此基礎(chǔ)上，與受贈者共同制定收尾計劃，同時致力于提升受贈者自身的籌款造血能力。例如，AP在南非調(diào)動資源，幫助受贈者與當?shù)仄渌饡⒙?lián)系，擴充未來受贈資金的來源。

另一方面，AP為關(guān)鍵受贈者提供辦公場所，推動受贈者進行組織變革，并鼓勵性質(zhì)相似的機構(gòu)合并，更好發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。例如，將南非開普敦郊外Isivivana中心建筑捐贈給當?shù)乇姸啻壬茍F體作為辦公室，促進了不同慈善組織之間的交流合作。同時，部分職能或領(lǐng)域重合的小型組織也在AP支持下進行了合并，從而大大減少了運營與管理費用。

員工管理：富有人文關(guān)懷的遣散計劃

員工遣散對于非永續(xù)型慈善基金會而言，是一個難以回避的重大問題。如何讓曾在AP辛勤工作的員工在機構(gòu)關(guān)閉后仍能擁有光明的未來？AP從職業(yè)規(guī)劃、員工心態(tài)及離職后發(fā)展三方面發(fā)力，系統(tǒng)制定員工遣散計劃，自2012年開始推行。

其一，為其規(guī)劃職業(yè)路線圖與組織結(jié)構(gòu)圖。在個體層面，基金會為每位員工量身制定“個人職業(yè)路線圖”，包含后續(xù)收尾工作以及預期離職時間，讓員工對未來進行規(guī)劃；在組織層面，AP使用名為“組織結(jié)構(gòu)圖”的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，追蹤裁員情況與項目進度。AP高管每6個月召開一次會議，審查職業(yè)路線圖與組織結(jié)構(gòu)圖，根據(jù)項目推進效果進行調(diào)整。

其二，展現(xiàn)人文關(guān)懷的遣散計劃。AP為自愿離職員工提供一定數(shù)額的遣散費。為避免員工因周圍同事的頻繁離職而產(chǎn)生心理壓力，AP每年將離職員工分為兩輪，每隔6個月就組織一系列告別活動，提升離職員工的榮譽感和在職員工的歸屬感，消除離職可能產(chǎn)生的挫敗感。

其三，提供再就業(yè)資源，助力后續(xù)發(fā)展。AP一方面聘請職業(yè)培訓公司，為離職員工提供求職技能類咨詢與培訓，組織研討會，協(xié)助離職員工進行財務(wù)規(guī)劃、變故應(yīng)對與退休準備；另一方面設(shè)立獎學金，鼓勵離職員工自我投資，尋求轉(zhuǎn)型。該獎學金以申請者計劃的合理性與可行性為評判標準，而非以職級、崗位或地點為依據(jù)。例如，首位獎學金得主是一名接待員，她后來以研究人員身份獲得了某家知名公益組織的長期職位。

知識管理：分享傳承經(jīng)驗

盡管存續(xù)期有限，但AP完善的知識管理體系仍留下了豐富的慈善知識寶藏。

首先，深度研究為本。AP于2004 年成立戰(zhàn)略學習與評估部，對旗下項目進行深入研究與評估。該部門在基金會項目中發(fā)揮重要角色，例如，美國部分公立學校曾存在“零容忍”紀律政策，但有明顯的種族歧視問題?有色人種學生被不成比例地驅(qū)逐，甚至形成了“學校直達監(jiān)獄”等現(xiàn)象。為解決該問題，AP進行針對性研究與評估，在詳實數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上提出建設(shè)性改革建議，獲得社會各界支持，最終促成該政策的廢除。

其次，基礎(chǔ)設(shè)施為要。一方面，通過資助培訓機構(gòu)以提升受捐贈者產(chǎn)出可靠數(shù)據(jù)的能力，為項目評估提供有力的數(shù)據(jù)支撐；另一方面，通過建設(shè)與維護項目數(shù)據(jù)庫，大大提升了研究效率，避免迷失于繁雜無序的日志報告中。

最后，復盤反思為綱。AP從2014年起啟動知識傳播工作，于線上推出一系列研究報告、各國本土化基金會運行報告以及探討菲尼慈善理念和反思捐贈得失的視頻。2016年建設(shè)的官方網(wǎng)站，作為分享知識的主要渠道之一，在基金會關(guān)閉的若干年后將依然保持更新，涵蓋項目后續(xù)研究以及合作伙伴新項目的進展。線下則在康奈爾大學建立了檔案館，存放實體文件，由一名專職檔案管理員維護，為學者研究提供更詳細資料。

