梅雷特·韋德?tīng)?韋德?tīng)査贡?/p>
近些年來(lái),領(lǐng)導(dǎo)者是不是普遍變得越來(lái)越不道德了呢?為這種說(shuō)法尋找證據(jù)是很難的,甚至是不可能的。不過(guò),有些人已經(jīng)開(kāi)始敲響警鐘。沃倫·巴菲特在寫(xiě)給伯克希爾·哈撒韋公司股東的年度信函中,解釋了公司的做法。他指出,他和副董事長(zhǎng)查理·芒格注意到,“管理層為了迎合華爾街的期望,在會(huì)計(jì)和運(yùn)營(yíng)兩方面做出了各種不良的企業(yè)行為。為了不讓華爾街失望,他們一開(kāi)始就做出了‘無(wú)關(guān)痛癢的造假行為,比如在季末大量塞貨、對(duì)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)損失的加劇視而不見(jiàn)、動(dòng)用‘餅干罐的儲(chǔ)備金。殊不知,這樣做等于踏出了徹徹底底的欺詐案的第一步”。
作為領(lǐng)導(dǎo)者,我們既不是圣人,也不是罪犯,我們做事都是出于好意。只是,在一個(gè)充滿(mǎn)陷阱的環(huán)境中全速前行的我們,有時(shí)候也會(huì)置道德于不顧。對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō),道德領(lǐng)導(dǎo)力的表現(xiàn),不僅局限于辦事應(yīng)該出自誠(chéng)信還是惡意的問(wèn)題,其中也包含如何平衡善與惡。
那么,你怎么才能知道你或你的團(tuán)隊(duì)已經(jīng)走上了不道德的道路呢?以下介紹的技巧,不僅能幫你找到答案,還能幫你抵抗不道德行為背后的心理機(jī)制。
絕對(duì)的權(quán)力。很多不道德行為的根源,是一種所向無(wú)敵、觸不可及、能力超強(qiáng)的感覺(jué)。這種感覺(jué)能激勵(lì)人,使人感到興奮。對(duì)擁有絕對(duì)權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),規(guī)矩是為別人制定的,完全不適用于他們自己身上。在他們眼中,越界不是犯錯(cuò)的行為,是別人欠他們的。他們覺(jué)得自己有越界或者重新劃分界限的權(quán)力。
絕對(duì)的權(quán)力不一定是壞事,有些時(shí)候,要取得突破或者實(shí)際進(jìn)展,你需要的就是大膽行動(dòng)所帶來(lái)的快感。但是,你的職位越高,絕對(duì)的權(quán)力就越會(huì)變得像一種負(fù)擔(dān)。所以,當(dāng)你周?chē)娜瞬豢匣蛘邿o(wú)法讓你腳踏實(shí)地時(shí),你就要特別注意了,當(dāng)沒(méi)有人能阻止你時(shí),你就有麻煩了。想衡量自己是不是擁有了“極端的絕對(duì)權(quán)力”,有一種方法就是問(wèn)問(wèn)自己,人們對(duì)你所做的決策的反應(yīng),是不是只有掌聲、順從和沉默。
平衡絕對(duì)權(quán)力的方法,是對(duì)自己的缺點(diǎn)負(fù)責(zé)。能夠照照鏡子,意識(shí)到自己并非凌駕于一切之上,是一種成熟的表現(xiàn)。如果你是領(lǐng)導(dǎo)者,就要假設(shè)自己身上有弱點(diǎn),然后常常思考這些弱點(diǎn)。
文化麻木。不管你的原則性有多強(qiáng),你都要意識(shí)到,時(shí)間一久,你的道德準(zhǔn)則就會(huì)變得與你所在組織或團(tuán)隊(duì)的文化趨于一致。
如果公司文化與你的價(jià)值觀不符,或者公司的理想、行為和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制相互沖突,你就有可能陷入文化麻木狀態(tài)。一開(kāi)始,你的行為和性格會(huì)形成諷刺性的反差,又或者你會(huì)對(duì)公司文化感到既失望又無(wú)奈。但是,你的大腦還是需要化解文化和價(jià)值觀之間的矛盾的,于是過(guò)了一段時(shí)間,你就會(huì)習(xí)慣在言語(yǔ)上冒犯別人,而自己卻渾然不知?;蛘?,你的行為會(huì)變得與你原來(lái)的性格不符。
道德領(lǐng)導(dǎo)力出現(xiàn)最嚴(yán)重的崩潰,是在出現(xiàn)文化麻木的時(shí)候。文化麻木很難被察覺(jué)到。對(duì)曾經(jīng)越界的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),越界不是一個(gè)明確的選擇,而是他們?cè)谀酀舻牡缆飞献呷朊酝痉植磺迨欠菍?duì)錯(cuò)時(shí)犯下的錯(cuò)誤。根據(jù)他們的形容,他們不僅對(duì)別人甚至對(duì)自己的言行也變得麻木,還失去了客觀性。對(duì)他們來(lái)說(shuō),基本上警鐘早已不再響起。
