付 芳

（福建省三鋼（集團(tuán)）有限責(zé)任公司，福建 三明 365000）

一、研究背景

中層領(lǐng)導(dǎo)干部是企業(yè)生存和發(fā)展的中堅(jiān)力量，建立指標(biāo)合理、方式得當(dāng)、導(dǎo)向明確的中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)價(jià)體系，是引導(dǎo)干部砥礪前行、推動(dòng)事業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，是激勵(lì)干部敢于擔(dān)當(dāng)、踏實(shí)做事、奮勇爭(zhēng)先的助推器，是推動(dòng)企業(yè)改革創(chuàng)新發(fā)展的重要舉措，能夠充分調(diào)動(dòng)廣大干部干事創(chuàng)業(yè)、自我成就的積極性和主動(dòng)性，從根本上解決“不擔(dān)當(dāng)、不作為、不肯干、不敢干”等問題。

本文的研究對(duì)象——某國(guó)有鋼鐵企業(yè)，是一家跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，旗下共有各級(jí)子企業(yè)三十余家，中層領(lǐng)導(dǎo)干部一百九十余人（其中，中層正職領(lǐng)導(dǎo)干部五十余人，中層副職領(lǐng)導(dǎo)干部一百四十余人）。建立一套公平合理、行之有效的中層領(lǐng)導(dǎo)干部考核評(píng)價(jià)體系，最大限度地激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部主動(dòng)擔(dān)當(dāng)作為，對(duì)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。

二、案例企業(yè)構(gòu)建干部考核評(píng)價(jià)體系的主要做法

（一）將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、個(gè)人能力素質(zhì)作為考核評(píng)價(jià)重要內(nèi)容

根據(jù)各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、重點(diǎn)工作內(nèi)容等，將考核體系分為主生產(chǎn)單位、黨群系統(tǒng)、機(jī)關(guān)及后勤部門、子企業(yè)四個(gè)單元，主生產(chǎn)單位為一單元，黨群系統(tǒng)為二單元，機(jī)關(guān)及后勤部門為三單元，子企業(yè)為四單元，考核分值主要包括績(jī)效考核與能力素質(zhì)考核兩大方面。

績(jī)效考核不同考核單元比重從40%到70%不等（見表1），中層正職領(lǐng)導(dǎo)干部績(jī)效分取各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織績(jī)效分，由集團(tuán)公司企業(yè)管理部根據(jù)各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行制定和考核；中層副職領(lǐng)導(dǎo)干部績(jī)效分由各單位正職領(lǐng)導(dǎo)參照《績(jī)效考核表》進(jìn)行評(píng)價(jià)，《績(jī)效考核表》為企業(yè)管理部年初結(jié)合各部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及副職分管工作進(jìn)行制定，被考核對(duì)象在考核期內(nèi)兼任多個(gè)職務(wù)的，其績(jī)效考核綜合各職位的考核情況。企業(yè)管理部所制定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)主要包括經(jīng)濟(jì)績(jī)效指標(biāo)和管理績(jī)效指標(biāo)。經(jīng)濟(jì)績(jī)效指標(biāo)，圍繞集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃和各板塊行業(yè)特點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，實(shí)施差異化考核。管理績(jī)效主要反映單位在考核期內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理情況，管理績(jī)效指標(biāo)考核采取百分制，包括安全環(huán)保、從嚴(yán)治黨廉政建設(shè)、意識(shí)形態(tài)、內(nèi)控制度、治安維穩(wěn)、產(chǎn)量計(jì)劃、投資管理、預(yù)算管理、人力資源、基建技改、設(shè)備管理、質(zhì)量管理、工藝管理、企業(yè)文化、重要報(bào)告、業(yè)績(jī)管理、檔案管理等17個(gè)方面的內(nèi)容。

績(jī)效考核采用遞進(jìn)式方式進(jìn)行，集團(tuán)公司分管副職對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的績(jī)效評(píng)價(jià)主要以各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織績(jī)效分、單位正職對(duì)副職的績(jī)效評(píng)分為依據(jù)，并結(jié)合平時(shí)掌握的情況作出判斷。集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的績(jī)效評(píng)價(jià)主要以各單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織績(jī)效分、集團(tuán)公司分管副職的績(jī)效評(píng)價(jià)分及所在單位正職對(duì)副職的績(jī)效評(píng)價(jià)分為依據(jù)，并結(jié)合平時(shí)掌握的情況作出判斷。集團(tuán)公司正職領(lǐng)導(dǎo)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的績(jī)效評(píng)價(jià)分即為領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人績(jī)效考核的最終得分。