改革開放以來，我國企業(yè)家取得了矚目的商業(yè)成就，超越菲尼的不在少數(shù)，但在公益慈善領(lǐng)域卻仍在探索。菲尼則為那些希望在這一領(lǐng)域有所作為的企業(yè)家、金融家和慈善家提供了極具借鑒意義的經(jīng)典案例。

其一，實體經(jīng)營與資產(chǎn)管理是慈善事業(yè)騰飛的雙翼。

企業(yè)家精神是貫穿菲尼公益慈善事業(yè)的主線。在實業(yè)領(lǐng)域，他以強大的企業(yè)家精神在幾經(jīng)波折后打造了跨境零售帝國DFS，完成了慈善資產(chǎn)的積累；在投資領(lǐng)域，他秉承專業(yè)化、機構(gòu)化、職業(yè)化理念有效管理慈善資產(chǎn)，主導創(chuàng)辦了GA，未受短期利益迷惑，堅持長期助力高成長公司的投資理念，打造了長青基金這一創(chuàng)新模式；在慈善領(lǐng)域，他創(chuàng)辦機構(gòu)化的大西洋基金會，根據(jù)捐贈計劃需要，適時調(diào)整投資策略。

慈善資產(chǎn)創(chuàng)造?慈善資產(chǎn)增值?慈善資產(chǎn)運用，貫穿慈善資產(chǎn)全生命周期的三個階段，菲尼完美演繹了財富“從零到1”“從1 到N”以及“從N到無窮”的歷程，摘取了“時間的玫瑰”。毫無疑問，成功的實業(yè)經(jīng)營與專業(yè)的資產(chǎn)管理是菲尼慈善事業(yè)的兩大基石。

其二，慈善理念是引領(lǐng)慈善事業(yè)穿云破霧的燈塔。

慈善理念是慈善事業(yè)的精神內(nèi)核，但是，其形成并非一蹴而就，要根據(jù)每個人的獨特成長經(jīng)歷進行錘煉。菲尼的慈善理念萌芽于幼時愛爾蘭裔社區(qū)的“共享”文化環(huán)境與父母的言傳身教，完善于商海沉浮中對于自身的深入思考，成熟于在慈善事業(yè)中的不斷實踐。他在慈善領(lǐng)域取得的成就和創(chuàng)新，歸根結(jié)底是“重視教育、低調(diào)行善、傾盡所有、樂于參與”慈善理念的引領(lǐng)。

其三，捐贈戰(zhàn)略是驅(qū)動慈善事業(yè)前進的引擎。

慈善事業(yè)的有序開展與順利執(zhí)行，離不開先進的捐贈戰(zhàn)略。商業(yè)本能讓菲尼在慈善戰(zhàn)略制定中的視野更為開闊，他將商業(yè)經(jīng)營理念與信息情報管理融入捐贈戰(zhàn)略之中，在關(guān)注重點領(lǐng)域的基礎(chǔ)上推出“全球本土化”“拓寬合作面”與“撬動關(guān)鍵資源”等戰(zhàn)略，一方面在世界各國因地制宜地推進慈善事業(yè)，另一方面吸引更廣泛的人力、物力與財力等外部資源投入其中。領(lǐng)先的捐贈戰(zhàn)略令菲尼慈善事業(yè)得以高質(zhì)量開展，具有令人印象深刻的廣度與深度。

其四，長遠規(guī)劃與注重細節(jié)，護航慈善事業(yè)的平穩(wěn)飛行與安全著陸。

盡管菲尼的慈善事業(yè)因非永續(xù)型基金會的特征受到了時間維度上的限制，但根據(jù)不同項目的特征量體裁衣，一方面確保了大部分項目的“軟著陸”退出，以富有責任感和人文關(guān)懷的方式優(yōu)雅離開；另一方面通過記錄、總結(jié)與傳播經(jīng)驗，為后世留下了寶貴的精神財富。同時，遣散員工的人文關(guān)懷政策與能力提升項目播撒下了“善果”，多數(shù)員工并未離開這一領(lǐng)域，而是繼續(xù)作為同行者，在其他公益慈善組織中傾情付出。

面對“財富歸宿”這一終極命題，菲尼交上了一份足慰平生的答卷，也讓我們看到了個人生命歷程的另一種答案。