所以,你要注意自己是不是陷入了道德陷阱中。當(dāng)你認(rèn)不清自己,從而不由自主地遵循集體的不道德規(guī)范時(shí),你就要意識(shí)到,這就是道德陷阱存在的跡象。檢討自己的另一種方法,就是經(jīng)常問(wèn)問(wèn)自己,是否愿意把事情的真相告訴記者或者法官。
合理化的忽略。如果犯?jìng)€(gè)小錯(cuò)能帶來(lái)某個(gè)有形的獎(jiǎng)勵(lì),而且被抓到的風(fēng)險(xiǎn)很低,人的大腦就會(huì)為這個(gè)小錯(cuò)進(jìn)行有力的辯解。
舉個(gè)例子:在某個(gè)制藥商的生產(chǎn)線上,一名實(shí)驗(yàn)室助理在匆忙之中忘了把妝全部卸掉,結(jié)果不小心讓一點(diǎn)睫毛膏掉進(jìn)了藥中。這批藥量非常大,相當(dāng)于一個(gè)中等國(guó)家一年的供應(yīng)量。這顆微小的雜質(zhì)在藥里留下了一條細(xì)小的黃色痕跡,但過(guò)了短暫的一瞬間,它就消失得無(wú)影無(wú)蹤。這種藥是用來(lái)救命的,而且很有價(jià)值,里面卻加了一點(diǎn)點(diǎn)應(yīng)該不會(huì)有害的化妝品。
換作是你,你會(huì)不會(huì)舉報(bào)這件事呢?如果你是這名助理的經(jīng)理,她偷偷來(lái)向你求助,你會(huì)不會(huì)把這批藥銷(xiāo)毀?你很清楚,如果藥物的生產(chǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重延誤,病人可能就會(huì)受苦甚至死亡——在這樣的情況下,你會(huì)不會(huì)改變主意?你在做決定的時(shí)候,會(huì)不會(huì)把生產(chǎn)預(yù)算的不斷增加和公司財(cái)務(wù)狀況的不明朗納入考量?你也知道這件事在更大的程度上關(guān)系到上司們的利益,所以他們可能會(huì)對(duì)這起事件視而不見(jiàn)。既然如此,你還會(huì)把問(wèn)題報(bào)上去交給上司處理嗎?
漸漸地,這些最初的小錯(cuò)誤會(huì)累積成更嚴(yán)重的錯(cuò)誤,最終形成習(xí)慣。你明知這些都是壞習(xí)慣,但在那樣的情況下,你會(huì)覺(jué)得這些習(xí)慣的養(yǎng)成是情有可原的,甚至是可以接受的。最后,這些習(xí)慣就會(huì)形成你的道德品質(zhì)。越界在哪一刻發(fā)生,是一件很難確定的事,但在情況剛開(kāi)始變?cè)銜r(shí)回歸正確軌道,總比在全速脫離正確軌道時(shí)進(jìn)行修正容易得多。
記住,權(quán)力讓人腐敗。更多的時(shí)候,權(quán)力會(huì)漸漸地腐蝕人心。而這一切的發(fā)生,往往就是人們用花言巧語(yǔ)為不道德行為辯解所導(dǎo)致的??酥七@種心理機(jī)制的方法有:制定正式的合約和社會(huì)契約,將正確行事的義務(wù)賦予你自己和你的同事;獎(jiǎng)勵(lì)道德行為;設(shè)定一些界限,并把這些界限告訴大家。設(shè)定界限的方法很簡(jiǎn)單:你要問(wèn)問(wèn)自己,有哪些事是你不會(huì)為了獲利或者獲得樂(lè)趣而做的。把這些事情列出來(lái),再把這份列表放在一個(gè)便于定期閱讀的地方,偶爾拿出來(lái)讓團(tuán)隊(duì)成員看看,這樣做能夠提醒大家你的界限是什么。
實(shí)際上,對(duì)許多領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),道德領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)現(xiàn)是沒(méi)有什么捷徑可走的,道路是要一步步走出來(lái)的。因此,道德領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上依賴(lài)于你自己的判斷。正因?yàn)槿绱?,你所面?duì)的道德困境,要么讓人受到孤立,要么讓人難以啟齒,使你在同事面前選擇隱瞞這些難題。承認(rèn)自己左右為難、不知道如何是好,有時(shí)候會(huì)讓人感到難為情。但是,你必須認(rèn)識(shí)到,工作本來(lái)就是這樣的。所以當(dāng)你遇到道德困境的時(shí)候,應(yīng)該開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地去應(yīng)對(duì)。
(摘自《哈佛商業(yè)評(píng)論》)