能力素質(zhì)考核包括了上級(jí)評(píng)價(jià)、同級(jí)評(píng)價(jià)及民主評(píng)議三個(gè)方面360度的評(píng)價(jià)，不同考核單元比重從30%到60%不等（見表1），結(jié)果分為優(yōu)秀、稱職、待改進(jìn)、不稱職，對(duì)應(yīng)打分區(qū)間為優(yōu)秀（96-90）、稱職（89-80）、待改進(jìn)（79-60）、不稱職（59-0）。其中，上級(jí)評(píng)價(jià)主要有集團(tuán)公司正職、副職領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)及單位（部門）正職評(píng)價(jià)；同級(jí)評(píng)價(jià)包括班子之間互評(píng)、上下游工序滿意度互評(píng)、客戶滿意度測(cè)評(píng)及二級(jí)單位對(duì)機(jī)關(guān)部門評(píng)價(jià)等；民主評(píng)議由所在單位基層干部及職工代表完成。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)給下級(jí)、二級(jí)單位領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)第三單元人員進(jìn)行評(píng)價(jià)考核時(shí)，必須按照“271”強(qiáng)制分布曲線比例進(jìn)行排序打分，在打分的同時(shí)要進(jìn)行排序且排序序號(hào)不能重復(fù)，評(píng)出“優(yōu)秀”“稱職”“待改進(jìn)”人員。

被考核人擔(dān)任多項(xiàng)職務(wù)的，民主評(píng)議一般在其承擔(dān)主要工作職責(zé)的單位進(jìn)行測(cè)評(píng)，如本人提出在兼任的多崗位測(cè)評(píng)，則要分別在不同崗位進(jìn)行述職，測(cè)評(píng)分取平均值，班子互評(píng)及上級(jí)評(píng)價(jià)在各崗位同時(shí)進(jìn)行取平均值。被考核人在考核期內(nèi)因職務(wù)變動(dòng)或新提任的，民主評(píng)議、班子互評(píng)及上級(jí)評(píng)價(jià)以9月1日為界，之前調(diào)整的在新單位測(cè)評(píng)，之后調(diào)整的在原單位測(cè)評(píng)。

（二）建立“負(fù)面清單”與“紅線”考核評(píng)價(jià)制度

在績(jī)效素質(zhì)評(píng)價(jià)考核的基礎(chǔ)上，引入“負(fù)面清單”評(píng)價(jià)，并設(shè)立 “紅線”考核指標(biāo)，旨在加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的監(jiān)督，加強(qiáng)對(duì)違反黨的組織紀(jì)律、因管理原因給企業(yè)或社會(huì)造成重大損失等現(xiàn)象的管理力度，對(duì)碰觸“紅線”的干部從嚴(yán)從重處理?！柏?fù)面清單”與“紅線”考核貫穿于干部工作的全過程，是干部考核評(píng)價(jià)體系的重要組成部分，全面反映干部履職擔(dān)當(dāng)、愛崗敬業(yè)、遵章守紀(jì)等情況，使干部考核更加的客觀、全面。

“負(fù)面清單”包括價(jià)值觀和績(jī)效表現(xiàn)兩大類。主要針對(duì)以下幾類行為：一是存在隱瞞、欺騙等誠(chéng)信缺失行為，給公司帶來嚴(yán)重負(fù)面影響和損失的；二是對(duì)公司確定的戰(zhàn)略決策，在無難以克服的客觀實(shí)際困難下，有公開抵觸言行并且不予執(zhí)行或執(zhí)行不力，在公司范圍內(nèi)造成較壞影響的；三是不團(tuán)結(jié)、不協(xié)作、不服從，嚴(yán)重影響班子團(tuán)結(jié)的；四是由于個(gè)人原因，在其管理責(zé)任范圍內(nèi)造成不良后果，并對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)斐芍卮髶p失的；五是由于個(gè)人主觀不努力、不勤勉、不進(jìn)取，導(dǎo)致業(yè)績(jī)大幅下滑或體系較大退步的；六是追求短期利益，忽視長(zhǎng)期績(jī)效建設(shè)，導(dǎo)致長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)較大問題的。

“紅線”考核指標(biāo)包括質(zhì)量管理、安全環(huán)保、設(shè)備管理、基建技改、綜合治理、廉潔從業(yè)、政治行為七大類。質(zhì)量管理：致公司產(chǎn)品發(fā)生特大質(zhì)量事故，造成重大經(jīng)濟(jì)損失及品牌受損無法挽回的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)。安全環(huán)保：按照安全生產(chǎn)主體責(zé)任及“管行業(yè)必須管安全，管生產(chǎn)必須管安全，管業(yè)務(wù)必須管安全”要求，年內(nèi)達(dá)1人次以上的員工工亡責(zé)任事故（即政府判定單位應(yīng)負(fù)主要責(zé)任）的單位責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)；按照公司內(nèi)部環(huán)保主體責(zé)任，發(fā)生環(huán)境污染刑事案件的主要責(zé)任單位的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)。設(shè)備管理：因管理原因造成特大設(shè)備事故，或一年內(nèi)因管理原因發(fā)生二次以上重大設(shè)備事故的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)?；几模哼`反集團(tuán)公司規(guī)定的工程建設(shè)程序/工程建設(shè)管理嚴(yán)重缺失的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)。綜合治理：發(fā)生重大以上火災(zāi)事故的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)；發(fā)生市級(jí)以上重大群體上訪事件（Ⅰ級(jí)）的責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)。廉潔從業(yè)：達(dá)到《國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)若干規(guī)定》降職、免職條件的領(lǐng)導(dǎo)。政治行為：違反黨的政治紀(jì)律行為，受到黨內(nèi)嚴(yán)重警告以上紀(jì)律處分的領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)干部一旦出現(xiàn)“負(fù)面清單”行為或碰觸“紅線”考核指標(biāo)，由公司黨委會(huì)研究確定為“待改進(jìn)”或“不稱職”。

（三）建立子企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理制度

通過與子企業(yè)經(jīng)理層成員簽訂聘任協(xié)議書、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書等方式，明確其業(yè)績(jī)目標(biāo)和工作任務(wù)，通過自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的績(jī)效承諾，嚴(yán)格規(guī)范考核，強(qiáng)化薪酬兌現(xiàn)，確保子企業(yè)經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任的完成及公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

任期管理，指各子企業(yè)董事會(huì)根據(jù)公司的戰(zhàn)略部署和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合經(jīng)理層成員個(gè)人的分管工作，與其簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書，并明確雙方的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)完成情況，實(shí)行三年一聘的聘任管理機(jī)制，經(jīng)理層任期與董事會(huì)任期相同。

契約化管理，指各子企業(yè)與經(jīng)理層成員依據(jù)雙方簽訂的聘任協(xié)議、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書等建立契約關(guān)系，契約對(duì)雙方均具有法律約束力，應(yīng)共同遵守，任何一方不得隨意變更或解除。

通過建立子企業(yè)經(jīng)理層任期制和契約化管理制度，在領(lǐng)導(dǎo)干部年度考核的基礎(chǔ)上增加任期考核，不斷完善干部考核評(píng)價(jià)體系、豐富干部考核材料，提高國(guó)企干部薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)經(jīng)理層的管理、引領(lǐng)，這樣既能夠確保子企業(yè)和集團(tuán)公司始終保持戰(zhàn)略部署和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)一致，也能促使各子企業(yè)經(jīng)理層成員明確經(jīng)營(yíng)責(zé)任、提高履職能力，大膽作為。

（四）建立干部信息化考核平臺(tái)

為克服干部考核表單化人工操作存在的耗時(shí)長(zhǎng)、效率低下、缺乏保密性、人工測(cè)算容易產(chǎn)生失誤等問題，自主開發(fā)干部信息化考核系統(tǒng)和微信掃碼打分平臺(tái)，優(yōu)化考核過程，提高考核效率，創(chuàng)造良好的考核環(huán)境，推動(dòng)公平、公正、保密性強(qiáng)的績(jī)效考核體系的構(gòu)建。

考核分時(shí)段、分區(qū)塊線上線下同步進(jìn)行。一是各單位召開測(cè)評(píng)會(huì)，領(lǐng)導(dǎo)干部在會(huì)上對(duì)個(gè)人年度政治思想、履行崗位職責(zé)、完成重點(diǎn)工作、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、廉潔自律及存在問題和改進(jìn)方向情況進(jìn)行述責(zé)述廉，參加民主測(cè)評(píng)的基層干部和職工代表通過個(gè)人手機(jī)微信掃碼匿名登錄信息化考核平臺(tái)，在手機(jī)上完成打分測(cè)評(píng)，參加民主測(cè)評(píng)人數(shù)要求20~30人。二是二級(jí)單位對(duì)機(jī)關(guān)部門評(píng)價(jià)（采用一個(gè)班子一票制）打分表格由考核辦提供，各單位打完分后將打分表格紙質(zhì)材料蓋單位公章后送考核辦審核后，由各單位辦公室主任輸入系統(tǒng)。三是班子互評(píng)、單位（部門）正職對(duì)副職評(píng)價(jià)、客戶滿意度測(cè)評(píng)（含上下游工序互評(píng)、內(nèi)部質(zhì)量滿意度、客戶質(zhì)量滿意度），集團(tuán)公司正職、副職評(píng)價(jià)由測(cè)評(píng)人在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，通過輸入密碼登錄信息化考核平臺(tái)完成測(cè)評(píng)，素質(zhì)評(píng)價(jià)采用遞進(jìn)式進(jìn)行，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)前可了解、參考下一級(jí)評(píng)價(jià)情況。

信息化考核平臺(tái)的應(yīng)用，一方面，大幅度提高了干部考核工作效率；另一方面，考核結(jié)果在系統(tǒng)可查，也確保了干部考核的客觀公正性。

（五）強(qiáng)化考核結(jié)果運(yùn)用

1.完善結(jié)果應(yīng)用，形成能上能下用人導(dǎo)向

將干部考核與干部獎(jiǎng)懲、培養(yǎng)、使用等相結(jié)合，把考核結(jié)果記入干部履歷，在日后的干部管理工作中加以應(yīng)用。分單元按“271”原則預(yù)先進(jìn)行排序：20%“優(yōu)秀”、70%“稱職”、10%“預(yù)待改進(jìn)”。再由集團(tuán)公司黨委會(huì)對(duì)10% 的“預(yù)待改進(jìn)”人員進(jìn)行票決，最終產(chǎn)生5%“基本稱職”、5%“待改進(jìn)”。連續(xù)兩年“待改進(jìn)”為“不稱職”，對(duì)“不稱職”人員進(jìn)行降職或免職。存在“負(fù)面清單”中“待改進(jìn)”行為的，直接列為“預(yù)待改進(jìn)”人員，在集團(tuán)公司黨委會(huì)上進(jìn)行票決；存在“負(fù)面清單”中“不稱職”行為的，直接降職或免職。碰觸“紅線”考核指標(biāo)的人員，將其定為“待改進(jìn)”或進(jìn)行降職、免職。這套獎(jiǎng)懲機(jī)制進(jìn)一步完善了從嚴(yán)管理干部考核體系，打破了干部“能上不能下”的“鐵交椅”，形成了“能上能下”“能進(jìn)能出”的干部管理風(fēng)氣，激勵(lì)廣大干部努力作為、敢于擔(dān)當(dāng)，為企業(yè)培養(yǎng)了一支真正能夠干事創(chuàng)業(yè)、具有創(chuàng)新創(chuàng)造精神的干部隊(duì)伍。

2.推行正向激勵(lì)，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)干部擔(dān)當(dāng)奉獻(xiàn)精神

按照年度考核排序結(jié)果和“271”分布原則，分為八個(gè)考核等級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)考核評(píng)價(jià)等次為“優(yōu)秀”的，獎(jiǎng)勵(lì)年終最高50%的獎(jiǎng)勵(lì)，并作為后續(xù)提拔任用的重要依據(jù)；等次為“基本稱職”“待改進(jìn)”的，在年終獎(jiǎng)上進(jìn)行少獎(jiǎng)或不獎(jiǎng)；等次為“不稱職”的，不再續(xù)聘或者降職免職。通過只獎(jiǎng)不扣的正向激勵(lì)，有效促進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)人員更好地發(fā)揚(yáng)忠于職守、擔(dān)當(dāng)奉獻(xiàn)精神，引導(dǎo)干部奮發(fā)有為、促進(jìn)事業(yè)發(fā)展。

3.建立結(jié)果反饋制度，營(yíng)造良性競(jìng)爭(zhēng)氛圍

一是及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)干部個(gè)人及單位主要領(lǐng)導(dǎo)反映考核等次、存在問題及改進(jìn)建議；二是由集團(tuán)公司分管領(lǐng)導(dǎo)及組織部門及時(shí)組織對(duì)考核等次為“基本稱職”“待改進(jìn)”及“不稱職”的干部進(jìn)行提醒談話，指出存在問題和不足，限期進(jìn)行整改，并不定時(shí)組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與考核末位干部談心談話，不僅做到在政治上激勵(lì)、工作上支持、待遇上保障，還做到心理上關(guān)懷；三是對(duì)干部后續(xù)工作進(jìn)行持續(xù)跟蹤督促，幫助其改進(jìn)不足，提升履職擔(dān)當(dāng)能力，形成考核與提升的良性循環(huán)，在干部隊(duì)伍中營(yíng)造良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

三、結(jié)語

如何圍繞企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，建立開放、公平、合理、高效的領(lǐng)導(dǎo)干部績(jī)效素質(zhì)評(píng)價(jià)考核體系，在考核體系中不斷與時(shí)俱進(jìn)、更新指標(biāo)、明確導(dǎo)向，充分發(fā)揮考核的杠桿作用，激勵(lì)與約束并舉，培養(yǎng)勤勉敬業(yè)、快速響應(yīng)、敢于擔(dān)當(dāng)、富有激情的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人才和協(xié)同創(chuàng)效的團(tuán)隊(duì)精神，是企業(yè)需要不斷探索和思考的問題，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的有力保障。